沃爾瑪在華十年成敗啓示錄

1996年，當沃爾瑪在深圳羅湖區洪湖路的第一家購物廣場開業時，這家巨無霸公司曾經雄心勃勃地希望在中國創造1000億美元的銷售奇蹟，業界也驚呼，最強勁的超級對手來了。然而，近十年來，在美國式的沃爾瑪經驗和強大的中國消費文化博弈中，實現這個新興市場的目標正變得異常艱難。

尤其是這兩年，本來新興中產階級日益崛起的中國市場容量有增無減，然而，這家被國內同行視爲巨無霸的跨國公司卻沒有搭上這班“快車”，不景氣的跡象正越來越明顯。中國連鎖經營協會公佈的《2004年中國連鎖百強企業》中，沃爾瑪（中國）以76.3億元人民幣的銷售額位列第20位，與2003年相比下滑3位，老對手家樂福銷售額卻高達162.4億元人民幣。與在我國的平庸表現形成鮮明對照的是，前不久美國《財富》雜誌公佈的2005年度全球財富500強排名中，沃爾瑪以2004年度營收2881.89億美元，蟬聯榜首。很明顯，沃爾瑪在我國的表現與其在全球市場的霸主地位嚴重不符。

即便如此，我們也應該看到,由於各種原因在此前第一輪的競爭中沃爾瑪並沒有完全放開手腳，而是在進行一個一個摸索和磨合的過程，同時在耐心地等待中國政策的鬆動。最爲典型的是沃爾瑪在中國的擴張，一直保持着少有的謹慎。一方面它耐心等待中國政策的鬆動，另一方面，它不願貿然開拓陌生市場的風險，中國畢竟是一個陌生的國家，它要做的是：在深圳先行試驗，然後再將觸角伸至遼闊的腹地。但反觀近年來進入我國市場的外資零售企業，經過一段時間的本土化建設後，大都由磨合期進入大規模擴張階段，沃爾瑪是否也太保守了一點，或許說是什麼阻止了它的腳步？沃爾瑪成敗幾何？

成功之道一：天天平價，薄利多銷

沃爾瑪能夠風行世界，其首推無疑是“天天平價”的承諾，這承諾決非一句口號或一番空談，而是通過低進價、低成本、低加價的“三低”經營方式，硬是始終如一地做到了。首先，沃爾瑪採購上不搞回扣，不需要供應商提供廣告服務，也不需要送貨（這一切沃爾瑪都會自己打理），但必須得到進貨最低價。其次，沃爾瑪嚴守辦公費用只佔營業額2%的低成本運行規範，“一分錢掰成兩半花”，從而“比競爭對手更節約開支”。最不同凡響的是沃爾瑪“爲顧客節省每一分錢”的低價經營觀念，它使衆多的平民消費者以對價格的極度敏感而忠誠於沃爾瑪。沃爾瑪的薄利多銷，有數字爲證：1970年，它的營業收入爲3100萬美元，利潤120萬；1980年，它的營業收入爲1248億美元；1990年，它的營業收入爲258億美元，利潤10億；2003年，它的營業收入爲2590億美元，利潤905億。業內專家評價說，和所有的買賣比起來，沃爾瑪的確是微利經營。但就是這個既不經營賺錢快的汽車、石油，更不生產獲利豐厚的飛機、大炮的零售企業，卻在不到半個世紀的風風雨雨中，打遍天下無敵手，獨領風騷賺大錢。在中國市場，天天平價也成了其成功之道。

成功之道二：顧客第一，微笑服務

關於沃爾瑪“顧客服務”的原則有兩條規定：第一，顧客永遠是對的；第二，如果對此有疑義，請參照第一條執行。“讓顧客滿意”是沃爾瑪公司的重要目標，“顧客滿意是保證未來成功與成長的看好投資”。沃爾瑪爲顧客提供“高品質服務”和“無條件退款”的承諾也不是漂亮的口號。這種毫不猶豫的誠信與規矩，確保了每個顧客都無後顧之憂，這怎能不讓人對沃爾瑪產生偏愛和忠誠之心呢？

爲了吸引顧客，沃爾瑪有一個非常有名的“三米微笑”原則：它要求員工做到“當顧客走到距離你三米範圍內時，你要溫和地看着顧客的眼睛向他打招呼，並詢問是否需要幫助。”同時，對顧客的微笑還有量化的標準，即對顧客微笑時要露出“八顆牙齒”，爲此他們聘用那些願意看着顧客眼睛微笑的員工。沃爾瑪每週都有對顧客期望和反映的調查，管理人員根據電腦信息系統收集信息，以及通過直接調查收集到的顧客期望而及時更新商品的組合，組織採購，改進商品陳列擺放，營造舒適的購物環境。通過這一招，沃爾瑪給顧客創造了一個非常舒適的購物環境。

