德州儀器：模擬培訓讓員工感受顧客的痛苦
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大本營設在達拉斯的德州儀器是一家半導體尤其是通訊設備的頂尖生產商。但是，它也從來不缺乏實力強勁的競爭者。三年前，它就眼睜睜看着市場份額從自己手中溜走了。“從根本上說，那可能是衡量顧客滿意指數的最佳方法，” 麥克裏裏說，“我們真的需要改善自己的客戶服務。”
德州儀器另闢蹊徑來幫助改進服務。它求助於一家名爲BTS的培訓機構，請它創建一個爲期兩天半的“顧客忠誠度”訓練營。自1998年以來，BTS就開始爲這家芯片製造商定製模擬培訓。這一次的訓練營是要讓核心員工在模擬的場景中，扮演顧客的角色，感受顧客的失望，而這些場景設置都是建立在通過顧客回訪蒐集到的真實的抱怨之上。
2002年300名高級管理人員入營拉開了這次培訓的序幕。從那以後，全公司34,000名員工從管理層到設計工程師超過2000人蔘加了訓練營。當然，不能把後來公司的每一個進步都歸功於這次培訓活動，但它確實功不可沒。
德州儀器1999年在整個半導體市場排第五位。到2003年的時候，它已經爬升至第四位了。
在以德州儀器爲龍頭老大的分市場，變化更加顯著。公司無線通訊芯片的市場份額曾從2000年的13%下滑到2001年的12%。現在它佔據了17%的市場份額。
“我們正在爲連續第三年市場份額的增加而努力，那是衡量顧客是否滿意的最佳方式，”麥克裏裏說，“更重要的是，我們一直都可以訪問到顧客。我們知道自己的顧客滿意度：他們越來越好了。”
BTS於1985年在瑞典首都斯德哥爾摩成立。其高級副總裁丹·帕里斯說他們發現傳統的顧問報告以及分析報告對改變行事方式沒有太大的影響力。公司開始開發把各種信息與實際工作聯繫起來的模擬培訓。“你的商業模式，你的市場變化，你的財務、市場與銷售之間的關係與變化，在我們這兒都能找到。” 帕里斯說。
在爲德州儀器創建的“顧客忠誠度”培訓營，員工扮演顧客兩、三年的生活。他們變成一家虛擬公司Streavo的僱員，Streavo是一家從事給手機增加流動視頻容量的公司，而這家虛擬公司的芯片獨家供應商是虛擬的一家名爲恐怖儀器的公司。
每一次的訓練營活動都是把25名僱員分成5人一組。每一組都要設計自己的手機。一個計算機模型會立即告訴他們選擇不同的成品零件有何種影響，包括能量消耗，進入市場的時間以及利潤率。
每組有三個小時的時間來鎖定自己產品的規格。然後， BTS的培訓師扮成恐怖儀器公司的代表，帶着第一個 “變卦”（帕里斯這樣叫的） 去拜訪營員。恐怖公司的代表可能會說由於一個生產問題，Streavo訂製的芯片可能要延誤5周的時間才能交貨。“而且我們遇到過比這還糟糕的情況，只能祈求上帝保佑你們了。”
“我們以專橫、傲慢自大，絲毫沒有同情心的態度去傳達這樣的信息，因爲德州儀器要求我們這樣做，” 帕里斯說。
延誤意味着Streavo公司將錯過產品進入市場的時機。就在參加活動的各個團隊正在爲此傷透腦筋的時候，殘忍的恐怖公司又拋出了另外一個變卦：他們可能說芯片規格將小於最初的約定或者是製造別的什麼麻煩。
第六個也是最後一個變卦來自Streavo最大的零售顧客——Circus City。它纔不理睬Streavo和芯片供應商之間的問題，只管要求更多的銷售點支持以彌補延遲交貨的損失。
“這個仿真訓練的第一年結束時，營員們怨氣漫天，生氣的把門也鎖上了。我都沒機會走進去向他們宣佈別的變卦。” 帕里斯說。
在Streavo的第二年，BTS給每個團隊一個機會去更換自己的芯片供應商。然後，BTS的培訓者扮演芯片供應商恐怖儀器的競爭者，細心地詢問Streavo的商業目標而不是僅僅吹捧自己的芯片規格有多麼的了不起。
