董海洋：一個務實的完美主義者

雖然採訪被無數次的電話打斷，但是董海洋仍舊專心致志地繼續暢談：從近日來一汽豐田銷售公司的高層變動到對經銷店的發展策略，從不斷求學的過程到獨特且富有玄理的營銷之道，從紮根一汽十幾年的點滴往事到面對危機的坦誠直率，從傾心一汽豐田旗下的“都市之威”普拉多到將朱 基奉爲自己最欽佩的人……

十年前，大學剛剛畢業的董海洋告訴一汽大衆汽車有限公司的面試官：“我要做中國的艾柯卡”。現在，身爲一汽豐田銷售公司副總經理、正在中國人民大學攻讀博士學位的董海洋說：“中國誰能做艾柯卡？反正我不行。我想做一個務實的完美主義者。”

開動一汽豐田“汽車”

好的公司應該是一輛汽車，誰來都可以駕馭

就在董海洋接受採訪的當天，一條關於一汽豐田銷售公司高層變動的新聞不脛而走：原四川豐田汽車有限公司總經理毛利悟將接替古谷俊男出任一汽豐田汽車銷售有限公司總經理。古谷俊男回到日本任職，今後將全面負責豐田的海外企劃及賽車業務。豐田中國亦加強了人事力量，曾統括美洲、澳洲及中東地區業務的前專務董事稻葉良升爲副社長，將全面統括中國業務，曾主管豐田海外企劃的常務董事牛山雄造將具體管理中國業務。

在一汽豐田的公司架構中，經管會直屬於最高決策層董事會，負責公司日常業務處理。經管會共由四人組成，其中日方兩名毛利悟和松井秀司分別擔任總經理和副總經理，中方兩名王法長和董海洋爲常務副總經理和副總經理。其中董海洋和松井秀司各分管三個部門，另外兩位全面管理日常事務。

從古谷俊男到毛利悟，不同的領導人勢必會帶來不同的處事和管理風格，董海洋及其所在的一汽豐田銷售公司尚需要時間去適應。與毛利悟從原來的產銷關係到現在的同屋共事，董海洋坦稱“一切還只是一張白紙”。

不會因人廢事

時代人物週報：聽說一汽豐田剛剛有高層人事變動？

董海洋：所謂的高層變動是我們公司總經理由古谷俊男先生換爲毛利悟先生，我原來與毛利悟在工作上有過接觸，產銷經常有來往。因爲一汽豐田汽車銷售公司(FTMS)是總銷售商，上游有四個工廠，原來毛利悟所在的四川豐田是其中一個工廠，它們生產PRODO(普拉多)和COASTER(柯斯達)並通過我們這個總的銷售商批發給全國網點。可以說我們原來是產銷關係。

時代人物週報：高層變動後，領導人不同的行事和管理風格會不會影響一汽豐田下半年的銷售戰略？

董海洋：現在還不能作出判斷，因爲他昨晚從四川成都過來，今早(2005年6月28日)剛剛上任。我想對我來說，一切還是一張白紙，原來和毛利悟是產銷合作的關係，現在在一個公司裏面共事，一同研究針對中國市場的行銷該怎麼做，(兩者)還是有一定的區別。

有人說，好、壞企業的區分就像馬車和汽車一樣。一些企業尤其是部分民營企業，老闆能夠駕馭這個馬車，繼任者可能駕馭不好；但是我們的企業就像汽車，只要你有駕駛證你合乎要求誰都可以把它開走，我想一汽豐田下半年的銷售戰略和發展目標絕不會因爲人事調整而改變。

經銷店的“玩法”

一汽豐田銷售公司從2003年11月開業時的68家經銷店已經發展到了遍佈全國的189家， 在一汽豐田銷售公司的構架裏，豐田已經完成了對一汽豐田各生產廠和進口車的銷售渠道整合，實現了資源、營銷策略和品牌推廣上的統一共享。由於今年又有三款新車上市，到年底根據銷售計劃和目標，一汽豐田的經銷店數量可能達到220家。

