溝通協調能力經典案例（精選5篇）

溝通協調能力經典案例 篇1

在澳大利亞布里斯班市有一家大公司，該公司的員工來自23個不同國家和地區。由於語言、風俗習慣、價值觀等千差萬別使員工平時的溝通很不順暢，誤解抱怨和糾紛不斷。於是人力資源部的培訓經理就對這些員工進行集中培訓。

考慮到這些員工大都是新僱員，培訓經理首先向他們介紹了公司發展的歷程及現狀，並向他們解釋員工守則及公司慣例，然後做問卷調查。該調查要求這些員工列出公司文化與母語國文化的不同，並列舉出自進公司以來與同事在交往中自己感受到的不同態度、價值觀、處事方式等，還要寫出個人對同事、上司在工作中的心理期待。

問卷結果五花八門，其中最有趣的是，來自保加利亞的一位姑娘抱怨說，她發現所有同事點頭表示贊同，搖頭表示反對，而在保加利亞則剛好相反，所以她很不習慣。公司一位斐濟小夥子則寫道，公司總裁來了，大家爲表示敬意紛紛起立，而他則條件反射地坐到地上——在斐濟表示敬意要坐下。

培訓經理將問卷中的不同之處一一分類之後，再讓這些員工用英語討論，直到彼此能較好的相互理解在各方面的不同之處。

經過培訓，這些員工之間的溝通比以前順暢多了，即使碰到障礙，也能自己按照培訓經理的做法解決了。

問題：培訓經理爲什麼會取得成功?

溝通協調能力經典案例 篇2

案例涉及人員：

主管：財務部陳經理

下屬：財務部員工小馬和銷售部員工小李

案例情景：

財務部陳經理結算了一下上個月部門的招待費，發現有一千多塊沒有用完。按照慣例他會用這筆錢請手下員工吃一頓，於是他走到休息室叫員工小馬，通知其他人晚上吃飯。

快到休息室時，陳經理聽到休息室裏有人在交談，他從門縫看過去，原來是小馬和銷售部員工小李兩人在裏面。

“呃”小李對小馬說，“你們部陳經理對你們很關心嘛，我看見他經常用招待費請你們吃飯。”

“得了吧”小馬不屑的說到，“他就這麼點本事來籠絡人心，遇到我們真正需要他關心、幫助的事情，他沒一件辦成的。你拿上次公司辦培訓班的事來說吧，誰都知道如果能上這個培訓班，工作能力會得到很大提高，升職的機會也會大大增加。我們部幾個人都很想去，但陳經理卻一點都沒察覺到，也沒積極爲我們爭取，結果讓別的部門搶了先。我真的懷疑他有沒有真正關心過我們。”

“別不高興了，”小李說，“走，吃飯去吧。”

陳經理只好滿腹委屈地躲進自己的辦公室。

案例分析：

1、誰犯了錯誤：

陳經理作爲中層經理，手中掌握的資源有限，不可能經常給員工加薪和升職，利用手中現有的一點權力進行“小恩小惠”。這樣來博得下屬的好感，融洽人際關係，爲工作增添“潤滑劑”，所以陳經理如果從工作角度出發，對下屬實行“小恩小惠”是正常的，沒有任何“小恩小惠”才反常。但是在這個案例中陳科長的“小恩小惠”得到了下屬的抱怨，爲什麼呢?是因爲他使用的方式不對，員工最重要和最基本的需求沒有得到滿足，培訓的機會沒有爭取到，所以對員工來說，“小恩小惠”就變了滋味，沒有了效果，所謂的雙因素理論說的就是這個道理。在保健因素沒有到位之前，激勵要素是沒有用處的。這是錯誤一。

公司的招待費用省下來，按道理是要上繳回公司的，陳經理沒有權力用來請員工吃飯的，更何況他是財務部經理，掌管公司的財政大權，把招待費節省下來請員工吃飯，以後怎麼“剋扣”其他部門的費用?消息傳出去，部門的威信就會降低。這是錯誤二。

以後陳經理主持會議時說：“我們公司最近的開支比較大，公司的利潤已經很低了，競爭也很激烈，按照目前的降價速度，我估計三個月以後我們將沒有利潤。所以我建議銷售部要努力控制銷售費用，尤其是廣告費和招待費。”

