麥當勞：不用天才的用人機制
尤其是實際的動手能力和操作能力
麥當勞認爲“天才”是留不住的，要想在麥當勞裏取得成功，就必須腳踏實地地從零做起，每個進入麥當勞的員工都要經過炸薯條、做漢堡包等階段。對於那些一心只想大展宏圖的，但又看不上小事情的年輕人來說，這是很難接受的。麥當勞在選擇員工時也不注重學歷的高低，他們認爲學歷高的人往往容易眼高手低，只在乎自己能得到什麼樣的職位，卻不願意從基層和小事做起，但是麥當勞卻十分看重的是員工的能力，尤其是實際的動手能力和操作能力。
只有那些具有熱情的工作態度、全面的工作能力，能夠與團隊成員較好地協作和溝通的人，才能夠有機會進入麥當勞。
雖然麥當勞不注重學歷的高低，但是從來不排斥有才能的人，對於剛走出校門的年輕人來說更是敞開大門，努力將這些熱情、單純的可塑之材培養成真正的“麥當勞人”，因此麥當勞就擁有了一支龐大的人才後備軍，這些後備軍大都是在這裏做兼職的大學生，雖然只是鐘點工，但是他們受到了麥當勞的重視和培養，也會有50%的機會成爲公司未來的高層管理人員。
注重技術的招聘面試法
麥當勞作爲快餐業的老大，標準化是其贏得競爭優勢的關鍵之處，不僅在員工操作和規章制度上是標準化的，在招聘面試中也體現出了這一特點。麥當勞的面試選才方法主要是STAR模式和OJE測評方法。
首先是STAR模式，即根據人們過去的具體行爲來預測其未來行爲並對其能力進行測評。其中S，即Situation,代表應聘者所面臨的情況；T，即Task，代表應聘者要承擔的任務；A，即Action，代表應聘者所採取的行動；R，即Result，代表應聘者在採取行動後出現的結果。S和T回答的是某件事情爲什麼會發生，A回答的是當時是如何做，R回答的是做出某種行動後有怎樣的效果。這種方法是以行爲爲基礎的面試方法，與情景面試較爲相似，被面試者的行動往往是導致績效的關鍵行爲，可以更有效地測試出應聘者與該職位的適合程度。
另一個是OJE(On the Job Evaluation)模式，即崗位測評法。麥當勞會讓覺得合適的應聘者在餐廳工作三天，通過360度評估法來對應聘者進行評估，然後作出是否錄用的決策。這種方法可以有效地提高甄選的質量，讓管理者有充分的時間來觀察應聘者的實際工作表現，可以較好地避免一些面試中常犯的錯誤，這使得麥當勞的選材成功率達到95%。
“聖誕樹”般的員工培訓和發展機制
麥當勞的人員願景是要成爲全世界每一個社區中的最佳僱主，無論在就業機會、培訓、發展，以及工作的滿足感、回報和認同等各方面，均爲僱員提供最佳的條件。麥當勞對人員的承諾就是：“我們重視您，您的成長和您的貢獻。”雖然麥當勞經營的是快餐行業，普通員工的流動率很高，但是麥當勞一直把人看作是企業最重要的財富，其人事哲學就是尊重和關懷每一位員工，給每一位員工創造發展自己的機會。
在很多企業中，人才的結構就像是金字塔，越向上去就越小；而麥當勞的人才結構卻更像棵聖誕樹，如果員工能力足夠強，就會讓他上升一個層級，成爲一個分枝，再上去又成爲一個分枝，員工永遠都有升遷的機會。
作爲快餐行業的老大，麥當勞的競爭優勢是來自於其獨特和強大的培訓體系，即使其他企業可以從麥當勞挖走員工，但也無法和麥當勞競爭，麥當勞的一整套完善的培訓體系，是麥當勞取得成功的最關鍵的因素。麥當勞在員工培訓上投入了大量的精力和財力，僅以上海公司爲例，在2004年，公司在員工培訓和激勵方面就投入了150萬元左右。據統計，一位麥當勞餐廳經理的誕生，大概需要450個小時以上的培訓，企業也要爲之付出100萬元以上。這些統計數據足可以表明麥當勞對員工培訓和發展的重視程度。