分管經銷店支援部及業務部的董海洋對於經銷店管理別有心得。

時代人物週報：請介紹一下豐田目前的銷售情況？

董海洋：一汽豐田銷售公司從2003年11月開業時的68家經銷店已經發展到了遍佈全國的189家，到年底根據銷售計劃和目標，一汽豐田的經銷店數量可能達到220家。公司前年銷售車量達53000臺，去年是83000臺，今年原來的目標是134000臺，現在上調到145500臺。因爲目前經銷店存在缺貨現象，包括威馳、花冠、皇冠都要等1-3個月，這麼長的交貨期對於用戶很辛苦。這需要根據市場供需關係來提高產能。

時代人物週報：你最近在忙什麼？

董海洋：我現在分管三個部門，分別是財務部、經銷店支援部和經銷店業務部。我解釋一下什麼是經銷店支援部，它主要負責區域管理、企劃支援和經營企劃。區域管理就是將全國分爲六大銷售區域進行管理，並負責經銷店和廠商之間的溝通；企劃支援如經銷店店頭的集客活動、商務政策和年計配車等等；經營企劃是負責經銷店的經營狀況，即每個經銷店是否建立了一個最佳的贏利模式，比如我們要考察經銷店的資金情況、收益情況和資產效率情況，每月有相關月報，如果財務或資金出現問題不能達標，我們就要派遣小組和經銷店一起研究問題出在哪裏，該如何改進。

我們把經銷店分成ABCD四個等次，主要關注最後十名，使大家都不落伍，我們不希望整個經銷店團隊內部出現巨大的貧富差距，而希望讓每家經銷店都保持合理的收益空間。

時代人物週報：實際上經銷店之間可能出現這種貧富差距過大的情況？

董海洋：這取決於每家店的業務模式。有些店精品業務開展比較好，有些店二手車業務開展比較好，我們就把好的模式推廣開來。

時代人物週報：如果你們派的調查小組在一段時間內還是沒有解決這家經銷店的問題，怎麼辦？

董海洋：凡事要問個爲什麼，如果你資金短缺了，是由於自有資金不足，還是銀行貸款信用發生問題？再比如你今年虧損了，那我要看你是費用過高了(比如當地勞動力成本過高、廣告投得太多、投資過大)，還是主營業務收入不高？根據短板理論，我們要找到最短的板。我們要把整個過程都納入PDCA循環體系，Plan是先把問題找出來，Do是讓經銷店去做，Check是我們去檢查，最後是Action。

在一汽經營未來

他問來應聘的每一個員工：

你對未來的規劃是什麼

董海洋太忙了，除了每天早八點到晚八點十二個小時的工作之外，他還要在飛機上度過無數時光，此外每週二和週四他又要重返校園，因爲他正在攻讀人大經濟學博士，研究方向是流通經濟。

規劃要趁早

時代人物週報：聽說你在學日語？你希望有一天可以用日語與來自豐田的員工交流嗎？

董海洋：學了一點點，現在還是初學者。我想這是機會成本比較的問題，我會英文，我的同事大部分也會英文，所以我們就選擇中間路線，因爲這對我來說機會成本比較最小。

時代人物週報：現在這麼忙，有時間在人民大學讀經濟學博士嗎？

董海洋：我從去年開始讀博，其實我們基礎課佔得時間少，週二週四晚上上課，我有時出差不能去，但儘量都會去上。其實博士生更注重的是自己的學術研究方向，比如選題方面的新穎性、獨創性，讀博士就是增強自己在某一領域的獨到見解。

時代人物週報：你有十幾年的實踐經驗，怎麼還要讀博士？

董海洋：我選的課題是流通經濟，流通經濟在中國出現的時間比較晚，汽車營銷也是流通經濟裏面一個特殊的小課題，正好與我本身的職業相符。從實踐中提出課題，再從理論到實踐，是很好的過程。另外，學習這東西是活到老學到老，沒有止境，書到用時方恨少嘛。

