從兩敗俱傷到雙贏——績效評估的面談技巧
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原本績效面談對老李而言，只是一件簡單的例行工作之一，一二十分鐘一個，半天就可以搞定。但由於去年首席設計工程師對其績效評估成績十分不滿，致使整個績效面談的過程火藥味十足，最後鬧到執行副總辦公室才解決這個紛爭。
面對今年的績效面談，老李的心情還真有點忐忑不安，因爲他擔心去年不歡而散的尷尬場面再度上演。
上述類似的故事，相信在職場中的你我都曾碰到不少。由於主管平日的工作非常忙碌，因此，往往沒有辦法抽出適當的時間與部屬進行年度的績效面談；即使做了，也是儘可能愈短愈好。假如公司的人力資源部門不是很積極地催促，績效評估被拖上一年半載的情況也很正常。另外，有些部門經理圖省事，甚至要求部屬自己直接在績效面談表上“反省”自己一年的工作表現，然後經理在表上蓋章簽名了事。更有些爲了省事的主管幹脆將部屬的考績分數打高一點，以避免自己與部屬在績效面談時，彼此爭得面紅耳赤。身爲經理的您或許對於上述的狀況有似曾相識的感覺，事實上這種情況，在一般企業運作中，的確常常發生。但是歸咎其原因，我們發現部門經理對績效面談認識不足，他不瞭解績效面談在人力資源管理上所扮演的角色，是問題發生的主要原因。
所謂績效面談，是指部門主管與下屬之間共同針對績效評估結果所做的檢視與討論。一般而言，績效面談所檢視與討論的重點包括：
回饋與肯定
主管就員工過去一年的工作績效，給予正式的回饋與正面的肯定，一般都是將員工的工作職責與實際的工作表現加以比較，評估該員工的表現是否符合工作職責的要求。另外，一些公司除了工作職責之外，會另以目標管理（Management By Objectives，簡稱MBO）的原則，在年初制定一年的績效目標，以作爲年度績效評估時的標準，因此在績效面談時，主管就可以憑藉評估員工達成目標的程度給予回饋或肯定。
改進與發展
所謂的改進與發展，系主管能與部屬就未達到績效目標的部分，或員工技能不足的部份，擬訂下一年度改進的方向與計劃，對部屬表現優異或較專長的部份，由主管與部屬共同討論未來的發展，並規劃適當的訓練與工作以配合部屬的發展。
溝通與激勵
所謂的溝通與激勵，是指主管與部屬就績效的結果與工作的表現做變相的溝通。特別是當主管與部屬對考績結果意見不同時，主管更要聽取員工的意見，並適時地提出具體的評分依據或紀錄，讓部屬明白績效評估的客觀性。此外，在績效面談中，主管除了要與員工進行溝通外，更要將“激勵”的目的，列入績效面談的主要考量。因此，主管在績效面談時，應適時地運用本身的獎賞、強制或參照權力，針對部屬的績效表現，給予適當獎賞或懲罰。
公平與客觀
由於績效面談是主管與部屬公開且面對面的溝通，因此，主管在績效評估的評比過程中，應該特別審慎與小心。因爲，明確、公平且客觀的績效評估，才能讓部屬重視評覈的結果，進而重視績效面談。
績效面談的目的
爲了達到永續經營的終極目標，一般企業對於員工績效評覈相當重視。因此，大部分的企業均有績效評估、績效管理等制度。除此之外，這些企業也都希望在績效評估後，能通過績效面談，將員工的績效表現回饋給員工，使員工瞭解部屬在過去一年中工作上的得與失，以作爲來年做得更好或改進的依據；爲部屬提供一個良好溝通的機會，藉以瞭解部屬工作的實際情形或困難，並確定公司可以給予部屬的協助；共同研商部屬未來發展的規劃與目標，確定公司、主管、員工個人對這些計劃如何去進行，及提供必要的建議與協助。
雙贏的績效面談
我們從實務的經驗中也常常發現，一些主管或下屬常常爲績效面談是一種辯論的過程，其目的在於反駁對方的批評，因此，面談的結果不是你輸就是我贏！
事實上，這是一個非常錯誤的觀念。因爲，績效面談的主要目的是希望通過主管與部屬的雙向溝通，讓部屬的工作表現更有績效，讓企業的發展更健全。如果主管與部屬對績效面談持的觀點是“你死我活”，那麼，績效面談豈不變成了“鬥爭大會”？所以，正確的績效面談應該是主管、部屬雙方都能打開心胸，彼此以坦誠的態度，齊心協力地解決問題，以達到績效面談雙贏的目的。