傻瓜和混蛋 你與誰共事

在每一個工作的人身邊，都會存在兩種類型的共事者。

一種人可以被稱爲“傻瓜”。傻瓜的關鍵詞包括：個人能力有限，按部就班，不敢越雷池一步，與人相處一團和氣，賣苦力並且通常力氣使不到點子上。這樣的人不會搶別人的風頭，和他在一起，別人可能會掌握十二分的主導權。

還有另外一類人是“混蛋”。他們桀驁不馴，個人能力很強，喜歡逞匹夫之勇，崇尚個人英雄主義，沒有團隊合作精神，不把別人放在眼裏，頤指氣使，總是盤算着超越自己的上司，總是挑戰公司常規，因而極有可能成爲公司文化和制度的蛀蟲。這種人就像明星一樣，光芒耀眼，蓋過所有人的風頭，讓身邊人覺得沒有立足之地。

那麼，你更喜歡與哪一種人共事呢？你希望共事者能夠一點也不走樣地執行你的命令，並且對方也以同樣的要求來約束你，就像玩“copy不走樣”的遊戲一樣嗎？或者你更希望共事者能夠提供創新的建議和想法，雖然有時這種建議可能是一種搗亂甚至是一種威脅，並且這個人本身就像刺蝟一樣扎人？

你選擇混蛋還是傻瓜

清華大學mba同學會主席馮超文以前在一家國企做銷售部經理。當時在他手下，有一個非常聽話的技術服務部經理。這個人非常敬業，並且技術能力非常強。

有一次，凌晨兩點的時候，有客戶打來電話，要求修理機器。其他人都不願去，惟獨他去了。正是由於這件事，馮超文後來將他升任爲技術服務部經理。

可是到了管理崗位上以後，這位經理在制度建設等方面卻顯得“先天不足”。馮超文說：“他對待下屬，態度簡單直接，不夠變通，激勵手段也很單一。有的時候，給員工獎金可能還不如給他們放探親假，他卻不懂得按照員工的不同需求區別對待。在分配任務的時候，他也簡單粗暴，哪怕員工生病了，他也按常規分配任務。”做事多數只靠自己的蠻力，不管使力氣的方向對不對。他們平時循規蹈矩，所有規章制度都爛熟於心，就算碰到火燒眉毛的事情，他們也只按照常規辦事。在他們心裏，辦好事情不是目的，不觸怒別人或者不違反規則纔是目的。

如果處在平級的地位上好麗友羅世（北京）諮詢有限公司運營部的劉軍願意和這樣的人做同事。

“自私點講，每個人都希望自己在這個部門是最優秀的，因此，和傻瓜做同事應該是最嚮往得到的結果。我想不用多解釋，爲什麼呢？因爲大家都知道，自己優秀了就意味着能都拿到更多的薪水並獲得升遷的希望。”劉軍說。

不過劉軍的喜好是隨着身份的變化而變化的。如果他處在上司的位置上，他寧願選擇“混蛋”。

“也許這些聰明的人在工作中表現得比較自負、傲慢或者難以相處，但誰都知道這不是主要矛盾。他們的聰明才智可以給部門帶來直接的利益。而管理者應當有能力在中間協調、安撫，使得這些人能相對更加舒服的在一起工作。”

並不是每個人都像劉軍那樣願意在傻瓜同事中顯示出自己的優秀。因爲問題在於，傻瓜同事是不是一定能夠襯托出你的優秀呢？還是會把你一起拖進傻瓜的隊伍裏？

夏鷹是某公司的公關部主任。她認爲，在工作中，雖然傻瓜很聽話，很願意合作，但是並不一定能真的辦好事情。夏鷹認爲，和傻瓜做同事，自己的工作量會成倍往上翻，而且永遠要準備好做亡羊補牢的工作。

“你可以告訴一個死板的人，這個工作一步一步應該怎麼辦，他全都會記得。”夏鷹說，“但是到了實際情況裏，可能會發生各種各樣的變化。遇到變化的時候，他如果還是按照原來的辦法走，那肯定不行。而這種時候你又不知道發生了什麼變化，不可能遙控指揮。所以，和聰明人一起工作，纔會省心省力，因爲聰明人知其然，也知其所以然，稍微點撥一下就可以了。”