時代人物週報：你是否對自己的人生有明確的規劃？

董海洋：你這個問題我沒有想過。大學畢業後我直接就去了一汽大衆，當時我剛二十二、三歲，面試官面試我的時候，問我爲什麼選擇搞汽車，我回答得非常簡單，“想做中國的艾柯卡”，我那時想像艾柯卡一樣做銷售。

現在想想當時挺可笑的。中國汽車界裏誰能成爲艾柯卡?我肯定不行，可能是年少志狂吧。現在我面試員工時，常常要問一個問題，你能告訴我五年或十年之後甚至二十年之後你要做什麼嗎？如果你有清晰的規劃，我則認同你。因爲你必須對你的人生負責，現在有個新詞叫職業生涯設計，你一生的職業發展從始到終都應該有一條主線。

職業生涯設計說起來很高尚，其實職業培訓意識在商業社會裏就是商業化的道德觀，做什麼事情都可以職業化，比如職業殺手很酷很有兩下子，職業寫手能迅速寫成需要的東西，職業營銷人對營銷有專業的理解，做每一行都可以職業化。職業化要求你不僅把事情做得好，還要把它看成自己的榮譽和事業。

我1991年大學畢業後到一汽集團被分配到長春齒輪廠，經過選拔和考試，我以翻譯的身份進入了一汽大衆。等到1998年我才考的工商管理碩士。我是吉林大學開辦MBA專業的第一屆畢業生，還是班長。當時我們班討論MBA班訓，我寫了四個字：經營未來。人也是生產資料，你的體力、智力和知識都是你的資源，你得把它們管理好，選拔正確的投資方向，使你自己增值。

與一汽一起成長

董海洋在一汽大衆、一汽集團和一汽豐田都工作過，卻自始至終沒有離開一汽這個大平臺，他說自己“熱愛一汽的事業”。當他向《時代人物週報》回憶起往事點滴時，既有剛剛“入道”的稚嫩，也有離別時的不捨，既有引以爲豪的過去，也有值得憧憬的未來。

時代人物週報：你大學裏的專業是汽車設計與製造，從什麼時候開始接觸汽車營銷？

董海洋：我從1993年在一汽大衆負責市場推廣時開始做營銷業務，給一汽大衆的商務副總經理展萬金先生作助理。當時剛剛上市的捷達車要作市場推廣，但是那時對品牌、定位、賣點等等，大家都沒有明確的概念。

我當時是一個參與者，很少發言。印象很深的一件事是，一汽大衆要給全國經銷商老總開會，展萬金經理要我寫篇如何促進銷售的發言稿。當時我在讀兩樣東西，一個是中國汽車工業銷售總公司總經理的黃福亨先生的一篇文章，那是對1994年汽車市場的判斷，分析了先低後高的趨勢；另一個是當時讀了豐田銷售之神——神谷正太郎的故事，神谷正太郎提出了“創造需求”的理念，就是在日本開設駕校，讓人們去領駕駛執照，回來再促進銷售。我把讀書感觸引用到發言稿中，反映非常好。

時代人物週報：你是否已經確定汽車營銷作爲事業的座標？

董海洋：現在提出了一個整合營銷的概念，即汽車營銷廣義上講是從研發、製造到營銷的全過程，整個是一個價值鏈，單獨把生產與營銷割裂開來不太好，就像鐵路一樣，你不能劃開管理。沒有一個人會說他熱愛汽車是熱愛汽車的營銷，他應該熱愛的是汽車的全部。

