善待員工：企業家必勝利器
來源：瑞文範文網 2.06W
希洛塔諮詢公司（Sirota Consulting）調查的28家公司共僱用了92萬名員工，其中14家公司的股價——被認爲是員工士氣較高的公司——2004年平均上漲16%，而行業平均水平僅爲6%。6家“士氣不振”的公司股價平均增長3%，而行業平均水平爲16%。這些行業比較數據來自9240家公司。
該公司高層領導戴維·希洛塔說，管理者應該讓員工對工作產生自豪感，不要採用盛行於90年代末期的強硬策略，譬如爲了提高股東價值，甚至在公司運作正常的情況下裁員。因爲官僚作風或者好用懲罰措施而遏制了員工的熱情，會影響到企業的成長。
抑制員工熱情影響公司業績
員工有三大基本目標。首先，希望得到公平對待。我們將其稱爲平等。員工希望知道他們是否得到公平待遇，也就是一般所稱的競爭力薪酬，以及福利和工作安全感。目前，員工特別需要的是醫療福利，因爲醫療費用非常昂貴。除去經濟因素，員工希望得到尊重，而不是被當作孩子或者罪犯。平等是基礎。滿足這些需要才能起到根本的改善作用。假如員工覺得薪水太低，或者公司極爲吝嗇，千方百計壓低工資，這家公司無論採取任何措施基本上都是徒勞。這與業界許多人的看法背道而馳——他們認爲工資不是非常關鍵,實際上工資非常重要。
其次，員工希望從工作中獲得成就感。關鍵要素是對自己從事的工作和所在企業引以爲豪，沒有人願意爲由一羣騙子操控的公司打工。
第三是同僚感情。這點在業界並不爲人關注，但它卻很關鍵——其目的不僅是爲了結交朋友，也是發揚團隊精神。這是員工滿意度的一個重要因素。
這三大基本目標幾乎帶有普遍性。很多人都認爲新一代人的想法不同——譬如，X代人並不關心工作安全感。這種說法毫無根據。不論在哪個國家，不論男女，也不論是新經濟還是舊經濟，職業的安全感都是關注的重點。許多新經濟公司內部破裂的原因之一就在於忘記了基本管理。我們的研究報告表明，某些基本準則不可拋棄。那些認爲組織應該扁平化要消除等級制度等觀點純粹是一派胡言。傳統的管理準則中有些非常重要而且非常有效。當然也有一些原則很有破壞性，譬如不允許員工對自己的工作方式發表意見。
那麼，如何防止管理人員打擊員工的工作積極性？資料顯示，員工對新工作總是幹勁十足，其中多數人很喜歡新公司，並希望在那裏結交新同事。但研究資料之後就會發現，五六個月後這種士氣或熱情就急劇下降。有人說這是因爲蜜月總會結束。但我們發現在10%的公司中，員工的整個職業生涯都處在蜜月期。這表明有些公司能夠保持員工的工作熱情。
大家普遍認爲，如果企業對員工漠不關心，員工就難以對企業產生熱情。具體表現在幾件事上，譬如工作安全感。我們期待員工對企業熱情忠誠，全心全意投入工作，但經濟狀況稍有不佳，或者預計會出現下滑，企業就會立刻裁員。他們被當作消耗品，就好比是活頁文件紙。企業對員工的工作完全不關心，又怎能指望員工對企業忠心耿耿？
上世紀90年代經濟繁榮發展，當時人們普遍認爲工作安全感並不重要，尤其對於高科技行業的年輕人而言，如果丟了工作，他們可以揚長而去並立刻找到新工作。但隨着高科技行業的崩潰，調查顯示，工作安全感又重新成爲人們最關注的要素。以士氣高昂的西南航空公司爲例。9·11事件爆發後，該公司宣稱：“我們的股價將受挫下跌，但我們不會裁員。”這就是以實際行動證明公司關心員工的行爲。
抑制員工熱情的其他因素也會影響業績，譬如缺乏培訓、設施匱乏，以及所有可以稱爲“官僚作風”的行爲，包括無用的文書工作，無法作出決策或者無法及時做出決策。
組織內部的衝突也會挫傷員工積極性，我們發現，影響最惡劣的衝突發生在IT部門與其內部客戶，即員工之間，雙方常常陷入互相爭鬥的局面。部門與部門的衝突會削弱企業實力。員工來企業並不是爲了互相爭鬥。
最後，公司把員工當作二等公民的地位結構也是障礙之一。譬如，帶薪正式員工與計時員工就好比是兩類完全不同的人。前者是專業人士，而對後者卻必須保持警惕。停車場等都是地位的象徵。在中西部的大型工廠裏，帶薪正式員工都有自己的停車位，而計時員工的停車位則被安排在某個遙遠的地方。人心振奮的公司已廢除了這類東西，因爲這些與業務開展毫無關係，只是爲了滿足某些人的私慾，結果卻傷害了大部分員工的自尊。
