齊克非A靠什麼壓倒麥當勞？

管理大師彼得杜拉克在1992年曾說『未來的企業必須要以1/3的人力創造3倍的生產力纔能有競爭力』，姑且不論他所估算的數據是否正確，但競爭的趨勢以及提升人力資本的必要性由此可見一斑。

由於產業競爭的結果，銷售量最終反應在市場佔有率的拉鋸戰，成熟的產業會以幾家核心廠商瓜分主要的市場，價格則因爲競爭會下降到毛利較爲微薄，成本則受到供應鏈與採購能力的影響，費用則會因爲競爭而逐漸上升。各種變量中，有兩件是最具有創造價值的可能性，其一是差異化的戰略，其二是卓越的人力資本。

其中卓越的人力資本是指如何運用優質的人力與組織規劃、工作設計、績效體系、人力發展與薪酬激勵等方式，創造出超越對手的卓越成果。

人力資本的含意有兩個部分：

第一是從公司生產力的角度來看『能爲公司創造最大價值與報酬率的人員』，這裏包含了原本就比其它人能力更強、態度更好、更敬業的員工，以及因爲公司較爲有效的工作設計、流程規劃、培訓發展所創造出來的價值。

第二是從員工角度來看『爲公司創造價值的人員享有類似於出資者一樣的資本價值』，此點說明：招募、激勵與留住這些創造高價值的員工的方式，就是把他們的貢獻兌換成獎金或股權。

重視人力資本的公司將會在幾個方面比其它公司較爲卓越：

1、較高的人均生產力與人均利潤

2、能定義、找到、培養與留住較佳的人才

3、在變動環境中的適應能力

4、創造對手較難模仿的差異化能力

員工在做對的事情嗎？

人力資本的提升策略有幾個方面：

第一，是組織規劃與工作設計。

如果公司不能提供適當的崗位讓員工創造生產力，提升人力資本就是天方夜譚。而這，首先取決於公司的組織與設計。

例如：多數的銀行在全國建立許多分支機構，其中人數佔最多的便是第一線櫃檯的人員，他們的工作多數在處理存款、提款、匯兌等業務，這些員工創造的價值相當有限，並且能被ATM機器所替代，而且隨着工齡的累積，將來這些人的總薪資將會帶來運營成本上的壓力。於是，身處美國西部的富國銀行採取工作重新設計的方式解決此問題，將所有行員進行系列培訓，結合IT化的工具，讓這些人能針對所有客戶進行各種金融產品的銷售與服務，從被動無法創造價值的辦事員質變成能創造新的業績、利潤增長點的銷售員。管理大師彼得杜拉克說『做對的事情是所有管理的第一要務』，因此提升人力資本，首先在於進行能創造價值的工作設計。

你能找到“會爬樹”的松鼠嗎？

提升人力資本的第二策略：運用資質模型找到合適的員工。

2003年“中國企業家調查系統”針對中國5000家企業進行調查，62-93%的企業表示缺乏關鍵崗位的人才，這說明了關鍵人力已經成爲制約中國企業發展的重要因素。除了數量不足以外，找到的員工經過許久的培養，發現還是無法滿足公司的需求。西方也有俗語『你可以訓練火雞爬樹，但不如直接僱用一隻松鼠』，因此第一個策略是定義出貴公司的工作：爬樹；第二個策略找到合適的員工：松鼠。如果貴公司的策略是創新，需要找的人才是頭腦靈活、創新能力強、敢於冒險與嘗試的人，如果策略是嚴格的操作流程與規範，相反的要找到守規矩、照章行事的員工。

心理學把人的資質分成五個層次，就像冰山一樣，浮在水面上的知識與技能是可以培養的，水面下的自我形象、特質與動機是難以改變的，對於深層的特質與動機最好是選擇正確的員工，而不是依賴培訓。

有記者曾經詢問全美服務最卓越的諾頓百貨的總裁：貴公司如何培養這麼多態度良好、服務卓越的員工？他笑笑說：這要感謝他們的父母，因爲我們選擇家教良好的員工。

你能培養員工的戰略技能嗎?

