少數派報告：管理教授親歷管理
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到企業去
“到企業去”,這一直是我長期以來的一個願望。但由於身體的原因，多年來都只能是一個願望。自去年以來，身體算是有所好轉。但身體剛有了三分好轉，心思就有了七分活絡，願望則變得十分強烈起來。
那是三月的一天，學院一位老師打電話來，說把我推薦給了一個企業，如果對方打電話來，請不要拒絕云云。
對方是一個高檔傢俱市場的老闆，姓S。經過幾次長時間的交流，聊得還比較投機，於是我決定去試一試。
本來，我想以顧問或參謀的身份進入，先了解情況，參與但不介入具體工作，“只帶眼睛、耳朵，不帶嘴”。然後寫出報告，同意之後接手企業，做一個模式、一個能夠複製的模式，然後再交出去。但恰好當時企業的一個副總辭職，老闆想讓我掛上這個職務，說這樣有助於我瞭解企業，我想想也有道理，便同意了。
上任伊始——一天三個會
四月初的一天，一大早，我就被接到一個傢俱市場。市場這種業態，在中國比較普遍。它是業主開市場，廠商（即經營戶）租場地、做買賣。統一管理，分散經營。營業員都是在這裏租賃場地的廠商所僱。
我的辦公室已準備好，那是和D總經理相對的一個小房間。這個D總，此前我與他已經見過兩次面了，他今年41歲，長得面相隨和，笑的時候，顯得特別慈善。
10時30分，公司召開了部門負責人會議，也就是例行的“晨會”。在相互介紹後，D總開始安排工作。會議議題8項。除一項外，其餘7項都是一句話就可說明的。絕大多數時間，都是D總在說。會議事無鉅細地一直開到中午12點。
下午4時30分，公司召開了崗位技能專題會，這是爲了要搞三級工資制而開的。會上要各部門負責人報自己所屬部門應設的崗位及崗位應具備的技能，會議直至6時30分結束。我能看出來，參會的人，對崗位、崗位技能、崗位所要求的知識概念不清，而且是整體的概念不清。幾乎所有的人都把什麼制定計劃的能力、完成計劃的能力、創新能力、應變能力等作爲自己的崗位技能。
晚7時，公司召開了全體員工參加的任命副總大會，D總宣讀了任命決定，並發表了熱情洋溢的講話，說什麼“宋老師來了，企業的春天來到了”。這使我感到很受不了。
“一切要有計劃”
還是在進入企業以前，D總就給我看過他們的年計劃，那用八開紙訂起來的厚厚一疊文件，共有12頁，其中，大項5項，小項283項。這個計劃讓我瞠目。想起GE公司韋爾奇手下的大區經理，年度計劃不過兩頁紙。於是問D總：光這個計劃做了多長時間？答曰：一個多月。能執行下去嗎？答曰：不到30%。
在對員工的調查中發現，從上到下，全體的感覺都是：“自主時間少，響應時間多”。照理說，有了這樣詳盡的計劃，企業工作該有條不紊了吧？可爲什麼還是亂？原因有三：
1、過分的強調了計劃本身，在缺乏對環境的分析能力和對環境變化不能有效把握的情況下，卻要制定詳盡的計劃。如在去年11月，就要制定出今年12月某日至某日的計劃，包括做什麼，誰來做，做到什麼程度，第一責任人，第二責任人等都非常具體，要符合所謂的“5W1H”。所有的項目，最後都要“可考覈，可衡量”。自老闆以下，言必稱PDCA,但問PDCA是什麼，又答不上來。後來才知道，這是公司去年學了一本某某人寫的《管理學》後照搬過來的。而且這種學習，是領導自學以後又講給大家，這樣才留下來的一份“珍貴遺產”。有的部門甚至專門需要一個經理負責做計劃以及開會。
2、誰看計劃？首先老闆不怎麼看計劃。當他看到競爭對手大做廣告時，他就召集大家開會，商討對策。這時候，沒人問按照計劃此時應該做什麼；當他聽朋友說上海推出“買傢俱，送保姆”時，他就要讓客服部也推出這樣的活動，這時候也沒人去問此時按計劃該做什麼；當他發現廁所的沖水閥位置較低的時候，物業部就得馬上去改，此時也不管計劃該做什麼……
