高科技公司遇用人難題：自產和外聘孰優孰劣

沃頓商學院管理學教授本傑明·坎貝爾在合著的論文《人力資源管理實務以及對於員工生產力進行研發投資的效果》中寫道：“倘若公司需要提高員工技能，以完成某項技術投資，那它就要面臨一個通常會碰到的問題‘自產還是外聘’。”

就自產還是外聘這個兩難謎題，坎貝爾及其合著者認爲他們已經爲那些在先進技術領域競爭的企業找到了答案。通過分析美國人口普查局近期對外公佈的資料，坎貝爾表示他的研究小組已經從統計學的角度出發，論證出公司何時應當僱用外部人員，何時應當進行內部培養。

惠普的案例

坎貝爾引用半導體行業的案例陳述了具體場景。他認爲，當公司面對着巨大的市場和技術變革時，“從外部勞動力市場僱用具備公司所需技能的員工，比在公司內部投資來提高技能回報更大”。

對於發展緩慢的行業，由於它們運作的市場空間變化不大，所以採用相反的措施纔是正確之舉。他說：“當產品的生命週期較長時，就可以在公司內部爲準備下一代產品的開發而提高技能。對於這些公司而言，從長遠角度出發考慮，在公司內部改善所需技能，纔是更勝一籌的方法。”

坎貝爾相信他的研究發現將對人力資源管理策略產生重大影響。他寫道：“當技術變革的步伐加快，而全球性競爭又將產品的生命週期縮短時，公司爲保持競爭力必須思考其技術投資戰略和人力資源管理的實際情況。”

“惠普公司是上述現象的一個典型案例，”他認爲，“過去20年來，惠普的內部勞動力市場曾經享有很高的聲譽，因爲他們在僱用員工後，會在員工的整個職業生涯中對其進行培訓。這種行爲曾經造就了惠普公司的聲望。然而20年後惠普的方法卻是難以爲繼。他們現在更多的是在現貨市場上經營。爲與其他科技公司並駕齊驅，他們不得不從外部僱用員工。”

坎貝爾寫道：“雖然電子行業相較於其他行業，研發投入的層次比較高，但該行業中的不同公司之間，投資的差別非常大。這種差別在產品生命週期的長短上可以窺見一斑：有12個月快速發展的客戶導向型產品，譬如顯卡芯片；也有需要5年或更長時間的緩慢發展型產品。”

坎貝爾承認：“在我們研究的行業中，‘先進’是個極爲複雜的術語，因爲技術是非常複雜的東西。某些員工可能在某些產品上具有先進的技能，但該行業中其他(水平)的產品卻不需要這種先進的技能。於是接下來的問題就是找到合適的員工，包括某些在目前的工作場所中沒有完全體現其價值的員工。”

內部培訓還是外部聘用

按照坎貝爾的解釋，如何尋找和留住電子行業人才就濃縮成一個主要的問題：人才是自產還是外聘。爲回答這個問題，坎貝爾在論文中建議公司分析另一個問題：“公司的產品壽命，以及研發在投入中所佔的比例，對人力資源管理體系的運作究竟有多大影響？”

“我們認爲一項新技術既需要上一代技術的經驗，也需要公司目前不具備的新技能，”他寫道，“我們認爲這種經驗和新技能是互補的，且對於融合有經驗的老員工和新員工，不同公司有不同的辦法。產品週期較短的科技公司需要較高的研發投入，其工程師隊伍必須以新技術需要的技能爲主，而以上一代技術的經驗爲輔。而產品週期較長的公司則需要較低的研發投入，同時應更多地依賴富有經驗的勞動力，因爲公司可以通過降低成本、改善質量和延續產品壽命等多項措施來獲取收益，這比開發新產品所得的收益還要大。”

簡而言之，要想打造出既擁有技能又不乏經驗的員工隊伍，公司必須做出兩項重要決策：首先決定是向現有員工提供正式的新技術培訓，還是通過外聘新員工來獲得這些技能，這就是坎貝爾稱爲“自產-外聘決策”的實質所在；其次公司要決定保留哪些經驗豐富的工程師和工人。

“公司必須以相關成本爲依據做出第一項決策，這些成本包括爲獲得新技術而培養或購買相應技能所需的薪酬成本與時間成本。所需技能的‘自產’成本是指整合工人獲取技能的成本(培訓成本)，該成本與某段時間內技術進步的水平成比例。所需技能的‘外聘’成本指公司僱用新工人的整合成本，該成本不與技術進步的水平掛鉤。”

該報告最後得出結論：“研發投入高的公司，如果選擇有獎金的現貨交易市場型人力資源管理體系，它的勞動力生產率會比選擇其他人力資源管理體系的公司高。而研發投入低的公司，如果選擇績效型內部勞動力市場模式的人力資源管理體系，它的勞動力生產率最高。”有趣的是，坎貝爾的研究表明有“相當數量”的公司做出了正好與研究顯示的最優結果相反的選擇。

“這些研究結果表明研發投入高的公司更有可能購買新技能，不過這些研發投入高的公司如果流失過多的資深員工，將會付出慘痛的代價。研究結果與我們建立的模型推斷出的結果一致。這種模型用來確定當技術變革後需要調整勞動力技能時，在人力資源策略上是選擇‘自產還是外聘’。”

來源：第一財經日報