職業生涯規劃新使命
“職業生涯規劃”背後的管理哲學，幫助組織更好地推動職業生涯規劃。使之能夠成爲建設和諧組織的有效管理手段。
人們一直在孜孜不倦地探索着和諧的理念，這一理念將“全面、協調、可持續發展” 和“以人爲本”變成了高頻出現的管理詞彙，也將“人”在組織管理中的地位提到了新的高度。如何通過有效的管理手段，推動“和諧組織”的建設，成爲最有價值的管理實踐。本文提出將“職業生涯規劃”作爲建設“和諧組織”的有效管理手段，通過闡釋“職業生涯規劃”背後的管理哲學，幫助組織更好地推動職業生涯規劃。
一、“和諧組織”的目的是促進人與組織的協同發展
人與組織的協同發展，指的是可持續發展。從協同發展模式的哲學內涵不難看出，其核心在於“和諧”二字。從人力資源管理的角度來看，“和諧組織”必須建立一種和諧機制。這種機制能夠不斷地反省影響人與組織和諧的因素，調整各項人力資源管理制度和措施。當組織中出現不和諧時，能有效進行相應調整，使組織重新獲得平衡，確保組織良性運行。
“和諧組織”有自己的理念和業務發展目標，強調組織中個體人自身能動性的發揮及其和諧，既強調“和”，即有共同的事業目標，和衷共濟;又強調“諧”，即強調個體人必須遵循一定的規則，步調一致以實現組織整體目標。
“和諧組織”以提升“人”和發展“人”作爲關鍵切入點，爲達到組織發展的目標，在變動的環境中，做到人盡其能、各得其所而又和諧相處。因此，和諧機制建立的核心是最大限度地發揮組織中人的主觀能動性，實現組織的可持續發展目標。
很顯然，職業生涯規劃是人與組織和諧發展的重要連接點：基於“人爲本”的理念，嘗試通過對人的職業生涯進行規劃，實現個人的能力提升和職業發展。較之招聘、培訓、考覈等模塊，從時間和空間上來看，職業生涯規劃更動態、更開闊，更需要用明天定義今天，更需要跨越崗位侷限。
二、以職業生涯規劃促進人與組織的和諧發展
1.正確地理解職業生涯規劃
組織內部有序流動程度越高，組織成員能夠得到的機會和希望也就越多，組織也就越具有彈性，因此組織內的矛盾和衝突也越不容易產生。而順暢的人員進入與退出的機制，將促進組織內部的有序流動。
事業理念、戰略目標牽引組織的發展，組織的發展空間爲員工創造職業發展空間。組織能創造、提供出更多的發展機會，這使得職業生涯規劃成爲可能，也使組織成員的發展與組織本身的發展有效銜接。職業生涯規劃就是幫助員工更好地認識自己，更好地認識到所在組織存在的各種可能機會，有計劃地提升自己的職業能力，把握和獲得適合自己發展的職業機會。
有效的職業生涯規劃，是組織不斷地給組織成員提供做貢獻的機會，讓組織內成員對組織產生信任，相信組織和自身存在的價值，從而主動地承擔責任。
2.職業生涯規劃直接影響組織績效
職業生涯規劃爲組織成員提供了發展機會，較大程度上提高了組織成員的主動投入度，而投入度的增加直接影響到組織績效產出。組織內部成員的投入度分爲兩類：理性投入和情感投入。當工作能夠給成員帶來金錢、職業技能和個人發展方面的利益時，就會產生“理性投入”;當成員珍視、熱衷和相信自己所從事的工作時，“情感投入”便會油然而生。而後者對工作績效的影響，比側重於實際利益的理性投入要高出三倍。