傻瓜的死板和不開竅，不僅會影響到與他共事的人的表現，還可能將整個團隊導向“系統性錯誤”。

何京玉說：“如果我是一個團隊的領導人，手下的人都不如我聰明，就很容易變成一人獨裁，有的時候整個團隊就都朝着一個錯誤的方向去了。”所以，在團隊裏安插一個“混蛋”，對所有事情都指手畫腳，提出異議，也不是一件壞事。何京玉從前的老闆就曾經在他身邊安插了這麼一個混蛋。這個混蛋每次都與何京玉擡槓，但總有些時候能夠讓何京玉認識到自己某些決策的欠妥之處。

與混蛋共事的哲學

在每個人的職業生涯中，真正給他們帶來挑戰和進步的，是如何與身邊的“混蛋”們相處。

利樂中國企業傳播總監楊斌在接受採訪時，曾經半開玩笑地說：“要和聰明但是沒有團隊精神的人共事，很難。最好的辦法就是想方設法讓他栽跟頭！一定要讓他栽跟頭！”

楊斌從前在偉達公關公司工作時，有一家客戶公司的品牌經理就是一個非常自以爲是的人。在共事的過程中，楊斌發現這個品牌經理領導的團隊怨言頗多，這也直接影響到了楊斌的工作。後來，楊斌就找了一個機會，在私下裏找這位品牌經理聊天，告訴他：“你最大的損失就是隻看到自己，管理者應該能夠調配其所有人的力量。否則的話，你還不如去做一個專家或者牙醫，但是不能做管理者。”

當然，並不是每一次，你都能夠這樣直接地向任何一個“混蛋”指出他的不足之處。夏鷹將與混蛋之間的鬥智鬥勇和化敵爲友，歸納爲是一種“工作的樂趣”。

馮超文則信心滿滿地說：“沒有打不下的市場，沒有攻不下的人。”馮超文當時在那家國企時，負責長春和哈爾濱兩個分公司的銷售業務。一段時間之後，他發現自己下達的命令，哈爾濱的副總經理不那麼當回事了。這個副總經理，在具體業務上能力非常強。每當馮超文提出一個建議，哈爾濱的副總經理就用這句話擋駕：“你不瞭解我們這裏的情況！”這句話讓馮超文無言以對。

怎麼辦？最後馮超文用三招，攻下了哈爾濱的副總經理。

首先，他跑到哈爾濱去駐紮了兩個月時間，跑遍了當地所有的縣鄉市。哈爾濱的副總經理原來頗爲自負，認爲兩個月的時間太短，馮超文無法瞭解太多情況，結果卻大跌眼鏡。其次，馮超文向老闆提議，將哈爾濱分公司的財務和售後服務等權力收歸總公司，也就是直接歸馮超文控制。第三，將長春和哈爾濱的業務對調。馮超文藉機將這位副總經理的人馬安插到自己人的手下。

“一定要摸清對方要得到什麼。以前在公司，每次召開中層會議時，我們會挨個把能人聊一聊。情報一定要準確。然後看看那些能人想要得到的東西與你的管理目標是否吻合。”何京玉說。

何京玉說：“給能力強的人定目標，永遠要高那麼一點，讓他夠不到。”

楊斌就曾經用這招來管理自己手下的“混蛋”。以前在她的公關團隊裏面有一個年輕員工，自恃聰明，天天把“我很聰明”掛在嘴上。“那時候，他還是一個諮詢師。他如果升職，用這種態度去管理客戶和團隊，肯定不行。於是楊斌給他很大的目標，告訴他將來要能夠取代自己；還問他，敢不敢當着全球總經理的面，說自己是公司裏最聰明的人？如果不敢，明年就好好想想怎樣協同客戶和團隊來和你一起工作。”

除了定更高的目標，對於那些能幹的“混蛋”，還要進行柔性的約束。

五六年前，馮超文在從前的公司工作時，從一個普通的銷售員升任到領導的位置，只花了一年時間。團隊裏有一個車間主任張師傅，比馮超文大三歲，在公司資歷很老，當然不服氣。張師傅至少在會議上頂撞過馮超文三次。後來，團隊裏要選派明星員工去參加一個價格不菲的培訓，馮超文還是選派了張師傅。

何京玉也曾經給一位自恃甚高的“混蛋”，提供了提早轉正的機會。

不過，對“混蛋”的網開一面，可能會在團隊裏起到破壞性的影響，讓其他員工心有不服，引導他們都走上混蛋的道路。因此，馮超文還強調要對“混蛋”們恩威並重，給他們足夠的業績壓力，同時也有高額的獎勵。

來源：新華網