時代人物週報：在一汽大衆最令你自豪的事情是什麼？

董海洋：我從1991年到1999年在一汽大衆。開始在生產呆了兩年，1993年協助商務副總經理做銷售、服務、採購、物流方面的工作，一直到1997年，一汽大衆銷售公司成立，我就到銷售公司去工作，把整個銷售公司的業務管理全部升級，建立三大模塊——財務、儲運和售後服務，1998年由我負責組建了當時在全國比較早的call center( 呼叫中心)。應答員將客戶反映的問題呈報到我這裏，我簽字請分管部門來回答，根據問題性質在2小時、5小時或10小時之內必須解決。

時代人物週報：後來是在怎麼樣的情況下又來到一汽豐田任副總？

董海洋：1999年我回到了一汽集團工作，當時集團正在進行機構改革，準備成立設在一汽貿易總公司下面的營銷管理部，任命我來設計部門的架構、職能以及招聘事宜。回過頭來看，其實我做過很多開拓性的工作。

有趣的是，在一汽大衆這樣的合資企業，我穿西裝打領帶習慣了，而回到一汽集團，我還大夏天裏也西裝領帶的，他們看我都蠻吃驚的。

營銷管理部成立之初我給每個員工寫了一封信，說歡迎大家到這個集體來，每個人都是一小束光，如果把光都聚在一起，就是強激光。逢年過節時我們還給家屬送禮物，感謝他們支持愛人或兒女的工作。

時代人物週報：員工反應很好嗎？

董海洋：是。當時一汽集團的辦公環境就是一人一小屋，我跟貿易公司領導說，我喜歡敞開式的辦公環境，後來就把幾個隔段打開了，包括隔段是一米五還是一米八，要不要加玻璃，包括門怎麼設計我都研究過。當時我們部很小，開始就十七、八個人。我走的時候，營銷管理部的全體員工都痛哭流涕，這是我一生中難忘的，我臨別和大家說話都說不下去了。

時代人物週報：爲什麼你和員工感情那麼好？

董海洋：首先我是這個部門的初創者，大家作爲一個團隊一起努力，部門後來是一汽集團直屬的18個部門之一，而且發揮的作用越來越大，員工也在不斷成熟，能學到很多東西，有很多收穫。最重要的一點是我有個規矩，就是絕不允許一個人來向我抱怨另一個人，我只能聽你讚美一個人，所以大家都比較平衡，我也比較隨和，大家有問題在一起討論，互相比較尊重。我想民不患貧而患不均，如果作爲一方領導能夠公平公正對待每個員工，他有錯誤你指出來，儘管很嚴厲，他也能接受。

當時我們部門剛組建時，很多人沒有經驗，我就把幾個人派到下面各個銷售區域呆了3-6個月，去了解情況，我們部門每週還請外教來給大家上英語課，給大家買書看，還定期討論，學習業務知識，將優秀員工送到國外去學習，給大家創造了很多機會。

我們對集團整個營銷戰略的研究，包括品牌戰略、渠道戰略和顧客關係戰略等等，做了很多很有意義的嘗試，比如中重卡車的市場預測和數據分析我們都有發展模型，這東西到現在還在用。

我當時的理想就是給一汽集團的領導做出一個駕駛艙來，他們就相當於飛機駕駛員，我把各種營銷數據表提供給他們，讓他們對飛機的高度多少、航向多少、氣壓多少、室內室外溫度多少一目瞭然，以此來判斷這個飛機是否航行在一個正確的方向上。

王道 人道 商道

營銷不是搶錢

時代人物週報：業界給你的稱呼是汽車界的少壯派精英，你怎麼看？

董海洋：我既不是少壯，也不是精英，我只是一個搞汽車營銷的剛剛上路的學生。我真是這樣覺得。5月24日我去日本名古屋參加豐田全球GKC會議，就是全球28個國家的豐田Distributor(即總銷售商，比如中國就是一汽豐田汽車銷售公司)各自選出一個當地化的高管人才，叫做champion，champion(代言人)。這28個人組成一個GKC ，即Global Knowledge Center(全球知識中心)。

