中國企業多元化的外部軟肋

奧克斯造車所引發的爭議還未平息，最近力帆又高調宣佈進入汽車產業。儘管多元化曾讓不少優秀企業折翼甚至消亡，但中國企業在多元化方面的探索依然是前赴後繼。是這些企業家不明白量力而行的道理？還是傳統的基於核心能力的管理思想已經不足以解釋這種“多元化衝動”？

根據經典管理理論，企業應該始終圍繞核心能力，不應該遠離核心業務而貿然進入新產業。可是從全球過去50年的經驗來看，“多元化衝動”在各個國家都曾出現過。在“多元化衝動”時期，企業更多的是在市場外力的推動下，進入新產業，然後再建設成企業的內力。所以，我們必須同時從內力和外力兩個角度審視中國企業多元化的實踐，才能完整理解這種“多元化衝動”，也才能找到解決方案有效規避多元化的風險，並且通過業務模式創新實現突破性發展。

多元化經營的國際經驗

其實，在20世紀60-70年代，西方企業也曾經歷過類似的“多元化衝動”。但是從80年代開始，多數企業又回到專業化的道路上。柯達是一個典型，在進入藥品、日用品、化工產品後，膠捲生產的核心業務受到了衝擊，企業陷入困境，直到費舍到任後才立即退出這些領域，終於奪得膠捲行業的桂冠。

日本企業大規模開展多元化經營也是從60年代開始的。與美國不同的是，這一時期日本經濟處於高速增長時期，有大量的社會需求和廣闊的市場，企業只需擴大規模增加產品產量，不需要在產品組合上花費力氣就能夠獲利。到70年代以後，隨着日本經濟轉入低速發展，部分企業也開始退出某些領域。進入90年代，日本經濟企劃廳的一項調查表明，日本製造業中有74.7%的企業，商業和服務業中58.7%的企業仍在實行多元化經營，調查同時指出，正是這樣主業不清晰的多元化導致企業效率不盡理想。

60年代，韓國確定了集中資金、優先發展大企業的戰略，這一戰略極大地促進了韓國經濟的發展，但其弊端也逐步顯現出來，如由於攤子過大、佔用資金過多導致收益率降低，高負債經營使企業不堪重負等等。在亞洲金融危機中，一些大企業集團如起亞、真露、漢拿相繼宣佈倒閉。爲此，韓國政府開始尋求新的企業發展戰略，大力推行產業專門化政策。1998年8月，大宇、現代、LG、鮮京、三星等五大財團就產業調整達成協議，它們在汽車、造船、鋼鐵、飛機制造等10個重複或過剩投資的部門進行產業互換，各個財團把自己相對薄弱、與主體產業聯繫不大、未形成規模經濟和沒有競爭力的產業轉讓給競爭對手，以此強化各個財團的主體產業，改變企業集團持續幾十年的“船隊式”經營體制和“負債依賴型”發展模式，形成以效益爲根本、以核心部門爲中心的經營戰略(見圖一)。

總結這些經驗和教訓可以得出幾點結論：

在市場經濟發達的歐美地區，企業要麼從多元化迴歸到核心業務，要麼以核心能力爲核心，開展相關多元化；儘管新的一輪併購結果也不理想，但是企業總是不會離開核心能力太遠。除了一些歷史原因造成產業分散之外，現在的產業集團或者控股公司較少去投資非相關多元化業務。Dell會投資手機和電視以實現與電腦的產業融合，但是絕無可能去投資汽車或者鋼鐵。

在市場經濟比較發達的日本，企業從多元化迴歸專業化的程度就不像歐美那樣徹底。這一方面是由於日本企業在傳統上習慣於財團控股，另一方面也是因爲日本企業仍然期待着重回二十年前風光無限的國際市場。

在新近崛起的韓國，由於市場經濟體系尚不健全，政府就不得不扮演重要的角色。先是鼓勵組建大企業集團，集中力量幹大事，然後又推動大企業集團重組，迴歸專業化，以增強全球的競爭力。浦項鋼鐵和三星電子就是這些成功企業的典範。

中國企業多元化的軟肋

過去的20年，中國壓縮了西方上百年的經濟發展歷程。我們能夠壓縮歷史進程，卻不能跨越歷史。這種“多元化衝動”是經濟發展的必經階段。可以大膽預測，在未來10年的風險和機會並存時期，多元化的熱潮不會很快消退，就像歐美的60年代、日本的70年代、韓國的80年代那樣。

