合作與競爭的魅力

合作與競爭的魅力一個人不可能獨立地在社會中生活，人與人之間的合作與競爭是我們社會生存和發

展的動力。卡耐基認識到這一點的重要性，並提出了很有價值的觀點。

卡耐基問大家，你對於自己發現的思想，是不是比別人用銀盤子盛着交到你手上的

那些思想，更有信心呢？如果是這樣的話，那麼，如果你要把自己的意見硬塞入別人的

喉嚨裏，豈不是很差勁的作法嗎？若提出建議，然後讓別人自己去想出結論，那樣不是

更聰明嗎？

舉個例子來說明：卡耐基的一位學生，費城的亞道夫?塞諮先生，突然發現他必須

對一羣沮喪、散漫的汽車推銷員灌輸熱忱。他召開了一次銷售會議，鼓勵他們，並希望

他們對他提出各種要求。在他們說話來的同時，他把他們的想法寫在黑板上。然後，他

說：“我會把你們要求我的這些個性，全部給你們。現在，我要你們告訴我，我有權利

從你們那麼得到的東西。”這就是：忠實、誠實、進取、樂觀、團結，每天熱誠地工作

八小時。有一個人甚至自願每天工作十四個小時。會議在新的氣氛，新的啓示中結束。

塞諮先生後來說，自此以後，銷售量上升得十分可觀。

“他們等於和我作了一次道義上的交易，”塞諮先生說，“只要我遵守我的條約，

他們也就決定遵守他們的。向他們探詢他們的希望和願望，就等於在他們手臂上打了他

們最需要的一針。”

沒有人喜歡被強迫購買或遵照命令行事，我們寧願覺得是出於自願購買東西，或是

按照我們自己的想法來做事。我們很高興有人來探詢我們的願望、我們的需要以及我們

的想法。

以尤金?威森的例子再作說明。他在獲知這項真理之前，損失了數不清的佣金。威

森爲一家專門替服裝設計師和紡織品製造商設計花樣的畫室推銷草圖，一連三年，威森

先生每個星期都去拜訪紐約一位著名的服裝設計家。“他從不拒絕接見我，”威森先生

說，“但他也從來不買我的東西。他總是很仔細地看看我的草圖，然後說：‘不行，威

森，我想我們今天談不攏了。’”經過一百五十次的失敗，威森終於明白自己過於墨守

成規；於是他下定決心，每個星期撥出一個晚上去研究做人處世的哲學，以發展新觀念，

創造新的熱忱。

不久，他就急於嘗試一項新方法。他隨手抓起六張畫家們未完成的草圖，衝入買主

的辦公室。“如果你願意的話，希望你幫我一個小忙，”他說，“這是一些尚未完成的

草圖。能否請你告訴我，我們應該如何把它們完成才能對你有所幫助？”

這位買主默默看了那些草圖一會兒，然後說：“把這些圖留在我這兒幾天，然後再

回來見我。”

三天以後威森又去了，獲得他的某些建議，取了草圖回到畫室，按照買主的意思把

它們修飾完成。結果呢？全部被接受了。

從那時候起，這位買主已訂購了許多其他的圖案，這全是根據他的想法畫成的――

而威森卻淨賺了一千六百多元的佣金。“我現在明白，這麼多年來，爲什麼我一直無法

和這位買主做成買賣，”威森說，“我以前只是催促他買下我認爲他應該買的東西。我

現在的作法正好完全相反。我鼓勵他把他的想法交給我。他現在覺得這些圖案是他創造

的，確實也是如此。我現在用不着去向他推銷。他自動會買。”

