劉強東《如何用三張表管理75000人》勵志演講稿

各位朋友，大家下午好!

我最討厭講的是心靈雞湯，所以今天不會跟大家講任何的心靈雞湯，特別是創業鼓勵的話。如果有創業者你的激情需要來自於別人的鼓勵的話，我認爲是很可怕的。激情永遠是來源於自己，不是別人的鼓勵。

京東如何用“三張表格”管理75000人?

我今天跟大家分享一下，作爲一家公司其實所有的權力，不管是治理國家還是治理公司，有兩個最重要的。包括家庭，一個人事權，一個財權。管人和管錢，第一堂課和大家分享一下京東是怎麼管理人的，我們XX年做電商的時候，總共是36個人，截止到昨天晚上已經有75000多人，而且年底新增將近4萬名員工，而且還有10萬多名村民代表。

給大家分享一下京東公司的內部幾張表格，第一張表格叫能力價值觀體系，這是京東的第一張管人的表格，最重要的表格。也是我們選人、留人包括辭退，其實用的都是這張表格。如果把一個人用量化標準評分，這是0分，這是100分的話，對所有的員工進行分類，你發現有這樣幾類：

能力和價值觀決定員工是廢鐵、鐵、鋼、金，抑或鐵鏽。

一、能力，也就是業績和績效。

說白了就是你的績效很一般，得分很低。價值觀沒有得分的高低之分，價值觀叫匹配度，任何一家公司都要提出你的價值觀是什麼，企業文化的核心部分。你要對每個人進行一個價值觀匹配度的考覈，比如說一些問卷調查等等，同時在試用期三個月之內，一個人的行爲，所有的行爲都是被他價值觀所左右的。三個月之內對他日常工作的言行觀察，基本上判斷出這個人的價值觀和你的公司價值觀的匹配度是多少。

第一個是問卷測試，第二個是通過日常行爲觀察，二者得到價值觀的匹配。

如果說價值觀得分很低的情況下，在我們內部就稱之爲“廢鐵”。

這樣的員工你在招聘的時候一般不要，這是在你面試的時候把廢鐵棄掉，要不然沒有任何的業績，價值觀跟你公司不太相符。

價值觀有什麼意義?在京東公司用人價值觀第一，能力第二。一個人價值觀不匹配的話，我們從來不用。能力放在第二位考覈。

第二個是他的價值觀跟你非常匹配，但是他的能力績效就是不達標。

能力一般，價值觀匹配度很高，這類人我們稱之爲“鐵”。對待鐵這類的員工我們一般來講會給予至少一次轉崗的機會。比如說你做採銷的，價值觀匹配高，但是能力業績上不去。怎麼辦?你是否有別的喜好和才能，比如說去別的部門，總之我們至少給一次機會，或者培訓的機會，或者轉崗的機會。

如果給完之後還是不行，因爲公司不是一個慈善機構，面臨生存壓力，當一次轉崗或者培訓之後績效達不到要求的話，公司要請他走。大部分的員工，80%的員工能力價值觀都在90分之間，我們稱之爲鋼。這是公司核心的員工主體，一般來講正常的，比較穩定的結構是佔80%。當然還有員工非常強，價值觀和你的公司價值觀匹配度非常高，能力也非常好，這類人我們稱之爲金子。穩定的結構佔20%，有可能是技術人員，不一定是管理人員。

當然還有一類是能力非常強，業績非常好，讓他做某一個採銷非常好，但是他的價值觀跟你的不匹配，這類人最難對待，各個老闆都不太好定奪。特別是不犯錯誤的時候怎麼辦?我們稱之爲這類人叫“鐵鏽”。我們第一時間要幹掉的就是鐵鏽，比廢鐵還要糟糕。爲什麼?廢鐵的能力不行，價值觀不行沒有關係，全世界最大的鐵鏽是誰?希特勒。能力超級強，但是沒有樸實的價值觀，美國是全球主流的價值觀，陷入了二次世界大戰，損失了上千萬、上億。

爲什麼?鐵鏽有腐蝕性，能力強。

這種人會成爲羣體的領導，口才很好，又有能力。有一天他對你公司進行破壞的時候，鐵鏽會造成很大的破壞和殺傷力。鐵鏽百分之、一分鐘、一秒鐘，不管公司業績有多大的損失，我們一分鐘都不留，寧願職位空着，寧願這一塊我不做，我也不讓鐵鏽在這裏。當然這種人能力強，隱藏性很強，發現不了他的價值觀跟你有什麼重大的不同。

不管工作一年兩年還是怎麼着，發現之後立即砸掉。這就是我們公司選人和用人非常重要的表格，每年我們所有公司中高級管理人員，副總監以上都要做一次360度考覈。包括他的能力，一年連續四個季度的業績拿出來得分，通過360度訪談對他的同級別的，上級和所有的下屬都進行訪談，以及無記名打分投票的方式。

還有他的行爲，比如說價值觀不行，說了什麼話，或者做什麼事情覺得他的價值觀不行。或者說非常好的價值觀，你都要拿出例子證明符合公司的價值觀。如果不符合的，價值觀得分偏低的我們立即清除。

