如何提高企業招聘的質量
但是，很多經理們都忽略了這樣一個事實：招聘的成功率是很低的，招聘活動給企業帶來的損失大得驚人。在管理環境相對成熟的美國，每年有3900萬各級管理人員需要進行招聘。由於缺少相應的招聘經驗和招聘技巧，這些管理人員往往做出錯誤的招聘決策。在美國，每年由招聘失敗帶來的直接損失高達1000億美金。在我們中國的企業中，招聘通常帶有很強的主觀性和隨意性。招聘活動缺乏科學的理念指導，更缺乏針對招聘的系統管理及系統質量控制。
好的招聘是企業管理的催化劑，而失敗的招聘又能給企業帶來無法彌補的損失。好的招聘可以使企業獲得需要的人才，解決人員的短缺；公司有了新鮮血液，還可以起到增加團隊凝聚力、激勵團隊士氣的作用。而不成功的招聘可以給企業造成巨大的損失，這些損失包括：
浪費投資：我們的招聘活動通常包括在報紙或網上投放招聘廣告、篩選簡歷及面試等，這些活動均須投入相當的人力、物力及財力。
增加培訓開支:合格員工可以經過少量的培訓就能掌握工作，而不合格的員工將會延長培訓時間。
工資支出：由於應徵者本人或公司的原因最終應徵者離開了公司，企業支付給員工的工資轉化成了錯誤招聘的損失。根據統計，在招聘水平較低的企業中，有20％－40％的新招人員在到新公司的半年之內因爲各種各樣的原因離開了公司。而像這樣的錯誤招聘，它的損失一般相當於這個人年薪的40％－60％。由此我們可以推算，如果企業招聘一個高管人員，他的年薪是50萬，如果沒有招聘到合適的人選，一般情況下這個企業就會損失20萬－30萬。
現在的企業管理者對招聘工作越來越重視，人力資源經理們也努力通過培訓提高自身的招聘技巧。但是招聘質量的真正提高，並不是一蹴而就的。成功的招聘，與企業的核心價值理念、管理者自身的素質和企業競爭力是分不開的。企業提高招聘質量，可以從三方面做起：
1 防止低效招聘現象發生
什麼叫低效招聘？低效招聘是指不能創造任何附加值的招聘活動。從管理流程的角度看，企業的任何活動都應產生附加值，如果哪一個環節不能產生附加值，我們就稱之爲低效環節，應當考慮在流程中予以取消。招聘活動應該給企業產生很高的附加值，即從衆多候選人中選拔出符合企業崗位要求的人才。但現實情況是，招聘面試往往不能起到應有的篩選作用。譬如，面試官表現不專業，對候選人的評估憑主觀印象，在面試的前三分鐘就做出了錄用取捨。還有的經理在招聘時走過場，最終的決定因素是看候選人的背景、推薦人和自己的關係及候選人是否會威脅自己在部門中的地位。這樣的低效招聘在包括外企在內的企業中普遍存在。低效招聘對企業的影響是隱性和致命的，可能會導致企業在很短的時間內失去競爭力。
低效招聘對企業的危害表現在以下幾個方面：
對企業名譽的影響。一個有國際水準的高素質的企業，在招聘的過程中，不能甄選出符合企業要求的人員，對企業名譽來講，就是無形的打擊。因爲在招了一個不合適的人的情況下，更合適的候選人就有可能被競爭對手吸引，長此以往就會使得這家企業的競爭力低於競爭對手。
影響部門的士氣和凝聚力，這就是所謂的一顆沙子壞了一鍋粥。新招入一名素質較差或不符合團隊文化的員工，可能會使團隊的關係變得緊張，凝聚力隨之下降。
帶來工作水準的下降，競爭力的逐漸喪失。當我們招到一個素質不是很好的員工，原有人員的工作水準將不能得到保持，新降低的工作水準就可能成爲新的工作標杆，漸漸地會引發所有人員工作水平的降低。長此下去，公司會陷入一個惡性循環，並失去自己的競爭力。