當提奧多?羅斯福當紐約州州長的時候，他完成了一項很不尋常的功績。他一方面

和政治領袖們保持很良好的關係，另一方面又強迫進行一些他們十分不高興的改革。下

面是他的做法。

當某一個重要職位空缺時，他就邀請所有的政治領袖推薦接任人選。“起初，”羅

斯福說，“他們也許會提議一個很差勁的黨棍，就是那種需要‘照顧’的人。我就告訴

他們，任命這樣一個人不是好政策，大衆也不會贊成。

“然後他們又把另一個黨棍的名字提供給我，這一次是個老公務員，他只求一切平

安，少有建樹。我告訴他們，這個人無法達到大衆的期望，接着我又請求他們，看看他

們是否能找到一個顯然很適合這職位的人選。

“他們第三次建議的人選，差不多可以但還不太行。

“接着，我謝謝他們，請求他們再試一次，而他們第四次所推舉的人就可以接受了；

於是他們就提名一個我自己也會挑選的最佳人選。我對他們的協助表示感激，接着就任

命那個人――我還把這項任命的功勞歸之於他們……我告訴他們，我這樣做是爲了能使

他們感到高興，現在該輪到他們來使我高興了。

“而他們真的使我高興。他們以支持象‘文職法案’和‘特別稅法案’，這類全面

性的改革方案，來使我高興。”

羅斯福儘可能地向其他人請教，並尊重他們的忠告。當羅斯福任命一個重要人選時，

他讓那些政治領袖們覺得，他們選出了適當的人選，完全是他們自己的主意。

長島的一位汽車商人，利用同樣的技巧，把一輛二手貨汽車，成功地賣給了一位蘇

格蘭人及他的太太。這位商人帶着那位蘇格蘭人看過一輛又一輛車子，但總是不對勁。

這不適合，那不好用，價格又太高，他總是說價格太高。在這種情況下，這位商人就向

卡耐基班上的同學求助。

同學們勸告他，停止向那位“蘇格蘭人”推銷，而讓他自動購買。大家說，不必告

訴“蘇格蘭人”怎麼做，爲什麼不讓他告訴你怎麼做？讓他覺得出主意的人是他。

這個建議聽起來相當不錯。因此，幾天之後，當有位顧客希望把他的舊車子換一輛

新的時，這位商人就開始嘗試這個新的方法。他知道，這輛舊車子對“蘇格蘭人”可能

很有吸引力。於是，他打電話給“蘇格蘭人”，請他能否過來一下，特別幫個忙，提供

一點建議。

蘇格蘭人來了之後，汽車商說：“你是個很精明的買主，你懂得車子的價值。能不

能請你看看這部車子，試試它的性能，然後告訴我這輛車子，應該出價多少才合算？’

“蘇格蘭人”的臉上泛起“一個大笑容”。終於有人來向他請教了，他的能力已受到賞

識。他把車子開上皇后大道，一直從牙買加區開到佛洛里斯特山，然後開回來。“如果

你能以三百元買下這部車子，”他建議說，“那你就買對了。”

“如果我能以這個價錢把它買下，你是否願意買它？”這位商人問題。三百元，這

是他的主意，他的估價。這筆生意立刻成交了。

讓別人覺得辦法是他或她想出來的，不只可以運用於商場和政壇上，也同樣可以運

用於家庭生活之中。奧克拉荷馬州吐薩市的保羅?戴維斯，告訴班上同學他是如何地運

用這個原則：

“我的家庭和我享受了一次最有意思的觀光旅行。我以前早就夢想着要去看看諸如

蓋弟斯堡的內戰戰場、費城的獨立廳等等的歷史古蹟，以及美國的首都，法吉谷、詹姆

斯臺以及威廉士堡保留下來的殖民時代的村莊，也列在我想造訪的名單上。

“在三月裏，我夫人南茜提到她有一個夏天度假計劃，包括遊覽西部各州，以及看

看新墨西哥、阿利桑那州、加州以及內華達州的觀光勝地。她想去這些地方遊玩已經有

好幾年了。但是很明顯的，我們不能既照我的想法又照她的計劃去旅行。

“我們的女兒安妮剛剛在國中讀完了美國曆史，對於在美國發生的各件事件都極感

興趣。我問她喜不喜歡在我們下次度假的時候，去看看她在課本上讀到的那些地方，她

說她非常喜歡。

“兩天以後，我們一起圍坐在餐桌旁。南茜宣佈說，如果我們大家都同意，在夏天

度假的時候將去東部各州。她還說這趟旅行不但對安妮很有意義，對大家來說，也是一

件令人興奮的事。”