爲了更逼真，BTS的培訓者甚至設定了轉變成本：更改芯片供貨商將耗資200萬，同時工程效率將下降10%。儘管選擇別的供貨商代價不匪，通常來講5個團隊中有4個團隊還是會選擇另覓他人。
這種模擬演出只是訓練營的訓練內容之一。5個團隊也會被召集到一起，討論他們在扮演Streavo公司2年生活所經歷的一切。按帕里斯的話說“這正是我們真正想讓他們正視的問題”。
帕里斯要求營員談談對恐怖儀器公司的印象，並且在書寫板上記下他們的感受：“我們被出賣了”，“恐怖儀器讓人怒不可遏”，“都不知道以後是否會和他們做生意”。帕里斯也詢問了恐怖儀器的各種變卦給Streavo公司的市場份額、毛利潤以及顧客滿意度帶來的影響。
然後營員們看了一盤錄像帶，內容包括德州儀器訪問他們的真正客戶諸如諾基亞、北電網絡等。“讓人驚愕的是客戶說的跟我記在書寫板上的內容完全一致，”帕里斯說，“錄像播完以後，房間裏悄無聲息。你可以看到這盤錄像帶給大家的衝擊。”
接着，營員必須寫下回到現實世界——回到德州儀器工作的時候他們將會有哪些改變，包括對管理人員的承諾。
如果不讓員工參加這個爲期兩天半的模擬訓練，你自然也不能期望他們改變。這就是問題所在，培訓讓大家對顧客忠誠度所涉及到的方方面面有了切身體會。
實際上，德州儀器的管理層最初抵制訓練營活動。經歷了從否定到憤怒，再到商議，最後纔是接受。
德州儀器數碼照相機處理器的全球市場經理約翰·丹尼爾是訓練營早期的畢業生之一。儘管他已有10年的銷售經驗，他認爲訓練營讓他了解到——其實自己並沒有真正吃透客戶的市場動態。同時他也認識到公司的工程師在做開發和設計決定的時候沒有以客戶的真正需求爲基礎。
“如果要數數有多少次芯片設計師出現在我曾打交道的客戶面前，一個手的指頭都用不完。” 丹尼爾說，但自從訓練營的教訓滲進公司文化後，“突然間，一個項目組的每個人都想拜訪客戶，以致有時候都會產生摩擦。”現在當丹尼爾要求一個工程師去拜訪客戶，比如說惠普，“他再也不會看着我，好像我長了三個腦袋。”
麥克裏裏認爲公司還沒有完全吸取教訓，他還在尋找新的激勵員工提升顧客服務的方法。這可能是訓練營的最後一年了。
同時，BTS也在調整自己的培訓科目以適應其他客戶。
模擬培訓的兩面性
帕里斯說，如果爲客戶量身定做一個模擬訓練，每個人的花費在1000美元至3000美元之間。如果開發成本可以分攤到更多的人身上，價格會有所下降。
高額成本是模擬培訓沒有成爲商業主流的原因之一。軍隊是這種方式的早期採用者之一，他們創立了作戰模擬以及飛行模擬。當然軍隊有錢承受模擬的成本。
價格更低、速度更快的計算機把模擬培訓帶進了私營經濟——主要用來培訓人們做特定的工作。當模擬培訓涉及到效仿人們之間的互動的時候，馬上就變得複雜了。如果設計的不好，模擬將進行不下去。模擬並不能就每一種情況都給出一個答案。
模擬成功與否還要依靠參與者的團隊合作精神。如果參與者的行事方式迥然不同，相互間充滿敵意，模擬也會流產。Pepperdine大學戰略副教授傑克·格林說：“個體間競爭激烈、互相猜疑、玩世不恭或者誹謗成風屬於公司文化，你可能不會有一個成功的模擬體驗。但是，這也恰好揭示了最基本的問題。”
對於以模擬爲核心的德州儀器訓練營，商業模擬與實踐學習協會的副總裁兼執行理事休·坎農認爲更準確地說， 那是一次“實踐學習”。“我們對‘認知學習’可能有偏見。它頗有價值，只是大家想當然認爲學習者懂得認知學習如何適應戰略宏圖的。”
“模擬培訓的成功也必須得到公司高層的支持，”坎農說，“然後才進入細節問題，比如如何建立獎勵機制，如何在公司內部通報標準以便人們得到準確的信息。”
BTS的帕里斯也贊同坎農的觀點，所以他們爲德州儀器設計的模擬培訓從德州儀器的高層入手。如今顧客滿意指數能影響一個人在公司的事業。
來源：財經文摘