企業定位的法則：尋找原點

繪製任何複雜的圖形，最基本的操作都是從座標中找出原點的位置。對企業而言，明確自身定位纔是構造“大廈”的根基。

利潤只是目標之一

“我們極力工作（以求實現我們的目標），因爲沒有恐懼，我們可以做更激烈的事情。”

—索尼創始人井深大

人們常說，利潤決定一切。實則不然，很多時候，成功的企業在準確爲自身定位時，需要考慮的，不只是一個利潤這麼簡單。

每個企業都在發揮一定的功能。企業功能包含經營內容、經營範圍、目標市場、產品或服務輻射半徑、業內地位等。企業功能定位反映的不是歷史和現狀，而是方向與目標。企業功能定位反映的既包括在今後一定時期要做的事，也包括企業在今後一定時期把事做到什麼程度。

這是一種企業信念、一種追求。

井深大於1945年在日本戰敗的廢墟中創立索尼時，僅擁有7位員工和1600美元的個人儲蓄。除了勉強應付日常的生存問題外，他做出了一項“另類”決定—制定一份公開說明書，爲自己新創的公司確定宏大的理念：“公司目標：動力十足地追求科技活動以及用生產來複興日本和提升國家文化的運動；把先進科技應用在公衆生活中……管理方針：我們要消除任何不當追求利潤的行爲始終強調實用與根本的工作，而不是隻追求成長；我們歡迎科技上的難題，並且專注高度精密，對社會有重大用處的技術產品，而不計較數量的多寡……”這份極具理想主義的說明書到今天還一直是索尼的指導力量，並被稱爲“索尼的先驅精神”。

福特也做過同樣的事。20世紀80年代公司3年內淨虧損33億美元時，福特的管理層暫停下來，澄清公司經營的指導方針……“把利潤放在人和產品之後是福特公司造就的奇蹟。”福特公司前CEO唐。皮特森如是評價。

核心價值是企業常勝不衰的根本信條。而良好的目的可以用來常年指導和激勵組織。正如迪斯尼深入人心的宣言：“用我們的想像力，帶給千百萬人快樂。”調查表明，大多數公司因在他們的核心理念中宣示核心價值和目的而受益。因此，定出公司的遠大目標，使之成爲核心理念中明白、特定的部分，的確大有用途。

勝人先勝己

“別隻求勝過同輩或前輩。要設法勝過你自己。”

—1994年諾貝爾文學獎得主威廉·福克納

知己知彼，百戰不殆。兩者相比較，更難也更容易被忽視的，是“知己”。企業發展也是同理，如何認清形勢，找到最適合自己的位置恐怕是很多企業家最關心的話題之一。傑格迪什。謝斯等著的管理書籍《三法則》爲幫助企業進行自身定位提供了簡單清晰的架構與指導方向。

傑格迪什。謝斯將參與市場競爭的企業分爲三類：通才型企業、專家型企業以及位於兩者之間的壕溝型企業。書中指出，在自然進化的行業中，通才型企業一般爲行業中處於壟斷地位的少數幾個大公司（數量通常爲3個），他們控制70%～90%的市場；每個專家型企業通過吸引一小羣有特別需求的顧客，控制市場的1%～5%；而那些掉進“壕溝”中的公司通常只佔有市場的5%～10%，它們無法有效地和排名前3位的公司以及專家型企業展開競爭。

“大”路朝天

由這個理論來分析，索尼、日立和三星在一定程度上應歸屬於通才型企業。在消費電子這個領域，這3家企業有着“關注高銷量”、“強調規模和速度”、“提供全線產品和服務”、“單一或兩個品牌形象”等共同特點，擁有相當的技術優勢，實力不容忽視。以韓國三星爲例，其原先的身份是一家半導體廠商，而現在的業務範圍從移 動電話到數字電視、MP3、DVD播放機，營業收入持續上漲。最新發布的年報顯示，2003財年其總收入362.8億美元，營業收入爲59.9億美元，淨收入爲49.6億美元，較上年同期有顯著增長。

“通過單一或兩個全球品牌進行世界級營銷活動和廣告宣傳”是《三法則》給通才型企業們的建議。提供全線產品的企業，其產品應當滿足各種顧客到需求。因此，這類公司定位應當足夠寬泛，以便使得所有的產品和細分市場都能夠使用。花費太多精力去推出和維持太多品牌是不明智的。此外，尋求適當合作，重視低成本和產品差異化，並隨時警惕其他對手動向都是通才型企業們需要時刻謹記在心的不二法則。

對於通才型企業，要想繼續保持良好狀態，持續盈利，“創新”很重要。2003年是三星“創新經營”的第10個年頭。從最初只是購買外國微型芯片和消費類電子產品，到後來轉爲建立自己的研發隊伍，再到從研發芯片爲主轉爲技術多樣化開發、產品多元化經營，10年期間，三星總銷售額增長了6倍之多。嚐到甜頭的三星公司如今又提出了“二次創新經營”的口號。