3、執行計劃的人換了一茬又一茬，計劃怎麼能執行下去？企業人員流動很大，正做着事，突然人走了，再來一個，還得從頭來。如三級工資方案，到我手爲止，已是今年的第三撥了，這樣，計劃當然執行不下去。這也是“簡單錯誤重複犯”的根本原因。
促銷
促銷，是在那本“年計劃”裏就列好了的。但是因爲沒有完整的促銷計劃，加上企劃部換人，新來的企劃部經理剛剛競聘上崗，所以，促銷方案遲遲拿不出來。
眼看該交差的日子臨近了，終於有一套方案出來了。它是在D總讓企劃部修改了兩稿後出來的。方案雖然不太好，但其中也不乏一兩個亮點。
那天上午我到學校去上課，下午到企業去的時候，他們才告訴我上午開了一上午的會，老闆否決了企劃部的方案，並且發了火：“人家摳過的牙籤扔到地下，用腳踩過了幾遍，我們再拾起來摳牙。我們不幹那種事！”我能想到老闆說話時的表情以及由此對新任企劃經理的毀滅性打擊。
後來，促銷方案被壓縮到只做些店堂布置和懸掛殿外條幅，但遺憾的是，這些又印錯了，造成了近萬元的損失。D總被老闆狠批了一頓。
從此，這個企劃經理再也不對任何事情做主了，當有一次我讓他去印條幅時，印什麼樣的、多長多大、掛在哪裏、花多少錢，他一樣一樣都要來請示我，我哪兒知道啊！後來，這位企劃經理辭職了……
沒有人敢做主，不允許犯錯誤，犯了錯誤的人都走了，新來的人，又不可能不犯錯誤，所以“總是簡單的錯誤重複犯！”
制度建設
說實話，我原來是抱着進行制度建設的打算來企業的。因爲我想，像這樣的私營企業，在制度方面肯定什麼也沒有。但是後來卻發現完全不是這麼一回事。
企業制度不僅有，而且非常多，簡直可以說是太多了。我曾和D總戲言：你們企業的制度，快趕上美國的法律了。從這裏可以看出，管理者希望把一切工作和行爲都納入制度化的軌道。以老闆的話說，就是“非常希望有秩序，一舉手一投足都有規有矩”。但企業依然是沒有章法，而且突出表現在一個字——亂！
原因之一：制度太多，難以執行——蝨子多了不咬人。舉例來說，僅管理營業員的制度，就多達300條之多，但營業員該怎麼樣還怎麼樣，打毛衣，吃零食，打撲克，化妝，甚至和顧客吵架，應有盡有。這時，我想起了毛主席他老人家的三大紀律八項注意，倍感其英明。於是開始思考一個問題：爲管理而制度還是爲制度而制度？制度是最低行爲標準還是一切行爲標準？
原因之二：有制度也不執行——整體無規則意識。如一個員工拿了企業一卷即時帖，不知是想給孩子做什麼用，可老闆還是決定要開除他；有例會制度，但每日例會要請示總經理，他說開就開，他說不開就不開；有工作日報單制度，但從總經理就不向老闆報，時間久了，這個制度也就廢弛了。
這樣的局面就是：想要制度，所以定了很多很多制度。但整體的無規則意識，無人真正對制度的執行負責，高層首先不執行制度甚至帶頭破壞制度，就使得制度只能成爲掛在嘴上的東西。再加上有些制度定得不科學、不合理，制度執行，也就只能流於形式了。
但是，當真的需要制度的時候，卻又沒有制度。我無意中發現，公司各部門都可以以公司的名義發佈制度，但這些制度既不通過其他部門討論，又沒有領導批准。於是我找遍了所有制度，卻沒有管理制度的制度，這不能不讓我大吃一驚。有一次，一個部門自行決定實行末位淘汰制，這種涉及職工飯碗的重大問題，卻沒有一個成文的制度，僅憑一個部門經理給大家開會說了說，當有被淘汰員工找我投訴時，我才知道根本沒有正式的相關制度。
“企業文化”
沒有比這更滑稽的事了。
事實上，在我進入以前，老闆就重視上了企業文化的問題。爲此，專門成立了企業文化建設委員會，老闆親自掛帥，還配備了三名專職人員。
老闆最爲懷念的，就是創業初期的時候，大家親密無間，生龍活虎，認真負責，無私奉獻……聽他和其他員工的回憶，讓人能真切的感受到創業初期的“那麼一股勁，那麼一股革命熱情，那麼一種拼命精神！”可是，隨着企業的發展，這種精神沒有了。怎樣找回這種精神？——企業文化！