根據組織領導力委員會(clc)對全球超過59家組織的5萬多名員工的調查，員工投入度的提高能夠使自主努力的程度(即員工自願付出超越本身職責的努力)上升 57%。而這一自主努力程度的提高，平均而言，能使個人績效提升20%，跳槽傾向下降87%。組織之間在員工投入度方面的得分差異非常大，得分高的組織中忠於職守、全力以赴的員工比例，是得分最低組織的9倍之多。這些組織爲什麼會擁有如此多傾力投入的員工?clc的調查顯示：某些組織中員工的績效水平比一般組織要高出20%之多，這並不是因爲他們提供的薪水高或者是待遇高，而是由於這些組織讓員工意識到自己對組織的成功何等重要，並給予員工較好的職業發展機會。
三、樹立新的職業發展觀，將職業發展落實到位
過去幾年，各種組織都高度關注職業生涯規劃，甚至有沒有職業生涯規劃，已經作爲判斷一個組織人力資源管理是否科學先進的標準。但從實踐效果來看，費盡千辛萬苦完成的職業發展通道圖，在實際工作中卻難以落到實處。即使是管理、專業雙通道，依然逃不出金字塔式的結構，晉升機會越來越少，晉升人員鳳毛麟角。大部分人員感慨：職業通道，此路不通。而職業生涯規劃也成爲美好的願望，沒有起到應有的作用。
探究問題產生的根源，目前的職業生涯規劃存在如下誤區：
職業生涯規劃被狹義地理解爲職業發展通道，將大量的精力投入職位階梯的設計。雖然組織在管理、專業兩方面都設計了高層級，但高層級的人員數量迅速增加，意味着人工成本壓力劇增。組織出於控制人工總成本考慮，一方面出臺硬性的晉升週期，一方面控制晉升的比例，員工實質上並不能擁有充分的晉升機會。這種基於職位階梯的職業生涯規劃，註定是鏡花水月，可望而不可及。
職業發展通道是基於“今天”的組織狀況，進行自下而上的職位級別的梳理，並沒有與組織發展規劃結合起來，是個靜態而不是動態的職業發展通道。環境在不斷變化，業務在不停發展，即使同一業務，不同時期的任務重點也有很大差異，沒有面向未來發展的職業生涯規劃，註定使員工抱怨沒有發展機會，組織苦惱沒有可用人才。
而建立新的職業生涯規劃體系，首先從思想和認識上，不要狹義地將職業生涯規劃理解爲職業發展通道設計。要樹立新的職業發展觀，一方面引導組織內成員更多地關注組織的發展，關注組織發展過程中可能產生的機會;另外一方面引導組織內成員更爲客觀地認識自己，在組織中找到更爲合適的發展機會。
具體操作建議如下：
其一，組織定期檢討和調整職業發展體系。基於組織的發展規劃對現有崗位體系、崗位職責、人員任職要求進行修訂或調整，幫助組織成員清晰地理解組織發展過程中的職業機會(職位職責變化、職位調整等)，在每個人面前，都有新的挑戰產生，都有新的機會出現。
其二，組織定期對內部成員進行有針對性的評估，評估包括能力、態度和工作績效，基於評估的結果與員工進行溝通，一方面輔導組織成員認識自己，另一方面輔導員工找到合適的職業機會，並制定相應的職業發展建議及管理措施，包括：個人能力改進計劃、培訓計劃、工作輔導計劃、職位變動(包括晉升、輪崗、淘汰)及職位職責調整等。
其三，基於新的職業發展觀，在組織內部建立配套的管理制度和流程，並真正推進職業生涯規劃工作的實施，在組織內部營造職業發展氛圍，建立起有效運轉的職業發展機制。
職業生涯規劃是組織內部建立順暢的進入和退出機制，通過人與組織動態匹配，促進人與組織的和諧發展。
如何做好職業生涯規劃
職業生涯規劃是企業遠景下的規劃
在全球最大的微波爐製造中心格蘭仕，38000名員工早已和企業結成了一個"生命共同體"，公司成立28年來，極少有員工主動炒老闆"魷魚"。伴隨格蘭仕製造規模的持續擴大，俞堯昌、趙靜、陳署明等一大批人才在這個舞臺上快速成長，他們在達成公司目標的同時，也順理成章地實現了自己的人生價值。這一切得益於格蘭仕長期不懈地幫助員工做好職業生涯規劃。
職業生涯規劃是近幾年企業人力資源管理中常見的人才發展模式。
