關於裁員，三思而後行的開題報告

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通常，當財務狀況艱難時，企業會採用裁員這樣一個簡便的方法以期改善財務狀況。砍掉一些管理費用以圖回報，對嗎?不一定。根據一家人力資源顧問公司的創立人billbliss的看法，裁員通常並不能有所回報，他說："裁員實際上最終將付出更大的代價。"

裁員涉及高昂成本

一個公司該如何評估裁員所涉及的所有短期和長期成本，從而確保其是一項正確的措施呢?從短期來看，公司將發生遣散費和福利費用，其他間接和直接的費用也隨之出現，這些成本將使得解僱變得不那麼吸引人了。而從長遠看，一旦公司業務再次轉暖，較之企業主將要花在重新招募員工上的費用，所節省的成本就太遜色了。 字串6

短期成本"執行解僱的公司發現，要想降低成本，在短期內會付出一定的代價。"centerforworkforceeffectiveness的合夥創始人riccrandall如是說。除了遣散費和福利費，還要付應計的休假和新職介紹費。

根據bliss的看法，還有其他短期成本需要考慮。他說："辭退員工需要花費時間。"經理們不得不花費時間坐下來，委婉地把壞消息告訴給員工、整理書面工作、重新安排工作給留下的員工、培訓那些很幸運留下的員工如何完成他們已經承擔的工作，而且還要處理其他與解僱直接有關的員工問題---所有這些既費時，又費錢。

裁員對於幸運留下的員工的影響不是很明顯，但仍有很重要的短期財務影響。"士氣直接影響生產率，"bliss說。他估計，每個被解僱的員工每週將花費公司該空缺職位薪酬和福利的50%，即便有人在行使這些職責;如果該職位完全空缺的話，這個比例會上升到100%。其他間接的成本包括損失知識、技能、聯絡人以及顧客，這些都很難量化，但是在決定解僱員工的短期成本方面卻是真實的因素。

長期成本從長遠看，一個企業最初節省的成本可被隨之而發生的費用所抵消。"我所見到的最可笑的事情是，公司也許在短期內使得平衡表看上去很漂亮，但是後來又不得不僱傭員工，"公司的負責人，高級人力資源專家bobhoffman說。本質上，只有公司不需要重新僱傭員工，成本節約才真實，而在多數情況下，這段時間並不長。crandall說："解僱員工後，大多數公司發現，在18個月內他們又回到瞭解僱員工前的用工水平。"他補充說，幾乎沒有公司可以從裁員上獲得長遠的利益。

裁員往往會產生混亂、猜疑、挫折、士氣低落、生產率下降、憂傷以及組織衝突。全面理解裁員的切實缺陷，應當是任何勞動力管理決策的一個不可分割的部分。對解僱者情緒和實際後果不作分析將會引起更嚴重的問題，甚至超出你的想象。

從裁員產生的長遠影響可以看出，它對公司產生了一些重要費用，尤其是當組織決定需要重新僱傭員工時。老闆將爲吸引有價值的人才而支付額外費用，包括招聘和篩選應聘人員的成本。老闆還必須使新員工適應新的工作環境，並且在這些新員工變得老練起來的過程中，還得讓主管人員提供其他指導和支持。 字串6

根據crandall的看法，這就產生了經濟-機會成本，即如果公司保留已解僱員工可獲得的生產率與新人在熟悉工作中的生產率之間的差額。"該費用可以達到兩倍或者三倍於被解僱人員的年薪酬，是新人年薪之外的一項額外費用。"他補充道。

所以，裁員真的值得一試嗎?乍一看，裁員似乎是個簡便的解決辦法，但是從長期看，其實不是一個合算的戰略性決議。

避免裁員有法可循

hoffman相信，採取一些預防措施有助於公司避免裁員事件。他的建議是：計算出公司理想的用人水平，確定在不景氣時供養他們的方法。

類似地，許多公司使用單位員工利潤的計量方法。分析利潤下降的確切原因可以揭示出更有效的節約成本的措施，bliss如是說。或許公司已經進入了一個新的產品或者服務領域，而公司對處理該領域卻準備得不充足。可能一個或者多個顧客已經成爲公司的拖累，再與其做業務已無任何價值。那麼，去掉一個產品或者服務線，或者過濾掉那些特定的顧客可能使得公司可以削減成本而不用裁減人員。

