早作準備話培訓
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一、計劃性：培訓涉及到企業的方方面面，臨時制定計劃可能不周全，也較難徵得內部其它員工的認可。如一個企業的人事經理想作銷售技巧的培訓，而銷售經理則需要管理經銷商的課程，這就不利於工作安排與協調。同時“臨時抱佛腳”對年度培訓資金的安排也不便預算。
二、系統性：企業爲達到戰略目標會根據實際情況進行有步驟地實施，就培訓而言，要注重品質就需要獲取一定的資訊。如講師的背景、課程的設計、預測培訓效果等等。“貨比三家”才心中有底。如上海友誼集團公司98年的培訓主題是“創新能力”，99年的培訓主題是“競爭能力”。現在他們就對個人、部門、企業的“競爭能力”的培訓要求、培訓計劃制定並付諸實施。
三、主動性：社會上培訓的資源很多，象大學的教授、培訓公司、諮詢公司、著名企業的實力人物等。培訓的方式也很多，公開課、內訓；自助式、網絡式、遊戲式、案例式、研修式。究竟採取“請進來”還是“送出去”，究竟適用何種培訓方式，不主動了解很難權衡判別其優劣。一個企業來索取我公司的培訓課程，知道我們有“期權模式設計”方面的課程，並知我們能爲其諮詢診斷符合其企業特點的模式時，希望我們能儘早到他企業開設“內訓課程”，而原他們就沒有這方面的打算。
四、受益性：在人力資源資本化的今天，通過培訓可提高智量（智慧之量），因此培訓的過程也是理念轉換、能力提高的“生產部門”，是相當注重效益的。因此好的培訓一定要對症下藥，有些內訓要求講師先潛伏受訓企業實地瞭解情況後再培訓，其過程雖長，但確保了質量，具高附加值，如果沒有及早準備就很難按預想的計劃推行。
五、整合性：隨着企業的變革，外部環境的應對、組織結構調整、經營方向轉移、羣體員工分流等重要事件都需培訓予以配套。若早作準備，在防範措施、開闊思路、制定方案時便能遊刃有餘。如一家企業的行銷方式由直銷向經銷轉移，就涉及到銷售人員安排、網絡管理、價格政策調整等一系列事項，通過培訓後就有利於按既定步驟實施，做到不慌不亂。
綜上所述，早作培訓準備，是企業的明智措施。