開會的時候，各國的營銷代表在一起討論。跟全球其他國家的分銷商相比，我感覺到，雖然我這些年一直致力於營銷理論的研究和營銷實踐的探索，但是跟這些全球優秀的汽車營銷職業經理人相比，在職業素養上我還是有很大差距。

時代人物週報：差距在哪裏?請說得具體一些。

董海洋：首先是同樣對一個事情的理解，你是否真能看到本質。比如我們談到品牌戰略，你對品牌到底瞭解多少？什麼東西是戰略？在公司層面如何確立品牌戰略？方法論可能我們掌握一些，實踐心得我們是沒有的。

職業素養的形成必須有多年的營銷實踐。營銷行業裏有一句話，“你必須用當地人聽得懂的語言作營銷”。另外，營銷是一門實踐性很強的學科或者說是科學，必須要經過實踐的積累才能掌握一種比較成形和系統化的模式。

中國商業文明斷代、缺少百年品牌就是因爲我們國家的商業太缺乏零售環節的支持。對於汽車業我們不缺乏總體戰略性的營銷，但缺乏微觀零售。這是我們該研究的。汽車進入中國家庭也是90年代後期的事情，短短10年的光景，讓我們做出多大成績也是苛求。但是必須意識到中國汽車營銷人的眼界和洞察力與國際上先進的營銷水平相比仍有一定差距。

沒有得意之作

時代人物週報：作爲汽車銷售公司的老總，你有哪些營銷中得意之作？

董海洋：我沒有奇招怪術，也不相信旁門左道。營銷是一個複雜多變的話題，你說“一招鮮 吃遍天”好像不行吧。營銷的實踐性很強，而且研究的課題又是多樣化的，不同的時間不同的地點發生同樣的事情有不同的處理辦法。

論語裏有一句話，君子要務本，你要有對營銷思想內核的把握。從營銷的本質上看，其一是王道，所謂王道，是互利思想，和王道相對的是霸道，就是以我的利益最大化爲出發點，我搶你的錢包，佔有你的利益。王道，是仁信禮義，不能搞贏——輸模式，必須是win-win game(雙贏)。

其二，營銷還應該是人道，社會營銷的概念就是一個企業做營銷時要考慮對社會的回報，另外就是消費者的個性化需求在你的產品中應該得到反映。

其三，營銷還是商道，小商謀利、大商謀義。術的問題只是小道的問題，在營銷中有很多小的技巧，比如現在我們常說金點子，搞轟動效應，一招致勝，一夜成名。我非常不贊成這種觀點，我想營銷和做人一樣，要紮紮實實。讓你的用戶滿意。我要老想自己佔點便宜，你就不喜歡我了，我就沒法做了。營銷是一種市場交換的管理過程，以雙方利益最大化爲目的。讓你的用戶滿意的前提是必須要你的經銷商滿意，讓你的經銷商滿意的前提是必須讓你的員工滿意。我作爲公司領導者，我令員工滿意了，我的經銷商就滿意了，我的客戶就滿意了，他們就會買我的產品，我的股東就滿意了。我上面下面都滿意了，就轉起來了。

錯了要說對不起

2003年底的豐田廣告事件是董海洋不願提起的舊帳，在面對公衆危機時企業該如何處理，董海洋顯得十分坦然和堅決。

時代人物週報：如果企業面對危機，你將採取怎樣的方法處理？

董海洋：積極主動的應對，坦誠公正地回答，不隱不瞞不藏，告訴他們我們當時怎麼想的造成這樣的錯誤，引起大家的誤解，對此我們深表遺憾，馬上改正。

時代人物週報：要做到這點恐怕並不容易，現在一些企業似乎並不願意正面承認自己的錯誤。

董海洋：其他企業怎麼想我不知道，對個人來說，我覺得要堂堂正正做人，磊磊落落做事。中國有句話叫眉越描越黑，沒有必要掩掩藏藏。面對危機時，你應該讓大家知道你是怎樣想的。你犯了錯誤後，大家不是關心你錯誤多嚴重，而是你對待錯誤的態度和採取的措施，我想中國人是很善解人意的，也很善於理解別人，如果你能說對不起我改正，大家是不會深究的。

