職業生涯規劃指導的標準流程
職業生涯規劃是今後人力資源管理領域內一個比較有發展潛力的方向，管理諮詢公司目前可以把職業生涯規劃當做種子業務來培育，隨着市場的不斷髮展，人本管理的思想逐漸被企業管理者認識和理解，職業生涯規劃將成爲員工培訓與開發的重要內容，企業無疑會通過諮詢來將職業生涯規劃與 其他人力資源管理整合起來，此時可將職業生涯規劃調整爲核心業務來做，職業生涯規劃諮詢將大有作爲。
1、理清組織戰略和企業文化。
進行員工職業生涯規劃的前提是組織本身有規劃，即有清晰的發展戰略和強大凝聚力的企業文化。
組織戰略決定了公司的業務發展方向、組織架構、人才需求的數量、結構和質量。企業文化決定反映了組織的價值觀、管理哲學、激勵手段、員工的行爲規範。在進行職業生涯規劃時，這些都是影響員工進行自我定位和確定目標的重要因素。所以，在進行職業生涯規劃前，必須提煉出組織戰略和企業文化。
實施要點 在客戶沒有做過戰略諮詢和企業文化諮詢的情況下，諮詢顧問一定要通過溝通，對客戶的發展思路和企業文化進行簡單的提煉，做到理解組織鼓勵什麼樣的行爲和事情，限制什麼樣的行爲和事情，並得到客戶的確認。在理解了組織的管理哲學之後，後續的工作就有了整體的基調。
2、明確規劃的目標、重點、原則
這一環節是確定組織對職業生涯規劃的定位。根據企業性質、發展階段、發展戰略、企業文化等，確定規劃的目標是通過規劃達到員工自我職業生涯管理的目的，還是通過規劃提高各級主管的人力資源管理水平，還是通過多通道的設計來培養和留住人才。可以將規劃的重點確定爲關鍵員工，也可以爲全體員工。確定職業生涯規劃的原則，比如利益結合原則、機會均等原則、共同制定共同實施原則、全面評價原則、長期性原則、動態原則、發展創新原則等。
實施要點 在進行項目需求界定的時候，不能給客戶太高的期望值。因爲在沒有企業診斷的基礎上，很難準確定義客戶的職業生涯規劃做到什麼程度纔是最適合他目前需求的，所以此時易粗不易細。而且目前國內沒有一家公司職業生涯規劃做的非常好，我們在項目需求的基礎上做到超值服務更有利於提高客戶滿意度。 諮詢時要跟客戶溝通清楚，就目前國內人力資源管理現狀，職業生涯規劃更應強調員工的自我職業生涯管理，組織所起的作用更多的體現在提供工具方法、創造工作環境、提供培訓機會、提供職業發展通道等方面。而員工要本着對自己職業發展負責，對公司負責，對自己所從事的職業負責的態度來進行職業生涯規劃，這些需求在企業文化建設和培訓管理中得到體現和強化。
3、設計職業通道
根據組織的行業特點、業務運營、組織架構和專業、職能等要素，確定企業應設置幾類通道，通常情況可設的職業通道有管理系列、研發系列、技術系列、生產系列、營銷系列等。
職業通道設計的原則是，發揮每個人的專業優勢，使員工不通過管理職位的晉升，同樣能達到相應的專業水準，享受與管理職位相當的待遇，從而實現職業發展。
實施要點 在界定職業通道時，主要考慮組織除了管理崗位以外，還有哪些崗位可以從專業化的角度歸爲一類，據此分設不同的職業通道。
職業通道分級參照組織慣例、職稱等級、國家職業分類、專業崗位年限、業績等級等因素制定。
4、界定任職資格
每個職位的任職資格主要包括五個方面，這五個方面決定了員工是否能勝任該職位的工作要求，是員工在職業通道中晉升的標準。
知識 主要內容包括學歷、基本知識和專業知識三個方面。專業知識指精通本崗位專業知識，具有較高的理論水平和實踐運作經驗，能熟練地將專業知識和經驗轉化爲高績效和輔導他人。基本知識指掌握基本的政策法規，常用的工具、技術、流程、方法，掌握與管理相關的各類知識，掌握行業的特點和發展趨勢。
經驗 主要包括工作經驗、專業經驗、管理經驗。
技能 主要指各個職位的員工必須掌握的專業技能，只有具備該項技能才能從事此項工作，比如動手技能、操作能力、空間想象能力等。