一位x光機器製造商，利用這同樣的心理戰術，把他的設備賣給了布魯克林一家最

大的醫院。那家醫院正在擴建，準備成立全美國最好的x光科。l大夫負責x光科，整天

受到推銷員的包圍。他們一味地歌頌、讚美他們自己的機器設備。

然而，有一位製造商卻更具技巧，他比其他人更懂得對付人性的弱點。他寫了一封

信，內容大致如下：

“我們的工廠最近完成了一套新型的x光任務。這批機器的第一部分剛剛運到我們

的辦公室來，它們並非十全十美。

我們知道，我們想改進它們。因此，如果你能抽空來看看它們並提出你的寶貴意見，

使它們能改進得對你們這一行業有更多的幫助，那我們將深爲感激。我知道你十分忙碌，

我樂於在你指定的任何時候，派車子去接你。”

“接到那封信時，我感覺很驚訝，”l大夫在班上敘述這件事說，“我既覺得驚訝，

又覺得受到很大的恭維。以前從沒有任何一位x光製造商向我請教，這使我覺得自己很

重要。那個星期，我每天晚上都很忙，但是我還是推掉了一個晚餐約會，以便去看看那

套設備。結果，我看得愈仔細，愈發覺自己十分喜歡它。

“沒有人試圖把它推銷給我。我覺得，爲醫院買下那套設備，完全是我自己的主意。

我接受了那些優越的品質，於是就把它訂購下來。”

愛默生在他的散文《自己靠自己》一文中說：“在天才的每一項創作和發明之中，

我們都看到了我們過去放棄的想法；

這些想法再呈現在我們面前的時候，就顯得相當的偉大。”

愛德華?豪斯上校，在威爾遜總統執政期間，在國內及國際事務上有極大的影響力。

威爾遜對豪斯上校的祕密諮詢及意見依賴的程度，遠超過對自己內閣的依賴。

豪斯上校利用什麼方法來影響總統呢？

“‘認識總統之後，’豪斯說，‘我發現，要改變他看法的最佳辦法，就是把這種

新觀念很自然地建立在他的腦海中，使他發生興趣――使他自己經常想到它。第一次這

種方法奏效，純粹是一個意外。有一次我到白宮拜訪他，催促他執行一項政策，而他顯

然對這項政策不表贊成。但幾天以後，在餐桌上，我驚訝地聽見他把我的建議當作他自

己的意見說出來。’”豪斯沒有打斷他說：“這不是你的主意。這是我的。”他太老練

了。他不願追求榮譽，他只要成果。所以他讓威爾遜繼續認爲那是他自己的想法。豪斯

甚至更進一步，他使威爾遜獲得這些建議的公開榮譽。

卡耐基告誡我們，我們明天所要接觸的人，就象威爾遜那樣具有人性的弱點，因此，

讓我們使用豪斯的技巧吧。

幾年以前，一個在新布侖茲維克的人，在卡耐基身上應用了這項技巧，從而使卡耐

基照顧了他的生意。那時，卡耐基正計劃到新布侖茲維克去釣魚及劃獨木舟，於是寫信

給觀光局，向他們索取資料。卡耐基立刻就收到了各個露營區及鄉道所寄來的無數信件、

小冊子以及宣傳單，被弄得頭昏腦脹無所適從，不知道選哪一個好。有家營區的主人作

了一件很聰明的事，他把他曾經服務過的幾個紐約人的姓名和電話號碼寄給卡耐基，並

請打電話給他們，讓卡耐基自己去發現他究竟有什麼好條件。

卡耐基很驚訝地發現，名單上竟有他所認識的一個人。於是打電話給他，詢問他的

看法，然後卡耐基立刻打電報把抵達的日期通知那家營區。

其他人想向卡耐基強迫推銷，但另外一個人卻讓卡耐基把自己推銷出去。自然就獲

得了成功。

在二十五個世紀之前，中國的哲人老子說了一段話，本書的讀者今天可能還用得上：

“江海所以能爲百谷王者，以其善下之，故能爲百谷王。

是以欲上民，必以言下之；欲先民，必以身後之。是以聖人處上而民不重，處前而

民不害。”