按照riccrandall的看法，探索其他節約成本的措施---例如，各種選擇性的工作安排，像任務共享、合同工，以及在家工作優惠而縮短上班時間---也顯露出一定的貨幣效益。甚至減少加班或者降低年終紅利也可對財務狀況產生足夠的積極影響，以保證留下員工。

謹慎構思裁員戰略

縮減員工從來就不是一件容易的事。所以，公司需要確保在執行一項裁員策略前已經有足夠的依據。提出了在解僱之前、在其過程中以及之後的基本的技巧。 字串1

在行動之前細察原因。在進行解僱之前，要考慮公司總體的財務狀態、會計操作準則以及行業基準。公司其他運行方式的變化能達到同樣的目標嗎?用更少的人員公司能保持其競爭優勢嗎?從長計議通常對決策過程至關重要。你的決策對用工週期有什麼影響?如果你需要在經濟週期變化時招聘同樣的人，那麼去掉一個職位或具有豐富閱歷的人員真的很明智嗎?在作減員決策前，需要評估一下培訓新員工的成本、招聘的成本以及長期戰略。

瞭解過程。在選擇取消職位的員工時，有時經理們會使用不適當的標準。爲安全起見，用工和重新委派的決策通常要考慮多個因素，包括工作閱歷和技能、歷史業績以及在公司或者職位上的服務年限。

在裁員過程中傳達真實的消息。實際的裁員行動是如何溝通的，這對解僱後的後果可產生巨大的影響。應當非常小心地告訴員工，公司選擇裁員策略的確切原因。爲你的顧客準備一份正式的通知單。關鍵是給所有的顧客發送一致的、有關減員行動的消息，避免你的客戶因爲間接地聽到這個消息而導致不適當的結論。

在裁員之後準備好工作流程分配策略。評估裁員後的工作流程，以確定保持生產率的最佳方法，同時找出最不干擾和影響留下員工的途徑。

與關鍵員工及時溝通。減員之後，許多有才能並且追求穩定的員工由於害怕經濟的不確定性，可能選擇一個更安全的老闆作爲避風港。對遭受影響的老闆來說，最好的解決辦法是暗示一種風險與報酬的文化氣氛。強調在最有競爭力和創業精神的組織中，那些做出巨大貢獻的員工將獲得最大的回報。減員之後的日子，是向員工解釋公司認爲他們必須留下來的極好時機。聰明的經理將定期與員工溝通，以確定不滿程度和因其離開會對公司造成的損失。當知道一個人的意圖時，可以準備好挽留計劃以便留住組織中的最佳人才。 字串5

設置考覈目標。裁員之後是重新關注員工的關鍵時期。一定要指出對老員工的期望。制定一項績效考覈目標，如果沒有的話。該計劃應當包括對每個員工明確的、可測量的以及可達到的目標。在設計目標時，在公司的財務狀況允許的條件下，爲每個職位安排好任務職能，使得員工對降低成本、改善流程以及創新理念等負有責任。要展示員工期望與公司理念之間的一致性。在公司減員後艱難的過渡期中，目標設置過程可作爲一個很好的雙向溝通的基礎。

類似地，許多公司使用單位員工利潤的計量方法。分析利潤下降的確切原因可以揭示出更有效的節約成本的措施，bliss如是說。或許公司已經進入了一個新的產品或者服務領域，而公司對處理該領域卻準備得不充足。可能一個或者多個顧客已經成爲公司的拖累，再與其做業務已無任何價值。那麼，去掉一個產品或者服務線，或者過濾掉那些特定的顧客可能使得公司可以削減成本而不用裁減人員。按照riccrandall的看法，探索其他節約成本的措施---例如，各種選擇性的工作安排，像任務共享、合同工，以及在家工作優惠而縮短上班時間---也顯露出一定的貨幣效益。甚至減少加班或者降低年終紅利也可對財務狀況產生足夠的積極影響，以保證留下員工。