成功之道三：善待員工，公平待遇

沃爾頓曾經說過：“沃爾瑪業務75%是屬於人力方面的，是那些非凡的員工肩負着關心顧客的使命。把員工視爲最大的財富不僅是正確的，而且是自然的。”因此，在沃爾瑪的整體規劃中，建立企業與員工之間的夥伴關係被視爲最重要的部分。沃爾瑪向每一位員工實施其“利潤分紅計劃”、“員工折扣規定”和“獎學”，如帶薪休假，節假日補助，醫療、人身保險等。可以說沃爾瑪尊重公司的每一個人，給員工最好的，是通過平等相待做出來的，而不是依靠媒體吹噓出來的。世界各地的沃爾瑪人，雖然背景、膚色、信仰不同，但都受到尊重。即使山姆本人，在總部辦公樓前的停車場上，也沒有一個固定的車位，這就是地位平等；《財富》雜誌評價它“通過培訓方面花大錢和提升內部員工而贏得僱員的忠誠和熱情，管理人員中有60%的人是從小時工做起的”。以沃爾瑪的經理例會爲例，它通常邀請爲企業經營動腦筋並提出好建議的人蔘加，哪怕他是一個小時工，也可以充分表達，參與討論，這說明了機會平等；同時沃爾瑪鼓勵員工積極進取，雖然不完全看重文憑和學歷，但無論是誰，只要你有願望提高自己，就會獲得學習或深造的機會，這提供了教育平等。

這種以人爲本的企業文化理念極大地激發了員工的積極性和創造性，員工爲削減成本出謀劃策，設計別出心裁的貨品陳列，還發明瞭靈活多樣的促銷方式。一個員工發現沃爾瑪原來的送貨上門服務可以由在相同路線的沃爾瑪貨車代替，這一建議爲公司每年節省了100多萬美元。

在上面的三大招之下，沃爾瑪在西方國家風行無阻，令其他零售商場黯然失色；然而，在中國，它卻似乎遭遇了滑鐵盧，幾大招式都沒有收到原有的效果，其癥結又何在？

失敗之困一：物流系統，難降成本

本來，高度自動化物流系統在高效的信息系統的協同作用下產生的效應使沃爾瑪最大限度地降低了商品庫存和在途時間，有效壓縮了營運成本，其配送中心從收到店鋪的訂單到向生產廠家進貨和送貨，只需要兩天時間。其中，對這一體系起到關鍵作用的是美國四通八達的高速公路以及沃爾瑪在美國3000多家門店和佈局合理的配送中心，但是，沃爾瑪（中國）正在這裏遭遇瓶頸。對於高速公路，我國的發展水平還是比較低，要到2035年才能達到美國1950年初的89萬公里的水平，這使得沃爾瑪的配送鏈大打折扣。在配送中心上，沃爾瑪的配送中心也只有深圳和天津兩家，這使得圍繞一個配送中心密集建店的做法無法在中國實施。業內人士認爲，到目前爲止，沃爾瑪在中國設立了50多家分店，利用配送中心的規模效應來降低成本的優勢仍然無法發揮出來，反而增加了沃爾瑪的物流成本。一位分析人士認爲：“沃爾瑪現在面臨的主要困惑就是在全國配送的成本太高。一般跨省配送成本要達到商品價值的5個百分點。通常會員商店毛利只有8個百分點。所有的租金、營運、工資都要在這8個百分點中，如果運費就5個百分點，那根本沒有贏利了。如果省掉這5個百分點就要當地採購，當地採購又需要一定時間來建立採購體系。”

以沃爾瑪在深圳蛇口的配送中心爲例：供應商如果只想在當地的沃爾瑪店裏銷售，則採取供應商直送的方式；如果要在國內銷售，除了生鮮等食品類商品，其餘要將貨送至深圳的沃爾瑪配送中心；如果想做出口，則由沃爾瑪設在深圳的全球採購辦公室操作。因此，該配送中心還只是一個貨物的中轉站，其功能無法與美國沃爾瑪的高效物流配送中心相提並論。據調查，沃爾瑪南方區遠沒有達到能夠發揮出其連鎖優勢的規模，因此配送中心的功能處於半閒置狀態，市場價格也相應地不能完全壓下來。

失敗之困二：信息系統，難顯優勢

沃爾瑪領先高效的信息系統備受業界推崇。藉助自己的商用衛星，沃爾瑪便捷地實現了信息系統的全球聯網。通過這個網絡，全球4000多家門店可在一小時之內對每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點一遍。內外部信息系統的緊密聯繫使沃爾瑪能與供應商每日交換商品銷售、運輸和訂貨信息，實現商店的銷售、訂貨與配送保持同步。另外，從1980年末開始，沃爾瑪就開始強制供應商與其進行信息系統對接，這也是沃爾瑪信息系統能在美國發揮作用的重要因素。而現階段，我國的商業環境束縛了沃爾瑪這一優勢的發揮。國內大多數供應商信息化水平較低，只能和沃爾瑪進行簡單的數據交換。同時，由於受政策的限制，沃爾瑪的衛星通訊系統在我國無法發揮作用，其全球採購系統、全球物流系統的有效共享在我國市場大打折扣，後臺物流系統各環節同樣不能做到像在國外那樣嚴密配合，無法發揮應有的效率。跨地區的連鎖配送難以實現，極大地影響了沃爾瑪在我國低價政策的實施。