所以，如果你想影響他人接受你的思想方式，請記住這條規則：

“讓他人覺得這個想法是他自己的。”

有一次，查爾斯?史考伯手下的一名工廠經理來向他討教，因爲他的員工一直無法

完成他們份內的工作。

“象你這樣能幹的人，”史考伯問，“怎麼會無法使工廠員工發揮工作效率？”

“我不知道，”那人回答，“我向那些人說盡好話，我在後面推他們一把，我又發

誓又詛咒的，我也曾威脅要把他們開除，但一點效果也沒有。他們還是無法達到預定的

生產效率。”

當時日班已經結束，夜班正要開始。

“給我一根粉筆，”史考伯說。然後，他轉身面對最靠近他的一名工人，問道：

“你們這一班今天製造了幾部暖氣機？”

“六部。”

史考伯不說一句話，在地板上用粉筆寫下一個大大的阿拉伯數字：“6”，然後走

開。

夜班工人進來時，他們看到了那個“6”字，就問這是什麼意思。

“大老闆今天到這兒來了，”那位日班工人說，“他問人們製造了幾部暖氣機，我

們說六部。他就把它寫在地板上。”

第二天早上，史考伯又來到工廠。夜班工人已把“6”擦掉，寫上一個更大的“7”。

日班工人早上來上班時，當然看到了那個很大的“7”字。

原來夜班工人認爲他們比日班工人強，他們當然要向夜班工人挑戰。他們加緊工作，

那晚他們下班之後，留下一個頗具威脅性的大“10”字。情況顯然逐漸好轉。

不久之後，這家產量一直落後的工廠，終於比其他的工廠生產得更多。

原因何在？

讓史考伯用他自己的話來說明。“要使工作能圓滿完成，”史考伯說，“就必須激

起競爭。我指的並非是賺錢的卑鄙手段，而是激起超越他人的慾望。”

超越他人的慾望！挑戰！是振奮人們精神的一項絕對可靠的方法。

如果沒有人向他挑戰，提奧多?羅斯福可能就不會成爲美國總統。當時，這位義勇

騎兵隊一分子剛從古巴回來，並被推選出來競選紐約州州長。結果，反對黨發現他不再

是該州的合法居民；羅斯福被嚇壞了，想退出。但這時，托馬斯?科力爾?普列特提出

挑戰。他突然轉身面對羅斯福，大聲叫起來：“聖璜山的這位英雄，難道只是一名懦

夫？”

於是羅斯福留下來接受挑戰――其餘的全是歷史了。這項挑戰不僅改變了他一生；

對於美國曆史也有真正的影響。

“每個人都有所畏懼，但是勇敢的人把他們的畏懼放在一邊而勇往直前，結果有時

會通往死亡，但最終總是通向勝利。”

這是古代希臘帝王的言論。什麼東西還比克服困難的機會所能提供的更具挑戰性？

查爾斯?史考伯深知挑戰的效力，普列特和艾爾?史密斯也懂得這一點。

艾爾?史密斯在擔任紐約州州長的時候，就應用過這個方法。辛辛監獄，魔鬼島西

方最惡名昭彰的一座監獄，一名管理人空缺了。那座監獄醜聞滿天飛――醜聞以及一些

惡毒的謠言。史密斯需要一個強人來管理。但是，找誰呢？他派人把新漢普頓的劉易士

?路易斯請來。

當劉易士站在他面前的時候，他愉快地說：“你去主持辛辛監獄，如何？他們那兒

需要一個有經驗的人。”

劉易士?路易斯非常爲難，他深知辛辛的危險。這是一個政治性的職位，是政治奇

想中的攻擊目標。典獄長來了又走――其中有一個只幹了三個星期。他必須考慮他的前

途，這是否值得冒險？

史密斯看到他猶豫不決，於是往椅背一靠，露出笑容。他說，“我不責備你嚇成這

樣子。這不是個容易應付的地方，它需要一個人物到那邊坐鎮。”