使企業喪失發展的機會。許多經理認爲簡單的工作不必要去招優秀的人才，這種觀點是非常錯誤的。長期忽視初級崗位的招聘有可能造成企業在人才上青黃不接，當遇到某些關鍵的發展機會時，有可能因爲找不到合格的人，使企業喪失發展的機會。
防止低效招聘，應該從培訓做起。招聘課程，不僅僅是人力資源經理的必修課，也是企業經理們的必修課。只有當企業所有中高級經理們都提高了對招聘的重視程度，企業招聘的整體水平才能提高。
2 增強招聘的戰略性和系統性
企業在招聘人員時，往往缺少計劃性。經常是一名員工離職，企業便開始尋找一名經驗背景和離職員工相似的人員填補空缺；在企業擴張時，管理者通常容易表現得急功近利，眼下需要什麼人就招什麼人，沒有完整的人才儲備和人才發展計劃。這樣做會直接導致企業在某一時間段人員結構失衡。
企業員工在不同級別上都是在不斷流動循環的。企業人員的流動既有橫向的，即人員從左向右流入、流出公司；同是也有縱向流動，即人員從低級向高級流動。通常來講，企業人員橫向流動的速度應和縱向流動的速度保持一致，才能保持企業人員結構平衡。如果橫向流動速度大於縱向流動速度，企業新員工增加過快，會產生很多不穩定因素；如果縱向流動大於橫向流動，企業長期沒有增加新員工，會導致公司氣氛沉悶，運作效率下降。因此，爲了保證一個企業在某一特定時間段不會出現某一級別的人才短缺或過剩，企業的招聘應該有完整的計劃性和科學的系統性。
招聘低級別人員的成本遠遠小於招聘高級別人員。
在企業招聘的高級管理人員時，企業通常會感到對高級管理人員的工作經驗、工作背景、工作表現缺少足夠的信息，因此導致招聘高級管理人員的風險相對很高。企業在招聘高級管理人員時經常要考慮很多因素，即不但需要考慮候選人的技術能力、管理素質，還要考慮到他長期形成的價值觀是否符合新公司的要求、他的人際交往能力及是否會與團隊的其他成員愉快相處等。實踐證明，招聘高級管理人員的失敗率是很高的，高額的薪酬並不一定能招聘到一個能把企業推向成功的人才。一個高級人才，也許會幫助企業度過難關、長遠發展，但同時也有可能會使企業陷入更加混亂的狀態。
至於招聘中層管理人員，主要問題集中在辨別候選人的技術水平、技術能力、管理能力和個體文化到底適不適合企業的需要上。因此在招聘中層管理人員的時候，企業面對更多的是技術層面的挑戰，總的招聘風險低於高級管理人員招聘。但要吸收好的管理技術骨幹，企業平均也要付出高於競爭對手20%-30%的工資以吸引這些優秀人才。是否有足夠的實力招到目標候選人，對企業來說也是一個挑戰。同時，由於企業面對這一層面的人才競爭，有可能會導致企業總體工資不斷攀升，形成不健康的工資結構。
同招聘高級管理人員，中級管理、技術人員相比，招聘低級別的員工（entrylevel staff）要簡單許多，而且風險最低。初級人才是指剛從學校畢業或從業不久、專業技能並不充分的人。很多企業不願招聘大學畢業生，認爲他們沒有工作經驗，社會關係相對淺顯，不能馬上勝任工作。但事實證明，要保證企業的長期發展，建立員工的核心競爭力，最重要的人力資源戰略就是招收優秀的大學畢業生。當企業去學校或去其他一些地方招聘初級員工時，其招聘成本相對來說是低的。同時，這些初級員工進入公司後，學習能力強，可塑性高，易於接受公司文化，可以在公司不斷地成長，由低級人員逐漸做到高級人員。幾乎所有的跨國公司，像殼牌、GE、Motorola、寶潔等，每年都不遺餘力地在大學中招聘優秀大學畢業生，他們希望這些人在企業裏接受企業文化的薰陶，不斷地成長，最終成長爲企業需要的高級人員。這樣就減少企業從外部招聘高級人才的風險。