失敗之困三：本土化，屢遭忽視

沃爾瑪曾經幻想在中國複製它在世界各地的每家分店都採用的一貫的經營模式和文化理念，但卻屢屢遭到失敗。這裏的問題在於：制度可以重新建立，文化卻不可能被簡單地複製。因爲企業文化的建設不是寫在手冊上、喊喊口號、開會教育就能實現的，企業文化是一個企業在發展過程中經營理念、價值觀和道德規範的不斷積澱，它滲透於企業每一名員工思想中。如同樣是接受顧客至上的思想教育，同爲沃爾瑪的員工表現卻有可能截然不同，所以，企業文化的問題纔是沃爾瑪管理中所出現的許多現象背後的癥結所在。現在的情況已經表明，沃爾瑪在本土化的過程中顯得水土不服。

可以說，如果說物流問題是沃爾瑪的硬傷，那麼在中國“形似神不似”的企業文化則是沃爾瑪的內傷。失去了自身優秀文化的沃爾瑪還是那個世界第一的沃爾瑪嗎?硬傷可以用其他辦法暫緩痛楚，而內傷卻是致命的隱患。事實一再忠告沃爾瑪：別把眼光都投向於戰略和擴張，而忽略了支持這套系統運行的企業文化建設，這也是它核心能力中最有價值的部分。沃爾瑪的亞洲負責人霍利說：“很多人誤以爲沃爾瑪一到來我們就會建立起與別的地方一模一樣的系統，其實我們要利用自己的長處爲每個市場度身訂造一套系統。”他認爲，商店須要迎合本地衡求貨品本土特色化才能奏效。這或許道出了沃爾瑪的中國路的癥結。

啓示幾何，本土化是關鍵

現代管理學理論普遍認爲，海外企業最核心的戰略就是實現本土化，它的實質是公司將生產、營銷、管理、人事等經營諸方面完全融入當地社會的過程，它有利於跨國公司降低海外派遣人員和跨國經營的高昂費用、與當地社會文化融合、減少當地社會對外來資本的危機情緒，有利於東道國經濟安全、增加就業機會、管理變革、加速與國際接軌。這也是在世界經濟進一步全球化、自由化發展的環境下，進行海外擴張的公司爲在全球範圍內有效配置其有限資源、保持競爭優勢的需要。

在實現這一目標的過程中，文化的本土化無疑是一大核心任務，因爲一定程度上可以說，企業文化是企業的核心競爭力，沃爾瑪在這方面就有所欠缺。德國著名的社會學家馬克斯·韋伯說過，透過任何一項事業的表象，都可以在其背後發現一種無形的、支撐這一事業的時代精神力量；這種時代精神與特定的社會文化背景存在着某種內在的淵源關係。在一定條件下，這種精神力量決定着這項事業的成敗。因此，海外公司的本土化戰略也必然離不開企業文化的本土化。而文化的本土化又取決於人才本土化，因爲人才是文化的倡導和維持者。因此進行海外擴張的跨國公司要盡力開發利用東道國的人力資源，使其成爲企業員工的主體，這也是海外企業與東道國的本土企業爭奪競爭優勢的重要措施。人才本土化還要與文化本土化相結合。人才本土化要想得到進一步的深入發展，必須實施人才文化的本土化，也就是用文化的本土化來統帥人才本土化，使人才本土化融入文化之中，以適應當地風俗習慣，適應當地的人文環境，使人才本土化獲得進一步持續深入的發展，業內人士如此建議說。

同時，到海外去的跨國公司實施本土化必須根據該國特有的市場環境和社會環境來調整公司原有的制度建設，不斷促進整個公司的和諧與同一發展，沃爾瑪的信息系統和物流配送系統不能完全發揮作用便是很好的例子。

對於我國企業來說，時至今日，他們也開始面臨在經濟全球化和國內市場激烈競爭中被迫“走出去”的國際化戰略發展階段，即到海外去發展的階段。從沃爾瑪的情況來看，如果沒有對中國市場和渠道的充分理解，即便再大舉開疆拓土，成效也將有限。畢竟羅馬不是一夜建成的，因此，我國企業的國際化也不可能一步到位。對於大多數的我國企業來說，走向國際化更需要的是紮紮實實地建立海外據點，認識市場、佔領市場，把自己融入到當地的市場氛圍中，實現本土化。（魏才）

來源：中外企業家