史密斯提出了挑戰，劉易士很喜歡去擔任一個需要大人物坐鎮的職位。

於是他去了，並且堅持下去，成了當代最著名的典獄長。

他曾在電臺裏廣播；他的監獄生活的故事也被改編成十幾部電影。而他的罪犯“人

性化”，在監獄改革上帶來了奇蹟式的改變。

哈維?懷爾史東，偉大的火石輪胎及橡膠公司的創始人。

他說：“我發現，光用薪水是留不住好員工的。我認爲，是工作本身的競爭……”

偉大的行爲科學家之一佛瑞德瑞克?侯茲柏也同意這種說法。他深入研究了好幾千

名從工廠作業員到高級經理的工作態度。他所發現的激勵工作的最大因素是什麼？工作

上具有刺激性？鈔票？良好的工作環境？福利？都不是。激勵人們工作的主要因素之一

是工作本身。如果工作令人興奮和有趣，負責工作的人就會渴望去做，而且努力把工作

做好。

這就是每個成功的人所喜愛的：競爭和自我表現的機會，證明他自己的價值、超越、

獲勝的機會。渴望超越別人，渴望有一種重要的感覺。

所以，如果你想使人們――有精神、有勇氣的人――接受你的想法，請向他們：

“提出挑戰。”

下面的分析或許對你理解合作與競爭有些幫助。

爲什麼人生自立要合羣？這裏有兩個方面的道理。首先，從客觀方面說，人生的實

存狀態，就是以羣體的方式實現的，絕對孤立的個體不可能實現人生。因爲，人自身生

存所需要的物質資料和精神資料，不可能完全由個人的活動來取得和滿足，個人的體力、

智力有限，而且必須在羣體的活動和交往中得到發展。不僅如此，個人在生活中所遇到

的困難、危機，也不可能完全由自己的力量得到解決，必須得到他人或集體的協助、支

持才能解決。所以，人必須相互依存、相互聯繫才能生存。人是作爲關係而存在的，這

是人生的實存狀。

其次，從主觀方面說，人之爲人是能夠意識到羣體的關係和聯繫的，因此應當在理

智和情感上，自覺地、主動地去適應和促成必要的、有益的羣體關係。所謂“合羣”，

正是強調在認識客觀存在的羣體關係的基礎上，自覺地、主動地去維護或促進羣體的正

常關係，使人生得到健康、順利的發展。

客觀方面所揭示的是人生的“實存”，主觀方面所要求的就是“應該”。這就是說，

人生不僅是羣體的，而且應該是自覺去過羣體生活的，應該能夠合羣、善於合羣。人只

有能合羣、善於合羣，才能積極維護和促進羣體的生存和發展，同時也才能使個體更好

的自立。這就是個人只有在羣體中才能得到發展的道理。

自立與合羣，是人生得以全面發展的兩個主要方面，特別是在現代社會商品經濟普

遍發展的條件下，要使個性的全面發展和能力的全面發展成爲可能，就必須把自立與合

羣結合起來，在競爭與協作中，全面發展自立與合羣的能力。

人生的自立與合羣，蘊含着積極的競爭與協作。競爭與協作，都是人生進取與事業

成功的機制。

積極的競爭，也可以稱作良性的競爭，是人類生長、完善和社會發展的普遍現象。

不過在專制的、強制的社會制度和環境中，這種競爭機制得不到正常地、良性地施展，

常常釀成嫉妒、詭計，甚至撕殺；而在比較自由、民主的制度和環境中，競爭能夠得到

正常的、良性的發展，在社會生活中普遍發生作用。其實，競爭在最早普遍施展的英國，

也是與競賽作同義理解的，而且作這種理解的就是講出“人對人是狼”的霍布斯。在他

看來，競爭者爲取得成功，“奮力自強以圖與對方相匹敵或超過對方，就謂之競賽”。

但這種競賽如果加進自私的目的和自私的手段，就會變爲互相敵對和損人利己的爭鬥。