能力 指個體在與人交往、做事、接受和處理信息時表現出來的本領，主要包括人際交往能力、影響力、領導能力、溝通能力、判斷和決策能力 、計劃和執行能力 、客戶服務等。
素質 指個體的興趣、個性特點、動機、價值觀等等，是一個人職業生涯發展尤其是高層職位上的發展非常重要。主要包括主動性、成就動機、壓力承受、自信心、價值觀、思考方式、職業興趣等。
對每一項任職資格指標，都要對其進行定義或描述，進行分級，按其對職位的重要性和級別來界定。每一職位需要界定 5~7 項任職資格作爲核心標準。
實施要點 要明確這五個方面之間的區別，對其內涵要理解，要讓客戶理解從這五個角度來度量和評價一個人，相對來說是比較全面和準確的。
任職資格界定一定要以職位工作分析和職位說明書爲基礎。在工作分析時明確該職位的工作內容、業務流程、工作權限，這樣在提煉任職資格時就有着力點。
界定任職資格等級時，知識和技能可以通過考試來衡量，而經驗、能力和素質通常需要通過檔案、履歷、面談、人事測評等手段來評價。
技能界定與分級是目前我們諮詢工作中相對薄弱的環節。一是因爲我們對客戶的工作了解不深入，二是因爲這方面相對成熟或完備的可借鑑的資料不多。下一步在豐富知識庫的過程中，一方面我們要與客戶溝通時注意積累相關的信息和資料，另一方面，我們要通過勞動和社會保障部職業技能鑑定方面的資料中搜集和整理。判斷技能高低主要應從能做什麼，結果如何以及此是否轉移並重復運用三個方面來衡量。
對於不同層面的員工，任職資格的關注點也有所差異。一般而言，基層崗位更關注知識和技能，中層崗位更關注技能和能力，而高層職位則對經驗、能力和素質有較高的要求。
5、規劃個體職業生涯
這一階段是在職業生涯規劃指導委員會的輔導下，員工與上級主管一起爲員工進行職業生涯規劃。按以下五個步驟進行： 自我定位、確定目標、選擇路徑、規劃行動、評估調整。 實施要點 一般而言，組織在導入職業生涯規劃的早期，應將重點放在加強員工的自我職業生涯管理，強調其通過自我評估，瞭解自己的特點和優劣勢，通過主管輔導和自我調整，強化其敬業精神、主動性、自信心、工作熱情，提高其專業化和職業化素質。
在開始啓動職業生涯規劃時，應對客戶公司的人力資源狀況有整體的認識，可調閱公司的人力資源信息表，或請員工填寫一份職業生涯規劃信息表，既爲人力資源部下一步工作做個鋪墊，也爲諮詢提供相關的信息。
在諮詢的過程中，可對客戶的員工進行職業生涯規劃方面的培訓，提高他們對職業生涯規劃的認識。可爲客戶提供一些測評的工具和表格，使員工在自我定位和確定目標時有相關的標準和依據。
6、hr政策支持與職業發展
在員工職業生涯規劃完成後，就需要各項人力資源政策去支持，沒有各項人力資源政策的支持，員工個人職業生涯規劃只成了員工個人的自我學習與修煉，其效果與組織的職業生涯規劃目標相去甚遠。
每一項人力資源政策中都有應與員工職業生涯規劃相關的內容。所以在做職業生涯規劃的同時，要檢討和修訂公司的人力資源政策，使二者結合起來。
人力資源政策主要體現的以下五個方面的協調配合： 招聘管理、培訓管理、績效管理、薪酬管理、晉升管理。
實施要點：在設計調查問卷、訪談、方案思路溝通與撰寫的過程中，都要考慮該方案與職業生涯規劃的關係，並有相關的條款來體現，與職業生涯規劃方案形成很好的銜接。
組織應明確職業生涯規劃是員工參與企業管理的一種形式，員工可通過此形式瞭解公司各崗位對員工的要求，也可將自己的情況反映給高層管理者，使他們制定更符合公司利益和員工需求的公司戰略和人力資源管理政策。
總之，職業生涯規劃應當按照一定的流程，科學的技術和方法去操作，要有適合企業自身特點的文化和制度安排。它對人力資源管理與開發提出較高的要求，需要專業操作人員和諮詢顧問在實踐中不斷地豐富和積累經驗，才能真正發揮其作用。相信隨着諮詢項目的開展，隨着客戶的參與和實踐，職業生涯規劃的流程和內容將更加科學和規範。