五措施應對薪酬管理難題

相關薪酬評估報告表明，從1998年～2003年5年的時間裏，管理人員的薪酬水平翻了一番，而薪酬管理卻日益成爲企業的“心愁”。通過近兩年來與幾百家國內企業近距離的接觸，筆者瞭解到，企業薪酬管理的困惑主要有以下5個方面——

困惑一：員工價值回報原則定義不清

如何認可員工的貢獻是企業的價值觀的體現，一旦價值與薪酬掛鉤就必須有一整套完善而嚴謹的評價系統支持這種運作。

當前西方運行的兩套薪酬系統，即：能力型薪酬(回報基於素質模型的個人能力評價，其目的是鼓勵員工按照設計的模式發展能力)和績效型薪酬(回報基於評價員工的工作成果及工作過程中的行爲表現)，與薪酬直接掛鉤只能選擇其中一種價值原則。大多數中外企業實行的都是績效型薪酬，即將績效考覈結果與薪酬直接掛鉤，公司與員工雙方均十分清晰這套價值系統並專注努力工作以爭取高業績。然而，如果將兩者同時與薪酬掛鉤就會出現難以解釋清楚的狀況。

案例： 一家百餘人的軟件公司，年初制定了工作任務及績效考覈指標，到了年末卻將能力與業績評估各50%作爲調薪依據。而在實際工作中，能力與業績常常不能成正比，導致的直接後果就是激起員工公憤，感覺被公司愚弄了，最終對公司管理者的信任度下降、工作熱情低落。

建議措施：

要有明確的薪酬哲理，即價值回報原則，並指導薪酬的日常實踐。

困惑二：裁員是降低成本的良藥嗎？

當行業的整體經濟環境不好時，企業難以完成指標，甚至面臨生存挑戰，有的企業爲了控制成本、節省開支，採取大規模裁員措施。固然裁員在短期內可以快速減少成本，但是大量裁員的費用也是驚人的。此外，在裁員的同時，爲了避免關鍵人才一道流失，企業還要額外付出保留費。

其次，大規模裁員會導致人才流失、知識流失、士氣下降，企業在業內產生負面影響。等形勢好轉之後，企業開始重新招聘人員，招聘費用、培訓費用加起來甚至可能超過裁員所節省的成本。

因此，裁員之前，必須進行綜合性利弊分析，如組織設計、運營、成本、市場、人員等方面，以確定是大規模裁員還是小範圍裁員。

案例：一家大公司在業務戰略重組時,拿出20億美元實施大規模裁員, 以期降低成本, 達到財務平衡。於是從一般員工到高層經理，不少人被公司分期分批解僱，實際耗資也超出了預算。等到幾個月緊張的裁員終於結束，財務報告暫時達到平衡，接下來業務部又不得不開始招聘新員工，因爲大部分崗位與裁員前的運作是相似的，需要人手補充。

還有更爲有趣的現象：一個業務部裁掉了一位經理，這人跑到另外一個業務部去應聘，不久又被列在裁員名單之列，他聽說後馬上又聯繫了第三個業務部門。

建議措施：

1. 通過開發多元化薪酬政策降低成本，或提高成本效益；

2. 採取“化整爲零”的做法，即：將一次性裁員化爲每月常規性小量解僱，以儘量降低各方面的負面影響；

3. 將成本控制轉化爲採取一系列的策略，比如：重新審查你的組織架構，拿掉那些可有可無，尤其是不再發揮作用的經理位置；解僱你不需要的人，僱你需要的人；解僱那些低績效的員工，僱有潛力，有工作熱情能產出高績效的員工；降低成本，尋找從控制支出轉向利用這些支出爲價值增值的措施。建議薪酬管理人員走出辦公室，直接到業務部門去尋找最有效的方案。

困惑三：職位系統被束之高閣

脫離職位談薪酬就如同鳥兒折斷了一隻翅膀，是飛不起來的。在企業中，職位是聯繫外部市場與內部貢獻公平回報的重要橋樑與尺度，也是組織設計的說明書。

不同職位對企業承擔的責任不同，創造的價值不同，因此獲得的報酬也不同。跨國公司把職位系統看成是人力資源實踐的建築與基石，不少國內企業也建立了職位管理系統，甚至不惜花幾十萬元巨資聘請諮詢顧問公司，建立了全套職位評估並編寫了說明書，但結果卻常常被束之高閣。

案例：一家大型國有企業管理人員坦言：“我們所有的職位都有說明書，但是用不上。”探究原因，發現其根源在於這家企業的管理人員並沒有真正理解職位管理的價值，更不知道如何將職位價值與人力資源管理系統逐一聯繫起來，他們認爲只有發獎金纔是萬能的。而高價請來的顧問公司在完成了任務之後就撤離了，並沒有教會企業的管理人員如何使用、維護與管理新知識，結果這套花了大價錢換來的職位系統就成了一堆“食之無味，棄之可惜”的廢紙，該企業的薪酬管理依舊陷在陳舊的套式之中。