提升人力資本的第三策略培養戰略性技能：培養戰略技能。

美國西南航空在911事件滿一年後股票市值達到全美航空業的一半以上，連續三十多年的獲利也創下歷史紀錄，該公司的核心策略之一讓飛機落地後能儘速起飛，此間必須完成乘客下機、清理機艙、更換機組人員、加油、卸下行李、貨物，重新裝載貨物、乘客上機、清點人數、配重、手續完備..等，參與部門多達十個，還有許多不可控的機場因素、航管等，爲此他們設立了每個航班專屬的籤派人員，協調所有的事情。

在工作設計上，其它航空公司運用IT降低籤派人員的比率，西南航空反而是增加，這個崗位需要快速協調許多部門，因此該公司聘任具有良好溝通協調能力與細心的人員，此崗位是基層人員，可是西南航空投入大量心力訓練這些人的領導能力，以便他們能在短暫時間內有效領導一個『項目小組』。

結果，當其它公司需要30-40分鐘重新起飛，西南航空卻能以22-25分鐘做到，因此每架飛機平均運力爲其它公司的1.2倍左右，也就是能以100架飛機當120架使用！橫跨十多個單位的專業知識、領導能力、溝通協調力是該崗位的戰略性技能，西南航空抓住重點提升這個崗位的人力資本，創造了業界的奇蹟。

　你能將考覈集於一點嗎？

提升人力資本的第四策略：根據戰略建立績效體系並提供相匹配的獎勵。

將一張紙放在太陽下曝曬，這張紙不可能燒起來，但用個放大鏡集中焦點，並固定一段時間變很快燃燒起來，企業大量的員工每天都在忙不同的事情，如何讓所有人集中在戰略的焦點上共同努力，這需要藉助於績效管理的KPI（關鍵績效指針），讓所有人知道公司所重視的是什麼，導向爲何。

毫無疑問，針對卓越表現的員工提供良好的激勵措施，是促進良性循環重要的措施。

美國一個證券機構發現到以前許多好人才都爭相到總部當官，因爲該公司是以層級來設計薪資結構，因此升到越高的位置收入越多，後來他們重新分析到底什麼崗位纔是公司獲利的關鍵點，找到的答案是頂級的經紀人，因此他們將獎金結構調整到卓越的經紀人可以拿到比總裁還多的收入，結果創造了業界最驚人的業績成果與最低的流失率。

齊克非A靠什麼壓倒麥當勞？

麥當勞稱霸快餐業幾十年，但近年來在美國受到健康風潮與競爭的影響，單店的來客數已經趨於飽和，而單價因爲競爭也多年維持在一定的水平，美國GDP高達中國的35倍，可是麥當勞的漢堡套餐零售價僅只是中國的1.5-1.8倍左右，因此營收的增長壓力甚大，成本與費用高居不下（計時工的人事費用約爲中國的十倍），以上述的利潤模式簡單分析便可知道獲利能力將會受到極大影響，類似的情況也在所有的服務業（例如銀行、出租車、連鎖洗衣等）顯現出來。

齊克非A快餐店雖然店數僅爲麥當勞的1/10，但單店創造的利潤卻高達麥當勞的6倍，主要原因是該公司多年前便了解到服務業的這種趨勢，如果不能提高員工平均產值，將來都會遇到結構性的問題，因而，該公司在工作的設計上非常重視人力資本，例如：選擇具有創業精神與能力的人擔任店長，讓這些店長可以開發非店內消費的外賣服務；對店長實施嚴格且實用的經營者培訓，讓店長自己能做經營分析與改善的活動，所有的利潤與成本的降低成效都與他個人的獎金掛勾（比必勝客多4-6倍）。通常，快餐業把人事費盡量壓低，結果僅能聘任到較普通的人才，可是齊克非A卻讓店長享受到一般小型企業家的成果，因此吸引一大批具有創業精神與能力的人，當然這些人也回報公司高於行業老大6倍的利潤成果。

對未來，你準備好了嗎？

現今，中國因爲擁有廉價勞動力，伴隨着未來幾年收入的增長與消費能力的提高，也會帶來一定時間的繁榮。但有遠見的企業家，勢必要掌握未來的趨勢並提前適應，從戰略層次去思考公司的產業結構、獲利能力、運營模式的問題，並運用組織規劃、工作設計、資質模型、戰略性技能儲備、績效管理與激勵政策等方法，來持續有效提高員工的生產力，從而獲得高於同業的利潤。

來源：《中外管理》