績效管理，管理者應演好四個角色

這種現 狀使得我國的績效管理始終處於一個較低的層面，績效管理的作用沒有完全發揮出來，給人"雞肋"的感覺，食之無味，棄之可惜。

而造成這種局面的一個很大的原因就是績效管理實施的主體-直線管理者，沒有很好地認識自己在績效管理中所扮演的角色，沒有能夠處理好管理與績效管理的關係，導致了執行不力，使得績效管理的體系、政策、方案、流程不能很好地落地，不能有效地落實。

在績效管理中，直線管理者纔是實施的主體，起着橋樑的作用，上對公司的績效管理體系負責，下對下屬員工的績效提高負責。如果，直線管理者不能轉變觀念，不能很好地理解和執行，再好的績效體系，再好的績效政策都只能是水中花，鏡中月，只能與"雞肋"無異。

所以，在實施績效管理之前，首先要團結直線管理者這個主體，統一他們的思想，使之真正發揮績效管理者的角色，承擔自己應該承擔的責任，做自己應該做的工作，讓直線管理者真正動起來。只有直線管理者真正按自己的分工真正動起來了，績效管理才能按預想的方向前進，才能真正實現落地，得到有效實施。

那麼，績效管理中，直線管理者應該扮演那幾個角色，做好那些工作？

主要有以下四個角色：1.合作伙伴2.輔導員3.記錄員4.公證員

一、合作伙伴

管理者與員工的績效合作伙伴的關係是績效管理的一個創新，也是一個亮點，它將管理者與員工的關係統一到績效上來。

在績效的問題上，管理者與員工的目標是一致的，管理者的工作通過員工完成，管理者的績效則通過員工的績效體現，所以，員工績效的提高即是管理者績效的提高，員工的進步即是管理者的進步。

績效使管理者與員工真正站到了同一條船上，風險共擔，利益共享，共同進步，共同發展。

鑑於這個前提，管理者就有責任、有義務與員工就工作任務、績效目標等前瞻性的問題進行提前的溝通，在雙方充分理解和認同公司遠景規劃與戰略目標的基礎上，對公司的年度經營目標進行分解，結合員工的職務說明書與特點，共同指定員工的年度績效目標。

在這裏，幫助員工，與員工一起爲其制定績效目標已不再是一份額外的負擔，也不是浪費時間的活動，而是管理者的自願，因爲管理者與員工是績效合作伙伴，爲員工制定績效目標的同時就是管理者爲自己制定績效目標，對員工負責，同時就是管理者對自己負責。

通常，管理者與員工應就如下問題達成一致：

1.員工應該做什麼工作？

2.工作應該做得多好？

3.爲什麼做這些工作？

4.什麼時候應該完成這些工作？

5.爲完成這些工作，要得到哪些支持，需要哪些提高哪些知識、技能，得到什麼樣的培訓？

6.自己能爲員工提供什麼樣的支持與幫助，需要爲員工掃清哪些障礙？

通過這些工作，管理者與員工達成一致目標，更加便於員工有的放矢的工作，更加便於自己的管理。爲後續的績效管理開了一個好頭，可能開始有一點麻煩，萬事開頭難，但好的開始是成功的一半，績效目標是一個良好的開端。

二、輔導員

績效目標制定以後，管理者要做的工作就是如何幫助員工實現目標的問題。

在員工實現目標的過程中，管理者應做好輔導員，與員工保持及時、真誠的溝通，持續不斷地輔導員工業績的提升。業績輔導的過程就是管理者管理的過程，在這個過程中，溝通是至關重要的關鍵。

績效目標往往略高於員工的實際能力，員工需要跳一跳才能夠得着，所以難免在實現的過程中出現困難，出現障礙和挫折。另外，由於市場環境的千變萬化，企業的經營方針，經營策略也會出現不可預料的調整，隨之變化的是員工績效目標的調整。所有的這些都需要管理者與員工一起，管理者幫助員工改進業績，提升水平。

這個時候，管理者就要發揮自己的作用和影響力，努力幫助員工排除障礙，提供幫助，與員工做好溝通，不斷輔導員工改進和提高業績。幫助員工獲得完成工作所必須的知識、經驗和技能，使績效目標朝積極的方向發展。