由此，他提出保證個人生存權利的契約論和自然法，以約束個人的爲所欲爲。這就要求

有爲達到利己目的的履行契約的協作。

十九世紀的英國空想社會主義者威廉?湯普遜，曾經從功利主義觀點上對歷史上的

競爭作過比較分析。他首先肯定謀求利益的動機，對勞動者來說是一時也不可缺少的推

動力。

要充分發揮這種動力的作用，就要使勞動者有條件發揮自己的能力。這就是要使勞

動者得到自己的勞動成果，並因努力勞動而得到獎勵。如果用強迫勞動和專制統治的辦

法壓抑勞動者，那麼無論在經濟上還是在道德上，都將是對社會的危害和損失。因此，

他肯定個人競爭制度比起強制制度與非自願制度來，具有很多的優越性。但是，鑑於資

本主義私有制中的利己主義支配，使競爭成爲貪得無厭、損人利己、損公益私的手段，

因此他試圖尋求一種既能保持競爭的優越性，又能避免競爭所帶來的流弊的制度。按照

他的理想，實行這種競爭加合作的制度，就能實現個人利益與社會整體利益的結合。他

的思想具有永久的魅力。

競爭是生物界和人類社會的一個普遍規律。積極的、良性的競爭是應當肯定的。所

謂競爭，就是充分發揮自己的才能，追求成功，併力求超過他人，成爲先進者。這種競

爭就是自立、自強、改爲天下先。在正當的目的、手段和方式下的競爭，能使每個人的

智慧、才能和人格，得到充分的發展和表現，從而大大提高人生的效率，實現理想目標。

因此，只有在競爭中自立、自強的個體所組成的羣體，纔能有整體的活力和創造力，沒

有競爭的個體所組成的羣體，是缺乏生命力和創造力的。因此，競爭是羣體發展和富有

創造力的根本機制。

但是，個人的競爭性要能夠正常發揮，同時必須發展羣體意識，積極與他人協作、

互助。競爭本身是智慧、才能的比賽，同時也是品德、人格的比賽。在競爭中，競爭者

一方面要不怕強者，不怕嫉妒，敢於爭強，力求爭先；另一方面，又需要善於同他人協

作、互助，增長羣體情感和合作精神。事實上，競爭本身就需要互助、信息交流、友誼

鼓勵和支持，情緒安慰及緊張後的娛樂，在交際和協作中，得到知識，增長經驗，提高

取得成功的能力。正是競爭激發着人們強烈的協作願望和行動。

從另一方面看，個體的競爭也必須以促進羣體的協作爲條件。如果競爭妨害羣體的

協作，削弱或破壞羣體的發展，這樣的競爭不但不能促進個體完善、社會發展，而且必

然成爲社會腐敗、個體墮落的因素。因爲個體只有以正當的目的、正當的手段，以正當

的方式，進行競爭，纔能有利於羣體的聯合與協作，那種個人主義、自私自利的爭勝鬥

強，就是常言所指的“害羣之馬”。

這種又競爭又協作的人生狀態能否實現？理想的模式固然難說。但在經驗生活中，

這樣的典型還是有的。一般來說，日本人的人生方式，就是個體與羣體並重、競爭與協

作結合的。一個典型的日本人，不僅具有強烈的成就動機和競爭取勝的精神，而且同時

又非常注重集體意識，善於合作與協調。

這就是日本人的自我表現與自我剋制統一的性格。美國曆史學家埃德溫?賴肖爾贊

揚日本人無疑比多數西方人具有更多的集體傾向，而且在互助合作的團體生活中形成了

這方面的高超技巧。但是，他又強調指出，日本人具有濃厚的個人意識，在把個人從屬

於集體的同時，在其他方面仍然保持着強烈的個性意識，頑強地表現自己，積極奮鬥，

幹勁十足。

據說，日本人流行一句話：一箇中國人可以幹得過一個日本人，但三個中國人卻幹

