企業接班的三種模式

領導人才的選拔有兩個重要的維度：忠誠度和能力。企業接班人問題，說到底是如何尋找到忠誠度高又能力強的人。三種模式的利弊可以從這兩個維度上來分析。

子承父業模式

子承父業，或者擴大到有血緣關係的家族成員接班，中國有不少民營企業採用這種模式。

其實不僅是中國，國外的企業也有不少這種模式。沃爾瑪不就是子承父業嗎？現在似乎對子承父業的模式有更多的批評，往往把這種模式與落後的制度劃等號。但是，沃爾瑪不是有很先進的企業制度嗎？萬向集團的企業制度能說是落後嗎？他們不都是子承父業嗎？有人在家族企業落後的強大輿論面前，爲了給家族企業保留一塊生存空間，把家族所有和家族管理分開，認爲前者不落後，後者落後。其實大可不必。我們在談論企業制度的時候，標準只能定在是否有利於企業的發展。現在中外企業中大量的家族所有或者是家族管理的企業發展得相當出色，我們說它落後，根據在哪裏呢？

子承父業模式，在繼任者的忠誠度方面，一般都要優於其它模式。家族成員對企業的忠誠度比較高，降低了信用成本。重慶的尹明善有一個比較獨到的解釋。他說：企業一要穩定，二要發展，用家族成員解決穩定，用非家族成員解決發展。

但在繼任者的能力方面，子承父業一般劣於其它模式。因爲，家族成員畢竟圈子小，選人的範圍比較窄。當然，有些家族中有優秀的成員，完全可以勝任領導企業的職責，但是畢竟是少數。尹明善講的要由外來人解決發展問題，我想也是看到了家族成員能力這個可能的弱項。

目前，中國職業經理人隊伍發育還很不完善，一種對職業經理人強有力的職業道德規範還沒有形成。在這樣的特定歷史條件下，選擇非家族成員管理確實存在一定的信用風險，所以，相當長的時間裏，我認爲子承父業的模式在民營企業中還會相當普遍。不少企業的創始人也注意到這種交接模式能力維度上的差距，所以他們用各種方式提升後代能力水準，比如：放在重要崗位上去磨練，送到國外去學習等，從而解決家族成員忠誠度與能力不均衡的問題。

內部提升模式

內部提升是比較普遍的交接班模式。就忠誠度識別而言，此模式要優於“空降兵”模式。在企業內有一定時間的經歷後，繼任者德行有比較多的流露，會給考察者更多觀察的機會。就能力識別而言，此模式也要優於“空降兵”模式。

內部繼任者，對企業的戰略路線、核心能力、管理方式以及文化形態，有較強烈的認識和把握，不至於交接後，發生過於強烈的交接震盪。一個組織都有自己只可意會不可言傳的潛規則和潛文化，作爲外人是不容易看明白或一時不容易看明白，內部繼任者這方面的優勢是明顯的。

正因爲有以上諸多優質，內部提升的模式較爲普遍。柯林斯在《基業長青》中對這種模式也有較多的褒揚。柯林斯研究的優秀公司歷史上大多數時期都是從內部選拔繼任者。但是，我們並不能得出這種模式最優的結論。從理論上說，內部提升模式人選的範圍較窄，儘管比子承父業寬，但與空降兵模式相比，大大不如。

內部提升還有一個十分明顯的劣勢就是：內部複雜的人脈關係和習慣勢力帶來的桎梏，常常使內部的繼任者難以施展拳腳，發起大的改革運動。當然，也不乏像韋爾奇這樣出類拔萃的內部繼任者，但是，我們也看到像IBM的郭士納和HP的菲奧里納因其“空降兵”的身份而帶來不少便利。

“空降兵”模式

“空降兵”模式選人的範圍大，理論上說這種模式的選人範圍有無限廣闊的空間，比較容易滿足繼任者的能力要求。尤其是企業進行非線型的發展階段，企業需要進入不同行業，需要變革原有的運作模式，“空降兵”模式的優越性就大大突顯出來。用友請何經華、TCL當年請吳士宏，後者是爲進入PC產業的需要，前者更多是企業上市後規範化、國際化、集團化的需要。正是此模式這方面的優勢，應了中國不少企業迅速做大做強的慾望。所以，“空降兵”模式成爲近年來比較走紅的模式，業界時髦的說法是“聘請職業經理人”。“空降兵”模式還有一大優勢是與企業內部人脈關係簡單，習慣勢力的桎梏比較少，如果有企業創始人或精神領袖的大力支持，確實利於施展拳腳。

“空降兵”模式的劣勢主要發生在繼任者的忠誠度和能力維度上。“空降兵”既無血緣的聯繫，又無長期共事的瞭解，對人品行的瞭解確實帶有相當的困難。能力本該是此模式的強項，但能力其實要分兩個層面來說，從一般性的能力而言，此模式當然爲優秀。但是，能力還有更爲具體的層面，即與企業的適配度。“滿意爲標，適可爲準”。這些“空降兵”大都有規範的國際大公司的運作經驗，但如何把一個公司帶到這個層次上去，需要的不是一般的本事，造車和開車需要的能力大不一樣。這兩年，成批的“空降兵”鎩羽而歸，大都是折在此。

何必非此即彼？

劃分以上三種交接班模式，更多是爲了活躍對接班人問題的思考。如果我們現實當中用非此即彼的思維方式來對待，那對接班人問題的解決則成了最大的障礙。其實，這三種模式只能在思維層面上去分開，以便於我們作深度的思考。在現實生活中，它們是不可分的，是相互交融的，相互滲透的。

從企業發展的縱向歷程看，在不同階段可能需要不同的交接模式。

創業階段如發生必要的交接問題，民營企業可能大多會選擇子承父業的模式。

如果企業的發展是線型的，企業又有比較健全的繼任者計劃，內部提升的模式可能較“空降兵”模式爲優。內部提升可能會大大降低選拔成本而提高選人的準確性。

但是一個企業發展需要非線型的、超常規的變革，且內部又沒有健全的繼任者計劃，人選範圍過窄帶來的弊端會十分突出，企業往往會轉向“空降兵”的模式。在企業發展多元化運作、跳躍式變革的階段，“空降兵”模式不妨是一個不錯的選擇；中國不少企業似乎比較鍾情於“空降兵”模式，這與我們的企業處於起飛階段、非線型特徵比較明顯、普遍缺少健全的繼任者計劃有很大關係。

從企業的內部結構看，在不同的層面上，三種模式是可以同時並存的。我們可能在中低層崗位，不時有“空降兵”出現，在高層崗位則更多地用內部提拔的模式。同一個管理團隊中，有內部提升，有“空降兵”，也可以有子承父業者。因爲，一種非此即彼的模式，難以克服單一模式固有的缺陷，多種模式兼容，纔有可能彌補各自的短處。經驗豐富的領導者，總是會比較策略地靈活運用三種模式，在選用一種主導模式時，會作出巧妙的制度安排，從而讓相關模式作爲輔助模式發揮作用。
上傳日期：2004-06-11