當然，競爭時刻改變着市場格局，3巨頭的地位也並非一成不變。仍以消費電子行業爲例：收音機鼎盛時代，三巨頭是美國的通用電氣、西屋電子和艾默生公司；隨着電視成爲這個行業的主力軍，RCA和Zenith佔據了內圈，將西屋電子和艾默生逼到邊緣。而當電子技術從真空管發展到固態零部件時，製造業的領導地位逐漸被索尼、東芝等日本公司所取代。

而根據近年公佈的財經數據不難看出，在目前的消費電子市場格局中，日本的日立、松下、索尼，韓國的三星，歐洲的飛利浦、Magnavox以及美國的湯姆森、RCA、通用電氣之間正在展開一場激烈的市場份額爭奪戰。這場戰鬥將決定哪些公司會成爲全球性的通才型企業。

“小”亦有道

企業一定要做得越大越好嗎？有則寓言可以給我們啓示：森林中，一隻小老鼠不慎落入沼澤被陷住無法動彈。正好有隻大象路過，它伸出長鼻子將小老鼠救了出來。老鼠感激無比，承諾以後若大象有困難也一定同樣施以援手。自負的大象不以爲然。後來，大象不幸被林中獵人布的網緊緊套住，百般不得脫身。正無計可施，上次被救的老鼠來了，三下五除二便用鋒利的牙齒將網咬破，還大象以自由。大象由此明白，“大”固然好處多多，“小”也自有其妙處無窮。

小企業也一樣，在靈活性和對市場的瞭解上，比大企業更有優勢。與巨頭企業相對的市場另一端，每個專家型企業幾乎完全控制着它所佔據的細分市場，或遙遙領先競爭對手，以致他們無法望其項背，從而無法對它構成威脅。對於這些專家型企業，成功的祕訣在於“把市場切割成不同風味的小塊蛋糕”。正如《定位》一書所言：你的陣地應足夠狹小，小到足以守住而大的廠商又無暇顧及。例如只提供短途客運服務的美國西南航空公司，它們在美國航空業大肆併購重組之際，依然保持着自己在這一領域的良好發展空間。

找準自己的定位是企業成功的關鍵因素之一。專家爲專業型企業開出的藥方，是“保持獨特性和市場份額；進行目標營銷，避免細分市場潛變；避開固定成本；建立進入壁壘……”專家型企業經常面臨着成爲通才型企業的誘惑。對於這類企業，一旦盲目增長，冒險進入以規模爲基礎的業務，必然會落入壕溝。

企業在進行多元化經營時，由於偏離了原有的專業領域、揚短棄長、盲目擴張而陷入經營困境的事例，時有所聞。韓國大宇擁有高達650億美元的資產，營業範圍涉及貿易、造船、汽車、通訊、建築、機構製造和金融等，在韓國經濟中佔有舉足輕重的地位。然而在其“世界化經營”擴張戰略下，大宇四處出擊，在東歐諸前社會主義國家和第三世界大肆收購瀕臨停產的汽車廠，鯨吞了許多發展中國家的不良企業，併爲此大肆舉債。然而企業規模迅速擴大，利潤並未能隨之擴大，公司陷入債務危機。重新調整經營策略後，曾爲“萬丈高樓”的大宇集團，如今只剩下以大宇汽車公司爲核心，以汽車生產、銷售爲主的專業集團。由此看來，專家型企業實現增長的明智選擇，是先控制現有的產品或市場，然後再增加顧客認爲最有價值的產品線或開發新的顧客。

通才型企業會因激烈競爭被推下壕溝，專家型企業會因盲目擴展而落入壕溝。而落入壕溝中的企業，所面臨的命運無非兩種，要麼在關鍵時刻意識到問題並採取行動，從而變成一個細分市場專家型企業，要麼被一個處於右側正在尋求鞏固地位的通才行企業收購。

沒有永遠的定位

“除了妻兒，一切都要變！”

—三星集團會長李健熙

“定位”本來是爲了幫助企業更準確找到自己的競爭優勢，但在實踐中，很多企業存在一定程度上的“定位慣性”問題。即：儘管市場需求和競爭狀況都有了很大的改變，但企業卻仍然沿用原來的市場定位和品牌定位，結果逐漸走向弱勢。

“再定位”問題由此提上日程。如達爾文所說：“那些能夠生存下來的並不是最聰明和最有智慧的，而是那些最善於應變的”。

用戶需求的變化，往往是進行再定位的最好時機之一。重新擴大企業經營的定位，突破原來的市場限定的區域，去發掘新的消費羣與消費者新的需求，能使企業的潛在市場空間比現在規模擴大至少10倍以上。相反，如果企業不能隨着需求的升級及時調整定位，常常就會面臨品牌老化、銷售下降等問題，直到最後被新的品牌所取代。

全球化、信息化帶來的衝擊使得很多電子消費類廠商長出了“軟翅膀”，紛紛選擇信息領域以及軟件業務作爲其新的業務支撐點，向IT廠商進發。以一向被認爲是全球性家電生產商的東芝爲例，在其2000年的營業總額中，IT相關領域就佔70%，已經完成了向IT業的轉變。