建議措施：

重新審覈職位管理體系並將其與薪酬回報、任務計劃與績效考覈指標系統、 能力或素質模型、激勵機制、員工培養及招聘等一系列人力資源實踐聯繫起來，形成一個“牽一髮而動全身”全封閉式的人力資源管理體系。

困惑四：怎樣讓薪酬更有激勵性？

西方高管薪酬由三部分組成：固定薪資＋企業績效獎勵(分紅)+股票/期權。通常，固定薪資只佔總年薪25～30%左右，浮動薪資至少佔到70%，在高管薪酬體系中引入企業風險承擔機制。

在中國，只有少數上市公司的高管薪酬結構受到西方理念的衝擊，大部分企業的高管，固定薪資所佔比例偏大，浮動部分比例偏低，高管與中層經理的差異主要體現在基本薪資上，尚未建立起完善的薪酬激勵體系。

非高管人員及一般員工的薪酬結構也同樣存在着概念不清的內容。一個常見的做法是：在薪酬結構中有一項是年限工資，即員工每工作一年，會增長等額工資。企業這樣做實際在有意無意鼓勵那些無作爲的員工“混年頭”，也傷害了高績效員工的積極性，結果使得“不想留的人趕不走，想留的人留不住”。

建議措施：

提高動態薪酬管理水平，薪酬策略必須不斷反映企業某個時期的業務特點，抓住主要需求點，提供恰如其分的薪酬方案。

困惑五：如何做好員工溝通？

在薪酬實施流程中，絕大多數國內企業從未將日常員工溝通列在日程上。員工莫名其妙地收到一筆獎金，卻不知爲何得來，心中產生許多疑惑。這表明企業的這筆錢又白花了，因爲並沒有起到預期的激勵作用，成本未兌現效益。由於員工不瞭解自己薪酬的來歷，公平合理的原則也無從表現，原本是一次最佳的傳播與表達企業的文化與價值觀的時機，就這樣白白錯過了。

案例：跨國公司在員工溝通方面的要求及重視程度是遠遠超出國內企業的。以惠普公司爲例，每項政策、制度、流程的改變，都要通過溝通機制迅速傳達給每個人，每年年終無論是否有調薪措施，人力資源部門都會和每位員工進行溝通。

企業需要怎樣的薪酬體系？

除了我們常說的薪酬體系應該體現公平、競爭、激勵、合法、成本5項原則之外，以下3方面是在當前經濟環境下，中外企業共同面臨的問題，也是迫切需要實施的：

1. 企業需要能夠培養高績效人才隊伍的工作環境，薪酬體系應該時時處處爲營造這種工作環境增值；

2. 始終嚴格控制成本，不是消極的削減成本，而是提倡最大化地發揮成本的效益，同時還要保持企業競爭力；

3. 企業的人才戰略是隨經營需要而改變的，薪酬體系也需要全面支持這種變化。

筆者對薪酬管理的體會可以16個字概括“風吹草動，深謀遠慮，溝通至尊，未雨綢繆”。

“風吹草動”指薪酬管理者對企業內外環境氣候變化的敏感性及相應的調整速度；在每項政策、制度及方案設計上要有全局觀才能深謀遠慮，政策要有延續性，長短期計劃結合，考慮潛在發生問題乃至每個細節；通則明，不通則暗，及時明確的溝通能夠獲得政策制度達不到的效果；最後是“未雨綢繆”，在問題發生之前儘可能做好防範措施。

*作者系原惠普公司大中華區薪酬總監、惠普商學院講師，現爲人力資源管理顧問

附文：

銀行業PK家電製造業

家電製造、手機制造業、銀行業相PK，銀行業的銷售總監年薪最高(39萬)，比家電製造業總監高出了11萬；研發總監以手機制造業較高(36萬)。(80分位值)

(數據來源：太和顧問)

附文：

中西部地區主流行業薪酬增幅達7%以上

2005年重慶機械製造業薪酬比2004年高7.4%。伴隨西部大開發的深入實施，重慶機械製造業得到迅猛發展，作爲製造業基礎的裝備工業需求規模日趨擴大。因此，該城市從事機械製造業的人員總體薪酬值得樂觀，在總監一級，掙得最多的是銷售總監，年薪36萬，比研發總監高出5萬，比財務總監和市場總監高出6萬。

2005年武漢保健品行業薪酬比2004年增長7.1%，研發總監和銷售總監都捧走了32萬的高薪，市場總監次之，年薪31萬，財務總監也能拿到28萬。

2005年長沙百貨業薪酬與2004年比增幅達7.3%。近年來，不管是國內的連鎖商業，還是國外知名大商家都競相登陸長沙，使得長沙的百貨業熱鬧非凡。硝煙四起的商戰中，也在爆發人才大戰，總監一級中，銷售總監最受歡迎，年薪達33萬，其次分別爲市場總監(31萬)和財務總監(28萬)。（曹偉慈）

來源：HR管理世界