溝通包括正面的溝通和負面的溝通。

在員工表現優秀的時候給予及時的表揚和鼓勵，以擴大正面行爲所帶來的積極影響，強化員工的積極表現，給員工一個認可工作的機會。在員工表現不佳，沒有完成工作的時候，也應及時真誠地予以指出，以提醒員工需要改正和調整。這個時候，管理者不能假設員工自己知道而一味姑息，一味不管不問，不管不問的最終結果只能是害了員工，於自己績效的提高和職業生涯的發展也無益。

需要注意的是，溝通不是僅僅在開始，也不是僅僅在結束，而是貫穿於績效管理的整個始終，需要持續不斷地進行。因此，業績的輔導也是貫穿整個績效目標達成的始終。這對管理者來說，可能是一個挑戰，可能不太願意做。但習慣成自然。幫助下屬改進業績應是現代管理者的一個修養，一個職業的道德，當然它更是一種責任，一個優秀的管理者首先是一個負責任的人，所以，貴在堅持。

三、記錄員

績效管理的一個很重要的原則就是沒有意外，即在年終考覈時，管理者與員工不應該對一些問題的看法和判斷出現意外。一切都應是順理成章的，管理者與員工對績效考覈的結果的看法應該是一致的。

爭吵是令管理者比較頭疼的一個問題，也是許多的管理者回避績效，迴避考覈與反饋的一個重要原因。爲什麼回出現爭吵？因爲缺乏有說服力的真憑實據。試問，不做記錄，有哪一個管理者可以清楚說出一個員工一年總共缺勤多少次，都是在哪一天，什麼原因造成的？恐怕沒有，因爲沒有，員工纔敢於理直氣壯地和你爭論，和你據理力爭。

爲了避免這種情況的出現，爲了使績效管理變的更加自然和諧，管理者有必要花點時間，花點心思，認真當好記錄員，記錄下有關員工績效表現的細節，形成績效管理的文檔，以作爲年終考覈的依據，確保績效考覈有理有據，公平公正，沒有意外發生。

做好記錄的最好的辦法就是走出辦公室，到能夠觀察到員工工作的地方進行觀察記錄。當然，觀察以不影響員工的工作爲佳。記錄的文檔一定是切身觀察所得，不能是道聽途說，道聽途說只能引起更大的爭論。

這樣一年下來，管理者就可以掌握員工的全部資料，做到心中不慌了，考覈也更加的公平公正。

四、公證員

績效管理的一個較爲重要也是備受員工關注的環節就是績效考覈。

績效考覈是一段時間（通常是一年）績效管理的一個總結，總結績效管理中員工的表現，好的方面，需要改進的地方，管理者需要綜合各個方面給員工的績效表現做出評價。同時，績效考覈也是公司薪酬管理、培訓發展的一個重要依據。所以，公平、公正顯得至關重要。

績效管理中的績效考覈已不再是暗箱操作，也不需要。管理者不僅僅是考官，更應該是站在第三者的角度看待員工的考覈，作爲公證員公證員工的考覈。

管理者之所以可以作爲 公證員來進行考覈，主要是因爲前面三個角色鋪墊的結果。在前面工作的基礎上，員工的考覈已不需要管理者費心，可以說是員工自己決定了自己的考覈結果。員工工作做的怎麼樣在績效目標、平時的溝通、管理者的記錄裏都得到了很好的體現，是這些因素決定了員工的績效考覈評價的高低，而非管理者，管理者只須保證其公平與公正即可。

所以管理者在績效考覈中應扮演公證員的角色。

做公證員似乎是輕鬆的，但卻是前面的努力的結果，是一直的努力才使得管理者可以坦然面對本來很煩人的考覈，可以泰然處之，輕鬆應對。這也是績效管理所追求的目標，讓一切成爲自然，讓員工自己管理自己的績效。

其實，績效管理很簡單，只要思想統一了，路子對頭了，角色演好了，績效管理就一定能出成效，而且會遠遠超出我們的想象。