均屬通才型企業，且不約而同轉向軟件業務，索尼、日立與三星的情況卻不可一概而論。

作爲轉型的重要步驟，日立公司很早就成立了軟件與服務部門，且成效斐然。翻開日立2003財年第3季度財報，可發現其中信息通信部門季度營業收入達48億美元，佔總季度營業額的21%，遠遠超越其賴以成名的家電業務。

電子產品企業的龍頭老大索尼，從特麗瓏彩電到製造出第一個隨身聽再到巨資收購哥倫比亞，從硬件製造到音樂影視再到娛樂遊戲軟件，再定位的觸角雖伸得遠，所開發的軟件產品似乎都是圍繞自己的核心硬件產品擴張整合而來。自然，這是爲了實現“從音像設備和娛樂產品的製造商，發展成爲全球領先的媒體和內容提供商”。

“數字新秀”三星的軟件產品開發似乎沒有多少規律可循，頗有點“哪個賺錢做哪個”的味道，然而憑藉有效的執行決策，先進的經營戰略等系列因素，三星充分品嚐着成功的快樂。

總之，沒有一勞永逸、一成不變的定位，而持續成功的企業，往往是那些能夠隨時把握每一種可能提升企業競爭優勢的因素，並適時貫徹再定位的企業。

國企問道

“做企業就是斜坡上推車，沒有力氣的時候，慣性就能壓死你。”

—創維電子集團董事長黃宏生

探討中國企業成長史，一些數據頗讓人震撼：中國企業平均壽命7年左右，民營企業平均壽命只有3年，中關村電子一條街上5000家民營企業中生存時間超過5年的不到9%.

某專業人士指出，中國很多企業之所以稍微上規模就搖搖欲墜，籌資越多犯錯越多，最根本原因就是缺乏科學的創業戰略，在勝利面前極易發昏，極易做出快速擴張的決策，而在快速擴張時，不注意基礎管理，盲目冒進。

根據動態環境以及長遠的目標，如何保持核心競爭力是我國企業面臨的最大問題。惟有解決好這個問題，才能夠使我國企業真正走出困境，做大做強，更能使現代企業機制在中國企業中紮根。

在當前的市場環境下，一種產品不可能滿足所有或者許多消費羣體的需求，只有最精確的產品與市場分割才能夠滿足特定消費羣體的需求。就如《許可式行銷》一書中所倡導的“放棄70%”的消費者，只有“放棄”才能創造最具特色的商品與服務。“針對不同的特殊消費族羣提供特定的需求滿足”，只有在這樣的商品發展策略下，開發出多類別的新產品，而且使每一個產品對應地滿足特定消費羣體的需求，方爲上策。如同中國移 動通信公司，針對羣體的需求不同，他們塑造了針對高端商務人士強化“全球通”的專業形象；針對年輕的時尚人羣推出“動感地帶”；針對經常需要使用移 動互聯的高端客戶推出“商務幹線”，抓住了不同階層和偏好的消費者的需求，使其在與中國聯 通和小靈通的競爭中依然保持從容和鎮定。

數據顯示，我國電子百強企業前10名與國外同行相比，差距在10倍～20倍之間。只有成長起一大批具有國際競爭力的世界級企業，中國才能在世界經濟舞臺上得到充分發言權。面臨經濟全球化與信息網絡技術高速成長所帶來的挑戰，各國內企業原有的優勢逐漸喪失。在瞬息萬變的環境中，唯有重新謀求自身的定位方爲上策。

山大聯潤的轉型可以算得上企業再定位的一個成功案例。2002年6月，山東山大聯潤開始向軟件應用開發轉型，撤銷了原有的核心部門—系統集成事業部，將十幾名系統集成技術人員拆分到了新成立的數字醫療、流媒體和應用軟件三個事業部中。原主營業務硬件集成的利潤下降、客戶付款週期較長是山大聯潤轉型的根本原因，技術總監邢嶽林表示，新的業務方向主要是根據自身的人才狀況以及行業資源而定。通過轉型，山大聯潤徹底擺脫了單純依靠硬件銷售與集成賺錢的老路，軟件開發成爲主要的利潤來源，同時通過軟件應用帶動了硬件集成業務。

知不足而後進。我國的企業家們正在積極探索並向優秀跨國企業學習。管理是我國企業普遍的弱勢，如海信集團董事長周厚健所說：“和日本家電企業相比，我們在製造、工藝及管理方面至少還落後了將近十年。管理是中國企業參與世界競爭的‘軟肋’。”就此，戰略定位爲“製造專家”的海信集團近期拜三星爲師，潛心學習TPI（全員勞動生產率創新）/TPM（全員生產保全）管理。TPI的精髓不是滿足於改善，而是不斷創新。而TPM目的在於通過對各個環節上持續不斷地進行改善，積小善爲大善，最終達成整體上的創新飛躍。

找準位置、樹立目標、順需而變，企業方能構築不會坍塌的“大廈”。（胡瀅）

來源：博銳管理在線