話是說得冠冕堂皇，但如果銷售部那位不給面子就摻了，他可以這樣反駁：“是呀，我們也在一直考慮控制費用的問題，但市場競爭這麼激烈，我擔心萬一廣告費降低，我們會面臨更嚴重的生存危機，等到客戶和消費者把我們忘記了，就是花目前三倍的費用恐怕也無可挽回了。至於我們的招待費嘛，客戶來公司參觀，我們總不能不招待，更不能太寒酸，也要體現我們公司的實力和形象。當然了陳經理提到的控制費用的觀點很好，未雨綢繆，我建議還是從我們內部開始，內部部門並不直接和客戶打交道，不必要的費用要儘量壓縮。我聽說有些部門，節省下一些招待費，不是上繳，而是作爲部門內部的吃喝費，這個風氣可不好，所以我建議從這個上面做文章，可能更恰當。”

銷售部經理是怎麼知道陳經理的把柄的?當然是小李告訴的嘍。老闆要是仔細追查的話，陳經理死定了!通報批評是免不了的，否則沒辦法擺平銷售部經理。陳經理就認倒黴吧，誰讓自己的把柄被別人抓住呢?

那這個事就不可以做嗎?實際工作中很多人在做，而且做得很好，老闆也是默許的。一般來說開明的老闆會認爲，只要是在預算內的錢，你能節省下來，就是你的本事。再說招待費的數目也不是很大，你沒有裝到自己的口袋中，沒用發票來沖帳，也沒有和自己的朋友吃飯，而是用來招待同事，主觀上還是爲了工作，可見你的心裏還是有公司的。所以一般來說老闆不會管，而是默許，但這個事是可以做，不可以說，更不能讓別的部門的人知道。其實其他經理也都怎麼做，心照不宣也就可以了，沒有人主動把這個當事兒。。

小馬作爲基層員工也太不給自己上司面子了，怎麼可以當着“外人”，隨便議論自己領導的不是呢?尤其是“死對頭”銷售部的人?這就把自己部門的形象降低了，別人會想：“你在這個爛經理手下工作，可見也不是什麼好鳥。”小馬也沒任何好處，只是嘴皮子上快活了。對於培訓機會，我認爲不是因爲陳經理沒有爲小馬爭取，而是因爲小馬自己沒有爭取，經理每天的工作很多，你不強調培訓機會的重要性，而是等待他作出爭取的動作，他哪裏有時間考慮這個問題?對小馬是大問題，可是或許在經理那裏是小問題。即使有時間考慮，你不爭取，他會認爲你對培訓的需求不是很強烈，怎麼會爭取?即使會爭取，面對其他部門的競爭，沒有你強烈的爭取作爲後盾，他怎麼能堅持?經理也是平凡人，他沒有自己團隊作爲後盾，信心也會受到打擊。所以上次的培訓機會不是因爲陳經理，而是因爲小馬，而沒有爭取到，小馬埋怨陳經理是錯誤的。

2、到底應該怎麼做?

分析了上面 兩個人的錯誤以後，其實辦法也出來了。

作爲陳經理以前沒有爲手下爭取培訓的機會，這已經是覆水難收了，只好等待下一次機會來補救。

面對下屬的誤解也不要逃避，今天“滿腹委屈地躲進自己的辦公室”，明天呢?難道要“滿腹委屈”地去上班嗎?這樣不是解決問題的辦法。既然決定要請他們吃飯，就要假裝沒有聽到，而是走進去邊說邊招手：“小馬，現在有空嗎?我有事情找你。”

小李看到這樣，就會知趣，爲了掩飾他剛纔和小馬聊“八卦”的事實，可能會說：

“小馬，我們對帳的事，明天我找你，最近被煩死了，不打擾了。”

於是小李起身走了，陳經理和小馬回到他的辦公室，安排吃飯的事。

按照常理，這樣的事應該有一個陳經理的“鐵桿”來搞定，而不是一個經常多嘴的小馬，並且雙方已經有很大的默契，電話上兩分鐘就說定了，不用去休息室找。現在他們回到陳經理的辦公室，陳經理最好不要直接談去哪裏吃飯，而是可以說：

“最近工作怎麼樣?有沒有什麼事需要我幫忙?”

小馬一定感到很突然，不知道經理找他的真實目的是什麼，所以會說的很圓滑。“沒有什麼特別的，一切正常。”

“哦。過幾個月公司有個管理培訓，不知道你有沒有興趣。”(其實陳經理也不確定，但三個月之內都沒有培訓也太說不過去了。陳經理也可以單獨申請培訓機會，要是老闆不批准，辭職算了，沒趣。)

小馬臉上頓時發出光來，擡頭注視着陳經理的眼睛，急切地說：“培訓是好事情呀，上次的培訓，我們部門沒人蔘加，我們還後悔呢，沒有抓住一次學習的機會。這次有機會您一定要幫我們爭取呀。”