“企業文化不良”。這幾乎是所有問題出現時大家給出的答案。而且已成了上下一致的共識。但一樣的“不良”，卻是兩樣的內涵。自然，老闆眼中的文化不良，是指不負責任、不積極工作，不把企業當家、部門不合作、相互扯皮推諉等，這些我也真切的體會過，如有的員工，甚至是部門經理都是這樣：你不問他，他不問你；你不理他，他不理你；你佈置了工作，他沒有了下文……而員工眼中的不良文化呢？工資低且長期得不到調整，只罰不獎，形式主義，表面文章等。如出租率低了要罰，超了卻不獎；收繳率，遲了要罰，早了不獎；制度多，會議多，計劃多，文件多，表面文章多，如演講、競聘上崗、動員大會、聯合大檢查等，但效率低，不解決問題。
在這些基礎問題沒有解決的情況下，搞企業文化，讓人覺得有些不着調。員工有個說法：“總想達到共產主義目標，用的卻是封建社會的手段”。
比如：我多希望五一節能休息幾天呀，可老闆要讓我頂班。但當讓員工休息的時候，意想不到的是，誰也不願休息。真是怪事！原來，一休息，就沒有工資了。要是我，沒工資就沒工資吧，只要能休息。但那是我啊——一個既無生活之憂，又無衣食之慮的人！可他們才掙幾個錢啊！當我在員工中調查“企業好的一面是什麼”時，多數人的回答居然是：“能準時開支！”我真的很想哭!
什麼樣的企業，自然會有什麼樣的企業文化。
“代打卡事件”
五月底，由於D總要搞賣場裝潢改造，企業的日常工作和專項整治活動就由我來負責。於是，我這個副總就成了主持。
禮拜四上午我上課，下午一到單位，就覺得氣氛不對。不一會兒，辦公室主任就來向我彙報，說中午老闆回家時，正好碰上物業部的一個員工，手裏拿着一疊出勤卡在那裏打。老闆當即就給D總打電話，劈頭蓋腦訓了一頓。D總當時正在食堂吃飯，轉身就把同在食堂吃飯的物業部長一頓臭罵，並讓他查。搞得當時在食堂吃飯的員工個個心驚肉跳。
下午四、五點鐘，D總過來告訴我，老闆發現有員工在代打卡，並表示：物業部長,他本人和我，都要處罰，至於那個代打卡的員工則要開除。
下班前，物業部長帶着材料上來了，有那位員工的檢查，還有處理意見，包括他本人在內，都是要罰款50至100元不等。我讓人資部查一查制度，他們告訴我，按制度，代打卡最高處罰是罰款30元，但是他們同時補充說，D總曾在一次會上說過改成了100元。我又瞭解了一下，其實，這並不是一次員工聯手舞弊事件。物業部的工作分散，有時到了打卡時間有的人手裏的事情沒做完，於是先下來的人就順手替他們打了卡，只是這一次被老闆撞了個正着。瞭解到這一情況，我想不必如此大驚小怪。但這種事情畢竟還是違反了制度，因此，我主張對當事人罰4張黃卡，物業部長罰2張黃卡，讓他們汲取教訓。（這裏的獎懲以“卡”計算：每張黃卡罰5元錢，每張紅卡獎5元，每月發工資時兌現。）
然而，事情並沒有就此完結。當我把第一期營銷計劃拿給老闆審批同時彙報專項整治工作的時候，老闆卻又抓住這件事不放。我問老闆：“這事有完沒完？”老闆直截了當地回答：“沒完！”至於營銷計劃和預算，老闆看也不看就批了。兩天後，老闆又專門爲這件事召開專題討論會，從下午6時至晚上9時，公司高層5個人花了3個小時來討論，最後終於“統一”了意見。
不知道這種“小事用功、大事擱置”的做法，什麼時候才能改變。
現場會
那天下班時，無意間發現保衛隊長的摩托車擦得錚亮，於是和他戲言：“哪一天用你的摩托車開現場會哦。”他答：“沒問題”。
聯繫前兩日檢查時，發現停車場混亂不堪，調度室的調度上班打撲克，這些都在保衛隊的管轄範圍。心裏就想：“爲什麼自己騎了三年的摩托車能擦得如新的一般，工作卻做得一塌糊塗？”於是，真的就想開現場會。