企業在對員工進行職業生涯規劃時，首先依據公司的經營發展、職位種類與特點等進行崗位序列設置(管理、技術、事務等)，以打開員工職業發展通道;其次依據具體員工的實際情況做相應的能力分析和評估，以決定員工的發展方向和發展計劃。但是，現實的職業生涯發展規劃中，我們正面要解決的是如何讓員工的生涯和企業發展相統一，如何讓員工提升自身能力，以面對生涯發展中的要求，這也是大多數管理人員感到困惑的事情。
企業吸引人才的最重要條件之一就是提供了足夠合適的發展空間，即所謂"選擇了一個企業，就是選擇一種生活"。如果企業領導者可以樹立長遠的經營目標，擺脫短期化經營行爲，就是贏得人才信任的關鍵一步。優秀企業對企業發展進行長遠的規劃，使企業經營走向理性化。對經理人來說，他們需要看到的是規範的現代企業模式，面對一個有充分發展活力、有充分歸屬感的企業，經理人會很容易找到自己的平臺，看到自己光明的未來。無論企業提出怎樣高標準的目標和要求，他們仍然會選擇忠誠地留下。
"個人生涯計劃與海爾事業規劃的統一"是海爾在塑造共同"遠景"時提出的觀點。張瑞敏認爲，海爾要實現企業的總體目標，首先要實現個人生涯計劃與海爾事業規劃的統一。要調動全體員工的積極性，不斷提高產品的質量，首先要解決共同價值與個體價值的關係問題。企業的基礎是個人，沒有個人能力的發揮，沒有了解個人能力是怎樣發揮作用的，企業就不能成爲一個有機體，也就不可能形成企業活力。事實上，企業的所有問題都在於人，而每個人都有自己的意願。設立企業的共同遠景就要關注個人、個人的意願、心智和思考方式。如果員工本身沒有被充分激勵，沒有向實現個人價值的目標挑戰，就不會有企業的成長。所謂共同遠景，就是要充分兼顧員工個人的利益、個人的人生目標、個人的愛好和志向，充分調動每個員工的積極性，激勵他們爲企業的共同事業貢獻力量。
一個有遠景的企業，表明它的企業正在走向成熟，走向成熟的企業，對內部管理、對團隊建設、對員工素質等企業各方面的要求會越來越高，這時候企業員工的職業生涯規劃纔是企業最需要做的一件事。職業生涯規劃是基於企業遠景之下的規劃。
職業生涯前景對員工有激勵作用
我們在對員工確定生涯前景時，要考慮的不是員工的現有狀況如何，而是要挖掘員工的潛質，設想員工發揮出所有潛能時將是一個怎麼樣的情景，這樣就可以突破員工現有情況的侷限，從而向員工描繪出一幅其所渴望企及的美好前景。管理人員與員工進行溝通，以勾畫出員工未來可能達到的狀態，這主要應從正面進行，即多談談員工的優點，使員工突破自身的膽怯心理，幫助他們看到自身的長處有助於實現自己的生涯前景。
針對員工而非崗位。員工通常都有一種感覺，即希望生涯規劃是爲他們量身定製的，而不是爲崗位的所有人制定的，這樣員工就會感受到自身對組織的重要性，從而激發出潛能，也就能體現出員工生涯前景的獨特之處。
生涯前景應對員工有激勵作用。管理人員對員工進行的生涯前景設計應能滿足員工的價值觀和需求，必須讓員工從中看到個人利益，以及這些利益對自己帶來的好處，這樣才能使生涯規劃發揮對員工的激勵作用。
運用員工能力素質模型提升員工在職業生涯規劃中各個階段的能力。由於員工職業規劃是一個長期、漸進過程，如何在這個過程中儘快、可靠的將員工的能力進行提高，對企業管理人員而言，是一個長期而艱鉅的任務，而一套好的工具有利於對管理人員提供幫助--建立員工勝任能力素質模型，以勝任能力素質模型作爲輔助工具來幫助員工實現職業生涯規劃。具體做法可以從下面去考慮：找出員工能力的強項和弱項;讓員工談談對自己能力發展的想法;制定對員工能力發展進行提高的途徑;爭取與員工達成一致;共同確定員工能力發展的行動步驟;不斷進行改進，並與員工進行溝通。