陳經理點點頭，關注地看着小馬說：“上次的培訓我還以爲我們不喜歡呢，也沒有人催我，你也不提醒一下。既然喜歡就要努力爭取嘛。不爭取就得不到，我們公司就是這樣的。再說我每天的事情很多，可能照顧不了那麼多，你們也多原諒。下次培訓我一定幫你爭取。”

小馬感激地看着經理說：“那就多謝您了，我明白了，多謝照顧。”

陳經理身體向後一靠，放鬆地說：“培訓回來可要給我們上課的，不能光你學了就算了，要教我們的，哈哈。怎麼樣，你通知一下其他的同事，今天晚上我請客，就當是我賠罪。”

小馬感激地說：“多謝經理了，你又要破費了，我這就去通知。”等到小馬一轉身，往外走，快要出門了，陳經理說：“小馬，等一下。”小馬回頭說：“還有什麼事，經理。”這時陳經理嚴肅地說：“以後注意點，別讓其它部門的人知道我們經常有活動，否則影響不好。”

這樣處理下來，關於上次培訓的誤解得到了解決，提醒了小馬注意保護部門內部的小祕密，吃飯的由頭也找到了，何樂而不爲呢?

溝通協調能力經典案例 篇3

對一些中層領導來說，溝通難，難於上青天。但話說回來，溝通真的有那麼難嗎?其實不然。某些中層領導認爲，溝通好比是招安勸降，總習慣把自己的觀點強加給別人。試想，這種溝通如何能夠以理服人，以情動人?有這樣一則事例：

少華是北京一家公司的市場部經理，公司爲了獎勵市場部的員工，制訂了一項北戴河旅遊計劃，名額限定爲8人。可是部門的10名員工都想去，這就需要少華向上級領導申請兩個名額。

少華找到上級領導，說道：“王總，我們部門10個人都想去北戴河，可名額只有8個，我怕剩餘的兩個人會有意見，能不能再給兩個名額?” “篩選一下不就完了嗎?”王總說道，“公司爲你們部門拿出這幾個名額已經花費不少了，你們怎麼不多爲公司考慮?你們呀，就是得寸進尺，不讓你們去旅遊就好了，誰也沒意見。我看這樣吧，你們兩個做部門負責人的，姿態高一點，明年再去，這不就解決了嗎?”

少華一下子就無話可說了，從辦公室垂頭喪氣地出來了。作爲帶隊人，少華和部門另外一個負責人都去了。爲此事，另外兩個員工鬧了好久的情緒，私下裏說少華不會做領導，不會做事。

如果你是部門經理，你會如何與上級領導溝通呢?在這件事情上，少華雖出於好意，但是由於以下兩個原因而使他進入了溝通的“迷途”：筇一，只顧表達自己的意志和願望，忽視對方的表象及心理反應;第二，以自我爲中心，出言不遜，給人不尊重對方的感覺。如果少華在溝通前能兜服這兩個缺點，就能將這件事做到完美。

作爲一名優秀的中層領導，想讓企業充滿生機，實現高效率，就要掌握溝通的真諦，打破等級制度，讓對方感到自己被尊重、被信任，如此才能激起對方的責任感、認同感以及歸屬感，促使他們以強烈的事業心報效企業。

溝通協調能力經典案例 篇4

敬愛的老師，親愛的同學們：

你們好!

首先，十分感謝學校領導和老師給我帶給這個與大家一齊交流學習經驗的機會。雖然我在這次期會考試中的某些學科取得了相對較好的成績。但是學習方法和過程與同學們大同小異，只是重點把自己如何進行有效學習、養成良好習慣的幾點體會羅列出來，與大家交流與共勉。

首先、要養成良好的“聽課習慣”。我覺得，能否抓住課堂——即：能否聚精會神、專心致志地聽講對學習結果的影響是第一位的。上課時，老師不僅僅用語言傳遞信息，還會用動作、表情傳遞信息，用眼神與我們交流。因此，我們也要儘可能的調動自己所有的感官參與到聽課進程中——時刻緊跟老師的講解思路——主動地去獲取、理解、思索、記憶，然後透過練習與鞏固——把老師所講的資料真正內化到自己的腦海裏。當然，做好筆記也是聽講過程中極爲重要的一環，好記性不如爛筆頭——學習過後的知識點的遺忘對每個人來說都是不可避免的。所以，在聽講的時候，請同學們儘量不要放下你手中的筆，一是認真把老師強調的重點在課本上畫出來，二是及時把老師在黑板和多媒體課件中的重要板書記錄下來，以備鞏固和複習之用。