時代人物週報：在你們的營銷研究中，如何對待中日曆史問題？

董海洋：在商言商，首先我們不懂政治，也沒有資格去談論政治，我想我們只要能兌現對用戶的承諾，給用戶很好的銷售和服務的體驗，其他事情非我力所能及。

在中國市場春風得意

成立二年的合資銷售企業已經銷售了十幾款車型

一汽和豐田的合作，是雙方几代人培育的成果，從70年代開始的30年間裏，雙方領導進行了多次互訪和考察。中國加入WTO後，特別是一汽與天汽聯合重組，以及一汽出資四川豐田的中方總公司川旅，爲一汽豐田的成功合作打下了基礎。

2002年8月29日，一汽和豐田經過30年培育的長青樹如今終於瓜熟蒂落，中國一汽集團和日本豐田汽車公司牽手京城，就實現中高檔轎車、微型車、中高檔SUV三個領域的生產達成一致協議。2003年11月，一汽豐田汽車銷售有限公司正式營業，囊括了一汽豐田在中國的四個生產廠的所有乘用車品牌和豐田進口車業務。

一汽VS豐田的美滿姻緣

時代人物週報：在一汽豐田，董事長是中方的，總經理是日方的，是不是一種相互的制衡？

董海洋：因爲股比的問題，一汽佔股51%，豐田佔股49%，這是一種現實或者慣例。中國有句古話叫“有爲纔能有位”，你在企業中話語權取決於你帶領整個管理團隊前進的能力，你的判斷是否比別人更深一步更有遠見，或站在更正確的方向上，這是關鍵。

時代人物週報：一汽與大衆和豐田的合作模式有何不同？

董海洋：一樣的，跟大衆合作的時候中國還沒有加入WTO，而跟豐田合作的時候已經加入WTO，規則有些變化，但基本相同。

時代人物週報：一汽豐田的產銷分離模式(即建立統一負責銷售的公司)如果不是由你們首創，那麼當初建立的時候主要的參考對象是誰？

董海洋：搞這種模式也是獲得政府的大力支持。此前東風公司與臺灣裕隆公司曾合資組建東風裕隆汽車銷售公司，也是產銷分離，但跟我們完全不一樣。根據現實情況，我們需要建立一個團隊、一個網絡、一個聲音來進行市場推廣。

時代人物週報：一汽豐田銷售公司成立近兩年是否都完成了預期銷售目標？在2005年爲自己設定的具體目標是什麼？五年、十年內的目標是什麼？

董海洋：2003年11月成立當年完成了預期目標。去年由於下半年市場冷卻情況，我們沒有完成預期目標。今年的目標是銷售實現145500臺，用戶滿意度在全國進入前三名，去年是第四名。到2010年的目標是年銷售達到60萬臺以上。

新車型全線出擊

時代人物週報：您個人對一汽豐田旗下哪款車最滿意？

董海洋：我個人最喜歡的車是PRODO(普拉多)，它很適合我的口味，我喜歡開越野車做運動。

時代人物週報：一汽豐田銷售的車型中，哪一款您認爲它的市場表現現在看來並不是太好，但是非常具有發展潛力？

董海洋：當然是我們的花冠。去年表現不好，賣了39156臺，但今年表現非常好，僅1-5月份花冠就銷售了3萬臺，今年準備要銷售到65000臺。

時代人物週報：65000臺在與花冠同檔的市場上將佔有多少份額？

董海洋：目標是達到9.2%。我們的市場細分是這樣的：最上面是高級豪華車皇冠，下面是中級車銳志，再下面是小型車，又分爲小型高端車如花冠，小型低端車如威馳。

時代人物週報：據說目前正在全國巡展的銳志在華國產後，將對東風日產天籟(TEANA)形成直接衝擊。是這樣嗎？

董海洋：銳志在中級車裏面有很多獨特的賣點，首次採用了通常高級車所採用的FR前置發動機後輪驅動技術，以及2.5升V6發動機和手自一體式6AT變速箱。現在我們已經進行了全國四站的熱身巡展活動，估計在今年底正式上市。