不過三個日本人。這話顯然是說中國人有個人競爭和成功的能力，但是不善於集體協作，

去發揮協作和整體的力量。這話有偏頗，也有道理。

一個民族最危險的是墨守陳規，不敢改革；一個人最糟糕的是知足常樂，不求進取。

要樹立起競爭觀念，就必須破除知足常樂的舊觀念。所謂“知足常樂”，就是滿足自己

的眼前所得，保持自己的安樂。這種處世態度，並不只是指日常生活不奢求，而是一種

保守主義、利己主義的人生哲學。中國春秋時代的老子宣傳“無爲而治”，提倡“知

足”、“知止”、“無慾”、“不爭”。他認爲人生在世如能滿足自己的所得，如此不

爭，不但可以保持內心的清靜和愉快，而且還可以免遭屈辱和災禍，即所謂“知足不辱，

知止不殆”，“禍莫大於不知足”，只有知足知止，無慾不爭，才能長樂久安。顯然，

這是一種保守的、消極的人生哲學。

首先，知足者的知足，不論是夜郎自大還是甘居中游，都是形而上學思想的表現。

它不僅違背事物發展的規律性，而且也不符合人自身進步的內在要求。事物是不斷變化、

發展的，人生也總得有所發現、有所創造，永不知足地積極進取，自強不息。在學習、

勞動和工作中，永不滿足於已有的成績，總是看到不足、以成績爲起點，向着更高的目

標積極進取，就會不斷達到新的成就，在日新月異的進步中得到安樂和幸福、生活的經

驗證明，“樂”不在於“知足”，而在於“不知足”；

知足者常憂，不知足者常樂，這纔是人生的邏輯。

其次，“知足常樂”這種處世哲學的背後，隱藏的是狹隘的利己主義打算。它所追

求的快樂，是個人“知足”之樂。這樣的知足一旦得不到，就會產生對生活的不滿、妒

嫉，甚至對人生失望。因爲這種追求和滿足的只是一個“自我”，如果這個“自我”不

能滿足，那麼僅有的一點得意和快樂就會轉化爲痛苦。

當然，指出“知足常樂”的人生哲學的狹隘和片面，並不是說任何情況下都不能講

知足。知足還是不知足，要看具體情況。在一定意義上，“知足”也可以使我們今昔對

比，更加珍惜今天的進步和幸福，防止因物質享樂慾望的不知足而貪婪和墮落。但是，

決不能離開自強、進步談知足。對於“不知足”也要作具體分析，並不是任何“不知足”

都是可取的。那種好高騖遠、貪得無厭的不知足，同消極的自私的“知足”一樣，也會

破壞正常的、積極的競爭和協作。

在人生過程中，正確地對待競爭，必須注意同他人的聯合和協作，在聯合與協作過

程中，既要有“改爲天下先”的勇氣，又要注意把個人的作用同羣體的力量結合起來。

要競爭，就必須克服自卑心理、嫉妒心理。要在競爭中取勝，要克服輕慢心理，要看到

競爭者之間的差別不是絕對的，而是相對的，在一定條件下是可以轉化的，既不要大意，

也不要懼怕強手而怯步；要有不畏強手，絕不示弱的精神和拼勁。當然，不示弱，也要

根據實際對比力量，不能盲目自信，盲目輕慢對手，以致作毫無把握的競爭。人生的積

極競爭，是在共同幸福，進步前提下的友好競爭。這種競爭本質上是一種競賽，既要有

求勝、成功的強烈願望，又要搞好協作、協調、以正當的手段和方式進行競爭，以利於

共同進步和共同事業的發展。

也許你知道s?胡洛克這個人，他是美國第一流的音樂經紀人。他跟藝術家們打了

二十年的交道：查里亞賓、伊莎都拉?鄧肯、拔夫洛華，這些都是世界聞名的藝術家。

胡洛克先生告訴卡耐基：“我跟那些明星們接觸所學到的第一件事就是同情，同情。對

他們那種孤癖、固執、暴躁，甚至有些不通情理的怪脾氣同樣需要同情。”