其次，要養成及時複習的習慣。就是課下必須要對學過的知識及時加以鞏固。而認真完成老師佈置的作業無疑是複習鞏固的最有效手段。國中相對於國小來說，一個顯著的特點就是科目增多，作業量也有所增大，但如果連作業也不去認真對待和保質保量的完成，不僅僅會造成當天的學習資料不能被全部消化，恐怕還會影響到下一個知識點的學習。不求甚解、淺嘗輒止是最可怕的養成習慣和學習態度。如果做完作業還有餘暇，能夠再翻閱、追憶或檢查一下當天所學的知識點是否都已經掌握，如果還有不明白的地方，能夠記錄下來，到第二天及時請教老師和同學。

再次：要養成多閱讀的習慣。開卷有益，課餘時間必須要多讀一些有好處的課外書籍。因爲多讀書不僅僅能開闊視野，豐富自己的精神世界，還能夠提高自己的閱讀理解潛力和寫作潛力。這幾次考試中，我的政治選取題和語文閱讀理解題都丟分不少，想來就是因爲小時候沒有多讀書的原因——因爲我從小就是個電視迷，閒暇時能夠盯着電視整整看上一個上午。但此刻我透過某些信息瞭解到：看電視是完全不能代替看書的：電視畫面給出的是全方位的直觀信息，根本用不着大腦進行理解和思索，而看書則不然，不僅僅能鍛鍊你的理解潛力，還能培養你的思維想象力。況且，書本里一些人物的思想、內心活動的細節描述是電視畫面難以表現的。當然，一些能開闊我們文化視野的電視節目，和一些有益於我們身心健康的優秀欄目，反而是不要輕易錯過的好。

最後，必須要有恆心將良好的養成習慣堅持下去，“冰凍三尺非一日之寒”，好的學習成績的取得絕非一日之功，不能三天打魚，兩天曬網。要擁有持之以恆的精神——認認真真地聽好每一堂課，認認真真地完成每一份學案，認認真真地做好每一次作業，認認真真地糾正每一個錯誤，認認真真地對待每一次考試。

以上只是我個人在學習過程中收穫的一點兒心得和體會，期望對同學們今後的學習能有所啓迪或幫忙。

最後，衷心的感謝班主任以及我們的科任老師對我們的辛勤培養!

謝謝大家!

溝通協調能力經典案例 篇5

問題一：既然交代的工作已經做完，三號領導爲何還一直生氣?

三號生氣的原因主要是兩點：

1、三號要明確的答覆，行不行給句話，這樣才能據此採取下一步行動。不給答覆，這件事就一直沒有結果，太難受。

2、即使你自己做完了工作，領導佈置工作，下屬竟然置若罔聞，太不給面子。

因此，雖然工作已經按照要求完成，六號下屬誤以爲三號領導不會責怪自己，但他們不理三號領導造成的“態度上的傷害”是需要彌補的!

問題二：謹慎而忠誠的六號下屬爲何當時沒理三號領導?

六號下屬的主要錯誤在於他們以爲只要給三號結果就夠了，低估了三號領導對“面子”的在意，以爲“反正我都按照你的要求做了，理不理你不重要”，這是一個大忌!不過，我們回到六號下屬這裏，六號下屬之所以如此，主要有以下三點原因：

1、當時事情確實很多很忙，六號下屬已然處於壓力狀態(6下3)，不過六號畢竟不是三號，六號處於壓力狀態到三號也僅僅是“直奔目標”，對於三號的“面子”部分他們是顧不上的;

2、三號領導佈置任務常常有“臨時性”的成分，會打破六號的計劃，特別在六號很忙壓力很大的時候佈置，六號會內心不滿但又不能表示，不理不回覆也是一種不滿的委婉表達(一位六號的HR表示“三號喜歡時不時給我佈置一個任務很火，特別是我在忙的時候，我就是不理她，不回覆她，但是事情還是照做，她也會非常不高興，我心裏也不高興呢”);

3、六號有可能對工作分配的公平性問題有長期不滿而但一直壓抑(他們的忍耐能力很厲害)，他們經常覺得自己被“剝削”，而如果三號領導沒有充分關注到六號下屬的辛苦、過度負責的部分，而是不顧忙閒地一而再佈置任務，六號下屬的壓抑的委屈也會導致他們不願意理睬。

問題三：事已至此，六號下屬應該怎麼做才能挽回三號領導的心?

對於三號領導，需要事後誠懇解釋加真心讚揚，如果當時三號領導佈置工作的時候周圍有人，必須要當着那幾個人面把三號領導的面子找回來，即當着他們的面道歉。

此外，道歉時要注意表達方式，別讓旁人覺得三號領導很專橫。可以解釋說：“當時一門心思把事情儘快完成，而且對能否完成沒把握，所以沒給領導及時反饋，但事後想想，不反饋會影響領導對全局工作的安排，是不恰當的，所以自己錯了，希望領導原諒。”