至於對東風日產天籟形成直接衝擊的說法，我不認同，三年前我們就做了對銳志的產品規劃，當時還沒有天籟呢。每個競爭者在市場上都有平等的身份，都有自己的策略，都值得尊重，不是損人就能利己。我們的車不以任何其他車型作爲競爭對手。

時代人物週報：一汽豐田混合動力車先驅PRIUS將於明年年底在長春下線，對於這一款着眼於前沿科技和能源環保的車型，你們準備採取怎樣的市場戰略？

董海洋：先驅PRIUS運用混合動力的技術即hybrid，通俗一點來解釋就是，它是1.5L的，但它的油耗僅相當於1.0L，功率卻相當於2.0L，非常精彩。這款車現在面臨很多問題，其一是因爲技術先進所以國產化很困難，另外維修方面需要專用設備，費用很高。

一汽豐田旗下車型一覽表

國產

CROWN(皇冠)

COROLLA(花冠)

VIOS(威馳)

DARIO TERIOS(特銳)

LAND CRUISER(陸地巡洋艦)

LANDCRUISER PRADO(普拉多)

COASTER(柯斯達)

進口

HIACE

CENTURY

CAMRY

PREVIA

RAV4

將上市

REIZ(銳志)

PRIUS(先驅)

豐田與中國的交往史

早期與中國開展交流活動、進行豐田生產方式(TPS)指導及初步探討合作生產的階段

1964年 4月

首次向中國出口豐田CROWN皇冠轎車

1971年 9月

豐田汽車銷售公司副社長加藤先生爲團長的豐田代表團訪華

1972年 9月

豐田邀請中國汽車工業代表團訪日

1978年

一汽管理層到豐田總部進行研修

豐田及日野派專家團考察一汽

1978-1983年

與北京汽車工業公司就以CKD形式生產CORONA可樂娜轎車進行協商

陷餅落在我頭上——我只是一個幸運人，陷餅落在我頭上了，僅此而已。

關於名字——我生活在內蒙古，我家有草海，就是草地漫天遍野，一望無際，像海一樣。而且我的父親喜歡水，我們的兄弟姐妹的名字都帶有水字。父輩人找比較通俗的字給我取名字，怕我以後目不識丁不會寫自己名字。(笑)

最欽佩的人——不同階段喜歡不同的人，現在是朱RONG基，他的博學和語言才華非常令我欽佩，還有他作爲人民公僕的形象，清正廉潔、剛正不阿，確實爲中國政壇帶來一股清風。

如果有機會創業選擇什麼行業？——我已經老了，我現在就是一汽一個普通的高級經理，從開始進入一汽到現在十幾年，一直爲一汽做事，我想能有這樣一個大的熔爐，大的平臺，讓自己並不多的才能得到發揮，我感到非常榮幸。我很熱愛一汽的事業，它是共和國的長子，也是中國汽車史上重要一段，能爲一汽做一些事情，挺自豪的。

爲自己下定義——我很勤奮，包括在工作和學習上，也很善良。如果說缺點，就是太方正直率，也會對別人造成傷害。儘管我是公司的一位副總經理，但對這個龐大的事業來說，只是一個小水滴而已，我不認爲一個人對形成一件事情和其成功有多大作用。

希望自己成爲什麼樣的人？——我是一個完美主義者，我注重五方面，工作做得好，在家庭中是稱職的丈夫和爸爸，在個人生活上希望有健康的體魄，在朋友圈子裏是一個可以依賴的朋友，在靈魂上真正成爲一個有學問、有道德、很高尚的人。（關囡）

來源：時代人物週報