沒有“及格”“不及格”的考評

績效考評表格標明瞭工作的數量和質量以及合作態度等情況,表中的每一個特徵,都分爲五等:優秀、良好、一般、及格和不及格。

所有的職工都完成了本職工作。除了S和L,大部分還順利完成了G交給的額外工作。考慮到S和L是新員工,他們兩人的額外工作量又偏多,G給所有員工的工作量都打了"優秀"。 X曾經對G做出的一個決定表示過不同意見,在"合作態度"一欄,X被記爲"一般",因爲意見分歧只是工作方式方面的問題,所以G沒有在表格的評價欄上記錄。另外,D家庭比較困難,G就有意識地提高了對他的評價,他想通過這種方式讓D多拿績效工資,把幫助落到實處。此外,C的工作質量不好,也就是迄到及格,但爲丁避免難堪,G把他的評價提到"一般"。這樣,員工的評價分佈於"優秀"、"良好"、"一般",就沒有"反格"和"不及格"了。 G覺得這樣做,可以使員工不至於因發現績效考評低而產生不滿;同時,上級考評時,自己的下級工作做得好,對自己的績效考評,成績也差不了。

分析：案例中暴露出來的問題

1.指標的設立過於簡單。本例中主要對工作質量、數量和合作態度進行考覈,這樣過於簡單。因爲影響員工績效的因素是多方面的,既包括員工個人的技能和態度,也包括如勞動場所的佈局、設備與原料的供應以及任務的性質等客觀因素。所以除了對工作質量和產量進行評估外,還應對原材料消耗率、能耗、出勤及團隊合作等方面綜合考慮,逐一評估,儘管各維度的權重可能不同。

2.評估指標沒有量化。在本例中,評估指標主要分爲優秀、良好、一般、及格和不及格。但"優秀"的標準是什麼,"良好"的標準是什麼,"優秀"和"良好"的差距應控制在怎樣的範圍之內,應該用什麼樣的百分比進行表示,比如對超額完成10-20%定爲"優秀"。而G對完成本職工作任務的都給了"優秀",顯然缺乏科學和公正性。這樣通常會導致超額完成任務的員工積極性受到打擊,很可能會降低工作的努力程度。

3.考評主體單一。這裏只由G對下屬進行評價,很容易造成主觀性,實際上也確實如此。比如D家庭比較困難,G就提高了對他的評價,他想通過這種方式讓D多拿績效工資;C的工作質量不好,但爲了避免難堪,G把他的評價提到"一般"。實行單一由直接領導人考評的前提是考評人對下屬從事的工作有全面的瞭解,而且能從下屬的高績效中獲益,同時由於下屬的低劣績效而受損,因此能對下屬做出精確的評價。但如果不滿足這些條件,同時考評者又對某些下屬有偏見,則很容易造成評價不客觀,並且感情用事,失去了評估的公平性。

4.缺乏對評估結果進行適當的比例控制,如規定原則上評估結果爲"優秀"的比例不超過15%,"不及格"和"及格"的比例在10%以內,"良好"的比例爲75%。對評估結果進行適當的比例控制的最大好處就是儘量避免考評者心理因素摻入所造成的偏差、因爲許多考評者爲了與員工搞好關係,經常會對所有員工都評爲"優秀"或"良好"以上,這便失去了績效評估的意義。本例中,G就是這樣做的,如C的評價由"及格"提到"一般",從而使所有評價分佈於"優秀"、"良好"、"一般",所以由於沒有對評估結果進行適當的比例控制,造成了G在評估中出現重大缺陷。

5.考評中缺乏溝通的環節。績效評估不是單線的信息通報或者形式化的結果傳遞,它是主管與下屬成員之間進行相互溝通、協調行爲的企業組織行爲,是建立企業職員之間合作伙伴關係的橋樑之一。企業開展績效評估的戰略目標之一就是藉此使企業內部的管理溝通制度化和程序化。可以說,全體成員在績效評估中都扮演着重要角色,難怪許多人力資源管理專家說,至少50%的績效問題是沒有開展績效溝通。而許多企業卻往往忽視這一點。績效評估中的溝通主要是評估者與審覈者直接溝通,分析被評估者的績效及結論,由評估者向被評估者表達評估結果,與被評估者討論績效評估,建立職工績效評估檔案系統。在本例中,G在評估時沒有與下屬溝通,就決定把考覈結果直接交給人力資源部。而且在績效評估之前也沒有與員工溝通,如果在評估之前能發現C的工作質量不好,與C及時溝通,共同分析質量不好的原因,就可能減小損失。

6.對考評者缺乏監督機制。在現代企業制度中,由於企業管理者與企業經營者和所有者的利益可能存在不一致,這便出現了信息經濟學中的道德風險問題,即經濟代理人(如管理人員)在追求自身效用最大化的同時,損害委託人(如企業所有者)或其他代理人的行爲。在績效評估中來自績效評估者與被評估者雙方都擁有隱蔽行動和隱蔽信息。對績效評估者來說,一方面是下屬職員的評估者,另一方面是更高級別領導的被評估者。如果沒有制度約束,其最佳策略是對下屬採取時不應有特權。正是由於公司領導的高度重視,爲有效的績效管理和績效評估提供了一個良好的組織環境。

來源：中國化工招聘網