對偷懶員工處理不能以偏概全
處理一些對工作“缺乏熱情”的員工時，管理者該採取什麼樣的措施？
希洛塔說，大約有5%的員工對工作“缺乏熱情”。這些員工是在偷懶。但許多公司的管理人員，尤其是藍領工人或後臺支持人員佔多數的公司，譬如客服中心，採用一刀切的方式對待所有的員工。他們制定規章制度和處罰措施，來懲罰休息時間過長等行爲。他們密切監視着員工的舉動，以至於希望在工作中找到自豪感的員工發現自己被管教得像個孩子或者罪犯。
但最可怕的不是敵意，而是他們開始變得冷漠，也就是沉默對抗。他們並不爲某個特別的原因，就是不願意工作。這些人會成爲搗蛋鬼，管理人員不得不對他們採取強硬的手段，並把大部分精力放在他們身上，但不可犯以偏概全的錯誤。我們常常以爲要一視同仁，就必須要求所有員工遵守相同的規則。於是公司就把所有員工當成孩子或罪犯管教。這種做法非常有害。
傳統觀點認爲，如果出現問題，那就是直接上司的責任。而我們的資料顯示，多數員工對他們的直接上司非常滿意。最嚴重的問題不是出自基層監管人員，而是出自中間管理層。員工認爲直接上司是與中間管理層之間的緩衝器，而問題就出在直接上司以上的管理層。他們會說，“我喜歡我的上司。”他們對中間管理層的評價較低，對高級管理者的評價則又有所上升。大老闆不會犯錯。這是非常普遍的共識。但員工沒有意識到其實所有的壓力都來自高層。中間管理人員只是奉命行事。他們以爲唱白臉的是中間管理層，其實真正的白臉是高級管理者。
如果高級管理層缺乏誠信且貪婪成性，那會造成怎樣的後果？以安然公司爲例，安然事件發生後，員工不僅失去了工作，也失去了養老金和退休金，但在對數據和小組訪談結果進行分析後發現，員工不僅爲過去三四年中的欺詐案憂心忡忡，同時也爲欺騙客戶而擔心。他們希望爲自己及公司所做的工作感到自豪。
學會褒獎以提升員工積極性
首先是提供安全感。裁員是最後的手段，而不是首要選擇。有些公司採用一些緩衝的手段，如果公司業務遇到困難，他們會重新培訓員工，或者把外包的工作轉移到公司裏面來做。除了裁員，公司還有許多其他的選擇。
其次，實施自我管理的團隊可以解決工作中遇到的困難。以成績卓著的豐田公司（Toyota）爲例。70年代時，爲改善流水線工人的工作，豐田考慮讓各組員工共同組裝整車。但這種做法的效率非常低下。於是他們將工人分組，讓不同的小組分管流水線的各個部分。這些小組負責監督質量，找出需要的維修與支持服務，並決定工人的輪換。與至上而下的傳統管理方式相比，工人對這種做法非常滿意，同時也減少了官僚作風的滋生，因爲員工基本實現了自我管理。
褒獎也非常重要。你無須告訴員工你愛他們，但你要讓他們知道你很感謝他們的辛勤工作。這聽上去很土氣，但員工就是希望得到這種反饋。很多獎勵都沒什麼效果，譬如評選“月度優秀員工”等。在整個組織內評獎應該像諾貝爾獎那樣，讓每個同事參與評選，評判標準應該是出色的成就，而不是日常的工作。有些事情實在非常基本，但在很多小組訪談中，員工——在評價管理層時——都說：他進來的時候甚至都不和我打招呼。”這就是我們聽到的意見。
至於制度，我們發現傳統的績效工資制度效果非常差強人意。這種制度是通過評估來確定工資漲幅。員工認爲自己的付出並沒有與工資漲幅掛鉤。既然是獎勵，就必須讓員工有被獎勵的感覺。研究報告對“收益共享”等制度進行了驗證。根據這種分配方式，員工不斷對自己所在團隊的業績進行評判。當生產率上升20%而員工只增薪10%時，就意味着工作效率得到提高。改善的業績由員工與管理人員平分共享。這種方式對生產率和員工積極性有着極大的影響。
在上世紀八、九十年代時，管理方式分爲4種：第一是家長式統治，即把員工當作孩子對待。第二是把員工當作敵人的對抗式。第三是完全忽視員工的交易式管理。管理者對員工的個性一無所知。他們的信條是：“我給你發工資，現在我們各自扯平，兩不相欠。”這也是時下多數公司的管理風格。員工對企業毫無忠誠度可言。
第四就是我們一直在討論的夥伴式管理。這種方式並不是說我給你發工資，所以我們就兩不相欠。你不會這樣對待合作伙伴，因爲將來你可能需要他們的幫助，而他們也可能求助於你。這種方式更像是成人之間的關係——不是孩子也不是敵人，而是夥伴。
來源：HR管理世界