他曾經擔任著名的男低音歌唱家查理亞賓的經紀人達三年之久。這位男低音風靡大

都會歌劇院，但他的脾氣很怪，象一個被寵壞了的小孩子；用胡洛克先生的話說：“常

常令人頭痛。”

有一回，查理亞賓在要上臺演唱的那天中午，突然打電話給胡洛克。他說：“我的

喉嚨不舒服，象一塊生的碎牛肉，今晚不能上臺演唱了。”胡洛克先生這下可急壞了，

但是，他沒有同他爭吵。他知道這樣做只會把事情弄僵。於是，他馬上趕到查理亞賓的

旅館，一見面就表現得十分同情。“怎麼啦，可憐的朋友？”他很憂傷地說：“你的感

覺怎麼樣？如果你不能演唱，我想應該把這場演唱會取消。這只不過使你損失一兩千元

而已，但是跟你的名譽比較起來，這算不了什麼。”

這時，查理亞賓嘆口氣說：“五點鐘你再來一趟吧。也許那時候我的嗓子會好一

點。”

下午五點鐘，胡洛克先生又趕到他的旅館，仍舊是一副十分同情的姿態。他再度堅

持取消演唱。查理亞賓又嘆了口氣，他要胡洛克過一會再去看看他，也許那時他會更好

一些。

七點三十分，這位男低音終於表示同意登臺演唱了。因爲他得到了同情，他不能使

胡洛克難堪。

胡洛克對卡耐基說：“在那種情況下，同情他，是使他走上舞臺的唯一方法。”

人們需要同情。同情是人與人之間合作的重要感情基礎。

如果你擁有某種權力，那不算什麼；如果你擁有一顆富於同情的心，那你就會獲得

許多權力所無法獲得的人心。

因此，如果你想讓別人接受佻的思想，和你更好地合作，不要忘了這一信條：

對別人的想法和希望表示同情。

談判不僅僅是參與談判雙方的實力對比，而且是智慧和耐性的競賽。簽訂任何一個

協議，從某種意義上說，是磨出來的。辦任何事都需要耐心，談判作爲一門複雜系統的

工程，更需要忍耐。

日本有不少人是世界上著名的談判專家，被稱爲談判高手。他們談判成功的訣竅之

一就是具有很強的耐心，對許多問題絕不會立即作答。有一次，日本一家航空公司就引

進法國飛機的問題與法國的飛機制造廠商進行談判。爲讓日方瞭解產品的性能，法國方

面作了大量的準備工作，各種資料一應俱全。談判一開始，急於求成的法方代表口若懸

河，滔滔不絕地進行講解，翻譯忙得滿頭大汗。日本人埋頭做筆記，仔細聆聽，一言不

發。法方最後問道：“你們覺得怎樣？”日本代表有禮貌地回答說：“我們不明白。”

“不明白？這是什麼意思？”法方代表焦急地問道。日方代表仍然以微笑作答：“不明

白，一切都不明白。”法方代表看到一切都要前功盡棄，付之東流，沮喪地說：“那

麼……你們希望我們怎麼辦？”日方提出：“你們可以把全部資料再爲我們重新解釋一

遍嗎？”法方不得已，又重複一遍。這樣反覆幾次的結果，日本人把價格壓到了最低點。

日方抓住法方代表急於達成協議的弱點，以“不明白”爲藉口，施以拖延戰術，迫使對

方主動把價格壓下來。

所以，一項談判往往需要通過長時間的努力才能達成。除了命名用談判技巧外，還

有更深一層的原因，就是任何公平可行的時間去理解它，適應其中必然包含的新事物新

概念。當我們摒棄舊有的東西接受新鮮事物時，會有很大阻力，所以要最後接受新鮮事

物，必須給別人充分的時間讓他們去理解。

沒有耐心是辦不成事的，更不用說辦大事。在談判中，具有耐心，善於使用拖延戰

術，將使你在談判之中佔據主動，然後在適當時機答應對方一項條件，則更容易達成協

議。