這是我們選人的一個表格，爲什麼金子20%?鋼是80%?很多公司進行十多年的打拼，包括京東。人都是在增長的時候，有一天公司業績增速放緩，上市之後、成功之後，這家公司的金子太多了。金子太多是不穩定的結構，會影響公司發展，薪水等等都是有限的。導致很多金子出去創業，紛紛被拉走。

如果說金子只有1%，管理團隊會出現很多問題。經常出事，如果說這家公司財務處了事，人出事，各部門出事，往往是這家公司的金子佔比類過低造成的。如果說高管紛紛離職，說明這家公司的金子太多了。也就是你的現金、獎金、各種資源股票支撐的是20%的金子。二八規則在世界上是存在的，人才結構也是80%的鋼和20%的金子，是相對穩定的團隊結構。

“abc+hr”原則避免單一員工決定生殺大權

把人選了之後，人事權之後是授權。管人怎麼管?誰管誰?怎麼一個管法?我們第二張表格叫“abc原則”。就是我們hrabc，比如說我們每個工作日集團公司支出六個億，其實每週現在兩三張表格。

什麼叫abc呢?按照級別c彙報b，b彙報a。兩級人事權，c是加薪、辭退、獎金、股權等等都由a和b來決定。比如說我只能管公司副總裁，比如說招一個總監都不要經過我面試，對於升職、加薪、授權包括辭退等等我都不知道。但是我們公司設立ceo，這是我知道的。

所以按照abc來講，我是a，子公司下面的副總裁屬於公司的c。

這樣就是爲了避免一個人說了算，同時旁邊還跟着hr。也就是說業務部門說a和b，這個人可以加薪。hr爲什麼在旁邊?沒有提名權，hr是可以審覈，不可以跳過a或者b決定給c升職，給他漲工資，hr沒有這個權力。

對c的提名都是a和b一塊，a不可以跳過b給c加薪和升職。hr是監督你的決定是否符合公司的價值觀和普遍人事的政策。通過這種ab資源就避免了公司單一員工決定生殺的權力。

嚴格控制被管理人數，優化管理質量

第三張表格就是公司的8120原則，就是我們管人的一張表格。

什麼意思?我們認爲一個管理人員最佳的管理數是8到12個人，讓他能夠有足夠的時間思考想戰略，同時也不清閒。我們看到很多公司都是一個人管理兩個人的結構，在京東公司不允許。如果出現這種情況怎麼辦?合併上面的a，變成一個團隊。每個管理人員管理的下屬不能低於8個人，低於的話合併，假如說超過12人了，他的業績受影響了。12個人不是一個死的上限，我們也有副總監管理12個人、18個人。原則上不超過12個人業務不允許分，如果說我的一個副總裁管了9個總監，公司只有一個副總裁，不可能有兩個。一個副總裁管了9個總監、12、13或者15，超過12個之後公司可以考利設立第二個副總裁。

我們很多公司有一個人管一個人的，不超過12個人公司是不可以去分拆業務。20是什麼意思?對公司最低層的管理人員，我們要求每個主管管理人員不低於20個。爲什麼呢?基層員工業務比較單一，我們要求不低於20人，我們有的時候管了50人到80人都存在。這樣就爲了避免公司人浮於事，官太多，人太少。

“2n”原則避免公司幫派與業務依賴

最後一個表格是2n原則，兩件事情在公司是不可以做的，所有加入集團公司的，過去有很多工作經歷。每個人最多隻允許帶原單位的一個人過來，如果帶人多怎麼辦?也歡迎，去別的部門。在你的部門最多隻允許帶一個人，公司原則上不歡迎任何一個管理人員帶原單位的人過來，公司是鼓勵你一個人不要帶過來。很多公司是一個部門來一個頭，帶了很多原部門的人。等待這些人走的時候，發現這些人都走了。這樣是非常可怕的，走的時候損失也很大，我們不可以。

第二個不可以的是，所有管理人員給你一年的時間，找到指定公司的認可的人員，如果找不到的話，第二年新的業務也不會給你，加薪也不會給你。如果兩年之內還是找不到，你不能說這個人就是，我們還要調查。如果找不到的話，公司請你走，必須離職。

第一個原則是避免公司幫派情緒產生，第二個是確保公司必須有人員備份，不會因爲一個高管人員的離職使業務癱瘓。很多人說我有替補人員也害怕，很容易被替代。但是在京東公司我沒有說誰是絕對安全的，我都不是。如果說這家公司業績非常糟糕的話，我是有股票言語權的，但是我沒有非要做這個公司的ceo，每個人要爲公司考慮。

所以說上述說的這四張表格組織了公司選人、用人、留人的基本原則。當然，每個公司都不一樣，所有的行業都不一樣，以上是僅僅針對我們京東過去十幾年用的幾張表格。比如說純技術公司，適當加以改造。但是不管怎麼說，我們創業公司管人是最難的最重要的事情。

如果說一家公司失敗了絕對不是因爲錢的問題，是團隊出了問題。公司成功和失敗永遠是團隊的問題，如果說哪個出了問題，我們從來不想競爭激烈、政策因素、市場因素，我們從來不找，我們就找人的原因，業績不行就是團隊出了問題，我們從來不考慮別的因素。

以上是給大家提供的借鑑，謝謝大家!