因此企業要長期發展，初級人才招聘是根本。在招聘初級人員的同時，還應不斷激勵這些年輕人，減少初級人才的橫向流動，加速他們的縱向流動，促進人力結構的不斷更新並保持平衡。
3 確立企業的招聘原則
在企業中，由於經理們在教育文化背景的差異，對管理用人的理念差異很大，這就造成了經理們缺少共同的招聘原則。對新招員工，經常是一位經理非常滿意，讚不絕口，另一位經理認爲一無是處。由於招聘原則不一致，經常是人事主任推薦的候選人被用人經理否決，而用人經理看重的人得不到人事經理的贊同。因此要想提高招聘效率，首先應建立起一個大家公認的招聘原則。
招聘中應該本着什麼原則呢？第一是準確的原則，第二是公平的原則，第三是認同的原則。下面對這三個原則做一下解釋。
準確的原則
所謂準確是指在招聘過程中能準確的預測應徵者的工作表現，因爲招聘實際上是一個預測活動，通過面試和各種測試來預測候選人在未來工作中的工作績效和工作表現。如果我們的預測不準確，這個招聘就不會有應有的價值。
公平的原則
公平就是確保選拔制度給予合資格應徵者平等的獲選機會。要作到公平，就應注意以下兩點：
（一）一項公平的制度應該包括統一和有效的標準。無論是對內部候選人還是對外部候選人，無論是對公司總經理推薦的候選人還是對一些沒有後臺背景來應聘的候選人，我們都要有統一的標準進行招聘。
有效的標準用人條件應該準確的反映了崗位的需求，同時能夠幫助正確地篩選出合格的應徵者。現在國有企業嘗試公開競聘上崗制度，而競聘上崗的基礎條件就是通過人力資源部組織的考試，這些考試題大多和崗位要求無關。這些標準就不是有效的用人標準。
（二）同一職位對所有應徵者都應該使用同樣的、與工作有關的各項能力作爲錄用考覈的標準，而與工作無關的能力，不予考慮。很多招聘主管對內招聘的尺度比對外招聘寬，對自己熟悉的人的尺度要比不熟悉的人鬆，對在著名公司工作的候選人面試時盤問的比較鬆，而對在小公司工作的人面試就非常嚴格。
認同的原則:
認同是指應徵者和公司在選拔過程中對相互價值趨同的認識。在選拔過程，無論作出怎樣的決定，如果應徵者和公司能達成一致的認識，雙方將都從面試過程獲益。
每個應聘者都會對自己在新單位的薪資有一定的期望，僱主對在這個崗位上僱用的人員工資也有一個標準。雙方應在招聘環節對未來的工資收入達成共識，以取得認同，這樣纔是一個成功的招聘。企業經理在招聘過程中經常會和候選人就工資討價還價，這種作法未必妥當，往往會起到得不償失的效果。由於應聘者在工資上和和企業沒有達成認同，即便他接受了工作，他也很可能在開始工作之後再繼續找其他的更理想的工作。
很多民營企業招聘外企人員失敗也是由於這個原因。外企人員的薪資要求一般都很高，民營企業本身的薪資水平通常達不到這麼高的程度。一些時侯，民營企業爲了吸引人才，咬着牙答應了外企人員的薪資要求。但這個外企人員真正在民營企業工作的時候，雙方就容易產生很大的問題。因爲民營企業在招聘之初就沒有和應徵者就薪資問題真正達成共識。企業付出了很高的薪資，便希望得到更大的回報，而這樣的回報往往是這個原外企員工所帶不來的。
（作者簡介：邢少國，北京友邦創富諮詢公司副總裁，首席人力資源諮詢顧問，留英MBA。邢先生爲國家經貿委培訓中心特聘人力資源管理專家，對人力資源管理有深入研究及諸多獨到見解。李孝剛，北京友邦創富諮詢公司副總裁，留英金融碩士，對IT、金融、傳媒、房地產等行業有深入研究。）