哈佛商學院塔潤-坎納(Tarun Khanna)教授提出，市場經濟體系有五個層面組成：政府管制、金融市場、人才市場、產品市場、法律體系。顯而易見，中國經濟的市場化程度比韓國還薄弱，所謂不完善的市場經濟體系就體現在這五個環節上面。

資本：國內資本市場的低效率有目共睹。由於不健全的金融證券保險體系，企業的融資成本居高不下，特別是對於民營企業還存在着一些事實上的歧視性政策；同時由於風險投資機構也是寥寥無幾，許多新興業務難以順利展開。

人才：儘管中國傳統的觀念十分重視教育，但是在現實經濟環境下，由於缺少國際水準的商學院，高級管理人才非常短缺，甚至是原來被認爲可以無限量供應的初級勞動力市場也出現了“民工荒”。開展多元化的企業更是難以找到合適的職業經理人。

產品：在中國這樣尚不健全的市場環境中，由於市場細分的邊界十分模糊，產品信息難以有效傳達到目標消費羣，同時也沒有值得信賴的機構對產品質量進行公正的評估，這些信息的不對稱阻礙了消費者準確瞭解產品的信息。

關係：由於一些政府機構尚未適應市場經濟的需求，政府的決策還存在着許多低效率和不規範之處，也有地方政府以發展地方經濟的名義干涉企業的發展和運營。那些沒能與政府機構建立良好工作關係的企業，在發展的過程中會比其它企業遇到更多的問題。

約束：目前適應市場經濟的法律體系仍然不夠健全，加之商業信譽的缺乏，導致合同的約束力顯著下降，企業得不到法律的有效保護，因此不得不花費相當的精力維持與合作伙伴的正常業務關係。

如果處理不當，這五個因素就可能成爲阻礙多元化成功的根源。在任何一個關鍵層面的失誤，都可能葬送多元化業務。特別是，中國企業並沒有經歷過亞洲金融危機的洗禮，其戰略成熟度和抗風險能力都比較薄弱，多元化通常意味着更高的風險。

關係暗礁：與政府建立信任關係是必要的，獲得優惠政策也是企業發展的催化劑，但是如果企業過於依賴與政府的關係，則會使自己陷入被動。一旦政策發生變化，或者政府官員出現更迭，則可能影響對企業政策的非連續性。江蘇鐵本的經營理念和運作過程固然存在問題，可能與政府走得過近也是它忽視環境變化的一個原因。

技術黑洞：企業慣用的多元化方法就是規模和技術，試圖通過技術領先，搶佔先機。然而許多看起來很有前途的技術，從實驗室到市場的道路比預期的漫長很多，如果企業缺乏足夠的技術儲備，技術不僅不能轉化爲優勢，還會使企業陷入技術的黑洞。四通集團在醫藥和芯片等諸多領域進行了大規模投資，然而市場上再也沒有見到四通打字機那樣具有突破性的技術和產品。

人才短板：高級管理人才在多元化業務方面的重要性是不言而喻的，然而問題並不僅僅是人才本身，如果缺少管控手段和信息化工具，任何人都難以對業務進行有效控制。管理失控的前兆就是，一抓就死，一放就亂。紅塔集團在業務的快速擴展中，一些業務決策是很有遠見的，但是在執行的過程中，人才和管理的短板凸現出來。

法律缺陷：不成熟的市場環境下既爲企業輾轉騰挪創造了機會，同時也存在着風險的隱患，特別是法律體系的缺少要求企業不能僅僅依靠法律和合同的約束，而應該密切監控與業務夥伴的合作。湖南三辰集團在拓展藍貓品牌的過程中，由於快速擴張而忽視了法律體系中的漏洞，引發的訴訟和爭議不僅影響了集團的聲譽，也破壞了一些正常的業務關係。

資本陷阱：資本無情，比如新疆德隆。同樣，在媒體的一片質疑聲中，顧雛軍收了科龍，收美菱；收了小鴨，收阿里斯頓；收了吉諾爾，收上菱；短短三年時間中，一口氣掌握了中國冰箱製造業25%的產能。不僅如此，顧雛軍還在汽車製造上也收購了亞星客車和襄陽軸承以及法國汽車配件商Tomkins，又收購英國汽車設計公司LPD。現在，眼花繚亂的資本遊戲終於結束了。

