新經濟時代需重建公司績效評價體系

財務數據爲主的財務績效評價體系弊端日顯財務數據是根據傳統的會計報表數據計算而得的，由於傳統的會計報表完全按有關的會計原則來編制，無法按物價水平或通貨膨脹程度來調整有關數據，使賬面值與實際價值有一定差距。加上不同企業可能選擇不同的會計方法，如對存貨計價可採用先進先出法和後進先出法等，對所得稅可採用應付稅款法和納稅影響會計法，使不同公司的財務數據缺乏可比性，這些都嚴重影響到財務數據對事實的真實反映程度。

以單純的財務指標爲中心的財務績效評價體系使得管理人員有強烈的衝動去操縱財務數據，熱衷於利潤數字的遊戲。爲了不同的目的，他們將利潤指標玩弄於股掌之中，通過隨意調整折舊時間、提前或推遲收入的確認、債務重組等來達到預期的目的。如：1995年，深圳原野（現爲世紀星源）與某債權人達成重組方案，以其在建的華樂大廈產權約人民幣0.3億抵償所欠1.6億的債務，確認重組收益1.3億。重組完成後，該公司又以1.6億的價格買回該大廈的產權。通過這一番交易，原野公司賬面上產生了1.3億的收益和資產。實際上公司並沒有實現任何收益。

與此同時，許多管理人員對使用以收益基礎的財務數據測評績效也感到焦慮。以收益爲基礎的財務數據雖然能反映有關決策的執行成果，但不能很好的預測公司未來。如果經理人員只看重財務數據，沾沾自喜，將可能導致公司的失敗。近幾年來，我國一些上市公司的業績報告已證明了這一點，不少公司本來有不錯的財務指標，但由於不注意新產品的開發、不注意市場份額的喪失、不注意公司內部技術能力製造水平的提高及領先，使得客戶滿意程度逐漸惡化，公司走向衰退。今年績優，明年虧損公司的不斷出現，也使得投資者開始摒棄以財務數據爲核心的公司績效評價體系，而越來越看重公司的發展前景。

不滿便是改革的動力。投資者的不滿、管理人員的不滿構成了改革公司績效評價指標體系的內在動力。加大非財務指標的比重，重視對產品質量、顧客服務及滿意程度的關注成爲改革的方向。

信息技術發展爲公司評價體系改革提供了可能

新經濟的一個主要特點是以信息網絡爲技術手段。由於電腦的廣泛運用，電子商務的迅速發展，使得信息共享已成爲可能，也使得價值鏈成本覈算法（economic－chaincosting）得以實現，從而爲建立新的績效評價體系提供了技術上的可能性。

資源的有限性及信息創造利潤的巨大性，使企業之間不再是絕對的競爭關係，合作變得更爲重要。共享信息以降低信息成本，達到資源的最有效配置，才能實現雙贏。因此，公司僅僅瞭解自身的經營成本還不夠，還需要了解與產品有關的整個價值鏈成本，並與處於價值鏈上的其他廠商合作，共同控制成本，尋求最大收益率。豐田公司在這方面就做得很好，它瞭解並控制它的供應商和銷售商的成本，它與所有的供應商和銷售商組成一條價值鏈，通過這個網絡，公司可以像管理單一的成本流一樣管理汽車製造、銷售、維修服務，使成本降到最低，從而使收益最高。

近年來，計算機硬件性能價格比發生了巨大的變化，計算機軟件和數據庫技術也取得了飛躍式發展，公司可以從更多的渠道，以更快的速度和更低的成本取得信息，並加以分析、儲存和傳播。爲了進入這個快速運轉的系統中，以享受信息利潤，各公司自然會採取相匹配的會計系統，主動加入價值鏈管理體系中。

平衡計分法：良好績效的測評體系

信息共享使平衡計分法建立信息組織成爲可能。平衡計分法是以公司的戰略目標和競爭需要爲基礎，將財務測評指標和顧客滿意度、內部程序及公司的提高學習能力結合起來，有助於公司在產品、程序、顧客和市場開發等關鍵領域取得突破性進展的管理體系。該體系將所有影響公司競爭力的因素放在同一份管理報告中，防止了次優化行爲，如：公司爲了得到較好的應收賬款週轉率，因而減少對優質顧客的賒銷，帶來大量銷售收入的流失。通過平衡計分法將摒棄這種次優化行爲。
平衡計分法主要從四個方面來觀察和評價公司。
第一， 從財務角度說明公司是如何滿足股東要求的。該部分從傳統的財務績效評價體系中轉化而來，通過設置一系列財務指標來顯示公司的戰略及其執行是否有助於公司利潤的增加，公司的財務目標是否實現。典型的財務目標包括盈利、成長和股東價值。如用現金流量、權益報酬率來衡量股東價值的提高，用銷售收入和經營收入的增長來衡量公司成長性。
第二， 從顧客角度說明公司是如何滿足顧客要求的。該部分運用各種方式包括自己組織或委託第三者進行顧客調查，從交貨時間、新產品上市時間、產品質量性能和服務等方面瞭解顧客對公司的評價，並將此評價與其他競爭者進行比較。這樣使公司與顧客建立直接的聯繫，實現較高的市場反饋水平，有助於市場份額的提高。
第三， 從內部業務角度說明我們必須擅長什麼才能滿足顧客要求。要滿足顧客要求必須要求公司內部組織中有一套有效的程序、決策和行爲。該部分通過設置一系列內部測量指標，及時反饋影響顧客評價的程序、決策和行爲是否有效。如：若經理髮現按時交貨的總體測評結果較差，馬上就可通過內部測量指標確定是銷售部門哪個環節導致了交貨的推遲。該部分指標的設置向公司所有成員清楚無誤地傳達了與顧客建立緊密關係並滿足顧客需要的重要性。
第四， 從創新與學習角度說明公司提高並創造價值的後勁。創新學習能力包括公司技術領先能力、產品成熟所需時間、開創新市場能力和對競爭對手新產品的靈敏程度。前面以顧客爲基礎的測評指標和內部業務程序的測評指標確定了公司在競爭中取勝的重要參數。但在全球化、信息化的競爭中，不斷改進和創新是公司增加股東價值的前提。例如90年代初的華凌集團曾滿足於已有的廣東市場，缺乏進取心及應付外來競爭的準備，錯過了公司發展的大好時機。以至在海爾、海信等打入廣東時束手無策，被動應戰。

隨着新經濟的發展，信息與網絡技術的完美結合將使信息的傳遞更加迅速，成本更加低廉。以快博大，以快制勝的案例不斷涌現。只有跟上時代的步伐，才能在有限資源配置中作出快速反應，取得成功。而一套有效的公司績效評價體系就像一個靈敏的指揮器，指導公司根據市場的變化調整自己，及時地、持續地爲顧客提供滿意的產品和優質的服務。