第二天一早，我讓辦公室主任把部門經理們帶到現場來，晨會就在這裏召開。我讓大家看看摩托車，再對照工作，提出：“爲什麼不能像對待自己的摩托車一樣對待工作”，“爲什麼不能把企業當成自己的企業，當成自己的家”。然後給大家讀了我從網上下載的材料“一塊抹布創優勢”，同時要求全體員工學習這份材料，並寫出心得體會。同時當場宣讀了對保安隊的處理決定。然後，帶着全體參會人員參觀了保安隊和物業部，那個地方，其髒亂可想而知。
這次現場會，其震動之大，超出了我的想象。老闆得知這件事以後，心裏美滋滋的，並說：企業有希望了！
但是員工們有自己的認識角度。在學習心得中，他們一方面承認我說的道理，但同時又提出：“當要求員工把企業當家的時候，企業也要把員工當家里人……”
我無言以對……
抗洪搶險
事情還得從下雨說起。
賣場頂上水漕漏雨，找施工隊維修，老闆指定了一家施工隊，他和施工隊的頭有過多年的合作。沒想到，這個施工隊，徹底的一個笨笨。
他平時不聽物業部長的管理，物業部長因爲其是老闆的指定，拿他沒有辦法。
工期一誤再誤，賣場一漏再漏，而漏了雨，損壞了廠家的商品，廠家就會拒交租金，而租金若不能按時收繳，全體員工就會被扣工資。5月份已經因此被扣了一次。所以，每當下雨，大家就自覺的衝到賣場，幫助廠家搬挪傢俱，遮蓋防雨。爲了不扣工資！
然而，那天的雨實在是太大了，多處都出現了險情，所有的人都衝出去了……地勢較低的南院停車場積水一時排不出去，爲了怕淹到了賣場，保安隊和物業部的人不由分說跳進了齊腰深的下水道中，用鐵鍬去疏通，後來所有的男人們全都跳了進去，那場面，實在感人。
當老闆知道這件事的時候，激動地說：這種精神又回來了。我們安排了一場演講會，宣揚這種抗洪搶險精神，老闆親自參加。
對老闆的近距離觀察與思考
他是個理想主義者，也是個完美主義者。不得不承認，經他手幹出來的活都很漂亮。但是，當企業發展到一定階段時，他的能力達不到了，不會幹了。經過一段學習以後，也不敢幹了。合適的職業經理人又找不到，即使用別人來管理，個人的習慣行爲又使他不斷地去幹預企業；再加上他又是那種認真的人，幹活很細緻，標準高，而員工素質又比較低，因此，幹出來的活他總是不滿意。個性上，他又是那種看得到別人缺點看不到別人優點的人，只會批評，不會鼓勵，讓人感到他不承認別人的勞動；行爲上，幹得了小事幹不了大事，企業的目標、戰略、體制、薪酬制度等不去搞，卻總在水龍頭、打卡、樓頂廣告等事情上費時間；工作上從來都說壓力不夠而不說動力不夠，不講激勵而只講考覈；思想上總是強調“強勢管理”而不是以人爲本，給員工提供羞恥感而不是成就感；用人上常常用不恰當的人幹不恰當的事，既能把庸才當做人才用，也能把人才用成庸才。所以，一天下來，總是窩火憋氣。對企業現狀不滿、困惑而又無力改變，競爭的壓力又使他很着急，想發展又感到基礎不牢靠，他能不累嗎？
“心累”——這是企業上下從老闆到員工的共同感覺。
記得馬克思曾經說過：資本家是資本的人格化。如果真是這樣的話，那麼“企業不過是企業主的物格化”。幾個月的實踐，使我真正理解了“管理權不過是所有權的延伸”這句我常在課堂上講的話的現實含義。儘管從理論上來說，爲了獲取更大收益，所有者願意讓渡管理權，但現實中的企業主並不都是理性的，他克服不了他的慣性！況且，當他讓渡管理權時，他對到底能否獲得更大收益心中無數。即使獲取了更大收益，他也不一定認爲就是管理的結果，甚至也許認爲按照他的做法能獲得更大收益。多大的收益能滿意，用什麼來衡量……所有這些都是說不清、道不明的東西……
作爲一個企業的所有者，他願不願意都得去扮演那樣的角色，企業的發展，要求他必須是個完美的領袖，但他卻是個活生生的自然人。單說決策，所有的人有了問題都可以向上請示，他又去向誰請示？如果問題是他擅長的也罷，但更多的，卻不是如此。
幾個月過去了，我知道，自己做不了那個總經理。
企業，有我太多的未知領域，做好它，我還需要時間，需要一個團隊！
現實中的管理，和課堂上講的是不大一樣的。（宋瑞卿）
來源：中人網論壇