成功的路線

總結成功企業多元化的經驗，可以發現，市場經濟體系中的這些不完善環節，既影響到企業效率的發揮，也是企業尋求突破性成長難得的契機。戰略性的機會總是隱藏在薄弱環節之中。如果企業集團能夠彌補相關的薄弱環節，就能夠在不成熟的市場經濟中形成優勢。一些企業通過非相關多元化，成功地進入了新的業務領域。春蘭卡車成功地把握了政府管制剛解除以及卡車市場競爭還不充分的機會。海爾物流通過規模投資和政府關係，利用內部人才儲備形成優勢。均瑤航空利用政府管制解除以及產業所具有的陡峭學習曲線，打了時間差。廈門建發憑藉廣泛的關係和政府資源，形成了內部資金和人才市場，在地產、貿易、旅遊等領域取得了出色的成就。總結數十家成功開展多元化企業的經驗，可以發現，成功的多元化需要做好五個方面的工作：建立和維持與地方政府的良好關係；利用集團公司的品牌和影響力，建立比較暢通的融資渠道，靈活地調配資源；吸引高級管理人才和技術人才，在集團內部形成幹部培養的機制；基於法律和合同約束，樹立商業信譽，維持與合作伙伴的穩定業務關係；通過業務模式的創新，在不成熟的市場中建立產品品牌。

以中國第二大民營企業集團復星爲例，其多元化領域包括醫藥、房地產、鋼鐵、商業、信息、金融等多個產業；其中醫藥產業爲穩定增長型，房地產和鋼鐵行業爲週期型，高利潤和高風險並存，商業流通產業爲現金流充沛型。到目前爲止，這些業務的戰略和運營指標基本健康。原因在於，復星集團爲下屬的企業營造了一個相對完善的產業環境。除了核心人物郭廣昌，復星集團在社會上樹立了公正、穩健、負責任的企業形象，因而獲得了地方政府的支持，避免了通常因政府機構低效爲企業帶來的困擾；復星集團的信譽和口碑還有助於加強與金融機構的合作關係，爲下屬企業創造了相對其他企業好得多的金融環境；復星的品牌還有助於吸引優秀人才，同時復星的優質業務也在不斷培養兼具責任心、上進心和事業心的幹部，這些人才在新業務的拓展中扮演了重要的角色；當消費者無法從值得信賴的權威機構獲得對產品的公衆評價時，復星的口碑極大地推動了新產品的拓展；特別是在目前這樣一個存在嚴重的信任危機的商業社會中，復星負責任的企業形象，既加快了商務溝通的效率，同時也提高了商務合同和協議的執行力。

也就是說，復星集團爲下屬企業創造了一個高於社會平均的資源配置效率小環境，使得下屬企業的運營更有效率。在這樣一個優於外部環境的集團企業中，核心競爭能力得以快速建立，企業的可持續發展得以維繫。

而在西方成熟市場中，外部市場配置資源的效率遠高於單個企業，因此企業很難形成相對於市場的效率優勢，非相關多元化在這種情況下就難以創造價值。企業只能面對一個無法影響和改變的競爭環境，成功主要取決於自身的核心能力。這也就是“歸核”戰略的基本邏輯。

在西方市場上，幾乎惟一例外的就是通用電氣GE。基於上百年的管理積澱，GE在資本和人才管理的效率已經超過市場配置效率，所以才具備了多元化成功的基礎。

“外力”與“內力”

無論在什麼樣的市場環境中，爲了業務的成功，企業都需要具備核心能力和專業化管理的能力，這點是毫無疑問的。簡而言之，就是量力而行。

但是“量力”之“力”，既包括外力，也包括內力。藉助“外力”是指企業從外部市場環境中尋找突破的機會，比如藉助政府關係和金融系統的信譽，跨入新領域；而發揮“內力”則指企業以核心能力和專業化管理能力爲依託，制定差異化戰略並且堅定地執行戰略，確保業務健康發展。

在西方企業中，相關多元化發展的動力主要來自於“內力”；而在新興市場中，中國企業可以首先借助“外力”，進入新業務。中國企業不需要超過GE，只要能夠超過中國欠發達市場的資源配置效率，多元化的企業集團就有可能成功。

當然，“外力”必須通過“內力”才能發揮作用。缺少“外力”企業難以擴展，“內力不足企業難以做強。“外力”是多元化拓展的充分條件，“內力”是多元化成功的必要條件(見圖三)。

通常的管理理論總是過於強調“內力”的作用，而忽略了“外力”在多元化拓展中的價值；這樣就難以解釋造成多元化衝動的原因，也無法指導企業多元化的實踐。其實，“外力”和“內力”是一枚硬幣的兩面，缺一不可。

企業的發展也正是在這兩種力量的作用下，波浪式前進，螺旋式上升。（馬越 白立新）

來源：慧聰網