在進行員工職業生涯規劃時應避免問題
在進行員工職業生涯規劃應避免的問題。不要以職業生涯規劃來批評員工。管理人員與員工進行溝通時，不要總是強調員工的現實能力與勝任能力之間的差距，以至對員工進行批評，打擊員工的發展雄心，這樣員工就不會感到興奮而是感到威脅，有必要進行自我防衛。不要說教。職業生涯規劃之所以能對員工產生激勵作用，是因爲它能給員工帶來更多的個人希望和夢想，如果管理人員越是要員工這樣或那樣，就會使員工感到自身能力不夠，權利無法發揮，從而傷害其進取心。不要告訴員工必須改變自身行爲。如果管理人員這樣做，實際上是在對員工進行紀律教育而不是鼓勵員工瞄準更高的高度。不要在進行員工職業生涯規劃時對員工許下各種有誘惑力的承諾。生涯規劃本身對員工應該具有足夠的激勵作用，充滿誘惑力的承諾本身具有缺陷--員工認爲你是在賄賂他，而不是正在爲他們發展進行考慮;而且一旦承諾無法兌現，員工就認爲受到欺騙而適得其反。
員工對自己職業生涯規劃的幾個步驟
職業生涯規劃可以由企業爲員工做，也可以由員工本人做。當你爲自己設計職業規劃時，你正在用有條例的頭腦爲自己要達到的目標規定一個時間計劃表，即爲自己的人生設置里程碑。職業生涯規劃一旦設定，它將時時提醒你已經取得了哪些成績以及你的進展如何。
第一步：分析你的需求。你也許會問：這一步怎麼做呢?不妨試試以下方法。開動腦筋，寫下來10條未來5年你認爲自己應做的事情，要確切，但不要有限制和顧慮那些是自己做不到的，給自己頭腦充分空間。
第二步：swot分析。分析完你的需求，試着分析自己性格、所處環境的優勢和劣勢。以及一生中可能會有哪能機遇;職業生涯中可能有哪些威脅?這是要求你試着去理解並回答自己這個問題：我在哪兒?
第三步：長期和短期的目標。根據你認定的需求，自己的優勢、劣勢、可能的機遇來勾畫自己長期和短期的目標。例如，如果你分析自己的需求是想授課，賺很多錢，有很好的社會地位，則你可選的職業道路會明晰起來。你可以選擇成爲管理講師--這要求你的優勢包括豐富的管理知識和經驗，優秀的演講技能和交流溝通技能。在這個長期目標的基礎上，你可制定自己短期目標來一步步實現。
第四步：阻礙。確切地說，寫下阻礙你達到目標的自己的缺點，所處環境中劣勢。這些缺點一定是和你的目標有聯繫的，而並不是分析自己所有的缺點。他們可能是你的素質方面、知識方面、能力方面、創造力方面、財力方面或是行爲習慣方面的不足。當你發現自己不足的時刻，就下決心改正它，這能使你不斷進步。
第五步：提升計劃。要明確，要有期限。你可能會需要掌握某些新的技能，提高某些技能，或學習新的知識。
第六步：尋求幫助。有外力的協助和監督會幫你更有效地完成這一步驟。
第七步：分析自己的角色。制定一個明確的實施計劃：一定要明確根據計劃你要做什麼。那麼現在你已經有了一個初步的職業規劃方案。如果你目前已在一個單位工作，對你來說進一步的提升非常重要，你要做的則是進行角色分析。反思一下這個單位對你的要求和期望是什麼。做出哪種貢獻可以使你在單位中脫穎而出?大部分人在長期的工作中趨於麻木，對自己的角色並清晰。但是，就像任何產品在市場中要有其特色的定位和賣點一樣，你也要做些事情，一些相關的、有意義和影響但又不落俗套的事情，讓這個單位知道你的存在，認可你的價值和成績。成功的人士會不斷對照單位的投入來評估自己的產出價值，並保持自己的貢獻在單位的要求之上。