1、全職業規劃的培訓特色
在培訓方面，麥當勞強調的是員工的全職業規劃培訓，從計時員工開始到高階主管，結合他們的職業生涯，都有不同的培訓計劃，從各區域的培訓中心到漢堡大學的階梯式培訓，使員工能夠有機會不斷地學習和發展。麥當勞的管理人員有95%是從員工做起的，每年公司也要花費1200萬元用於員工培訓，一旦優秀的員工進入管理層，麥當勞又會給他制定一套結合國內外資源的訓練計劃，不僅能夠在訓練中心接受營運及管理方面的教育，還有機會去漢堡大學進一步深造，接受更高的訓練。這種全職業規劃培訓使麥當勞的高管人員流動率很低，形成了一批穩定的管理隊伍。
2、從幼兒園到大學的分級培訓特色
麥當勞培訓的另一個特色是從幼兒園到大學的分級培訓。這種分級培訓包括：幼兒園、國小、中學直到大學的訓練課程，而且專業化程度越來越高，所有課程也具有一致的目標和階段的連貫性。整個培訓體系如下圖所示：
幼兒園的課程是最基礎的課程，主要是讓員工學會怎樣讓客戶滿意；國小課程則是讓培訓者學會怎樣去做人員管理；到了中學課程，核心就是學會如何控制成本和幫助銷售；而到了大學，就是要學會怎樣帶動管理者成長。
以上兩種特色的培訓機制並不是獨立的，而是緊密地聯繫在一起的。在員工的全職業規劃培訓中貫穿着不同階段的分級培訓，讓每一位員工都可以看到一個清晰的職業發展通道，由此產生一個強大的工作動力，不斷地激勵着每一位員工向更高的目標努力。正如在麥當勞流傳的一句話那樣：“每個人面前有個梯子，你不要去想我會不會被別人壓下來，你爬你的梯子，你爭取你的目標。”
3、“新船員”的第一天
作爲餐飲業的巨頭，工作在前線的零工每天要接觸大量的顧客，通過訓練提升零工的素質，可以向顧客更好地提供高質量的商品、服務和環境，這對麥當勞的持續經營非常重要。那麼麥當勞是怎樣對零工進行培訓的呢？
新員工上班的第一天並不是馬上就去學習工作技能，而是要接受麥當勞的企業文化教育。麥當勞就通過對新員工灌輸麥當勞文化，讓員工瞭解組織的願景、宗旨、目標以及對員工的期望來消除他們心中的不安，從而更好地投入到新的工作中去。在麥當勞，服務員都被稱爲“CREW”，即“船員”的意思。這個稱呼會讓新員工感到這裏所有的工作夥伴都是在一條船上，這樣既增進了心中的親切感，又增進了彼此之間的默契。
在新員工初步瞭解並熟悉麥當勞的文化後，接下來的訓練就是讓新員工爲能夠獨立承擔工作而作好準備。訓練員要按照《麥當勞工作手冊》的規定，對新員工進行基本操作訓練。這種培訓同樣有標準化的管理模式，而麥當勞的全部管理人員都是從學習普通服務人員的基本操作程序開始的，但與很多企業不同的是，麥當勞的培訓並不是脫產培訓，而是在第一天就直接走向工作崗位，在工作中接受培訓，而且這種培訓是一對一的培訓，即每一個新員工都由一名老員工帶着，邊學習邊工作，把培訓和實際操作更好地結合起來了。
每一位麥當勞的工作人員進入公司時，都要接受實際工作的訓練實踐，這期間的課程主要分爲基本課程和高級課程，二者的主要區別在於完成同樣的工作的質量是不同的。基本課程是要求新員工做到怎樣達到設定的工作標準，高級課程則是要求新員工怎樣能夠做到更好、更快，以提高他們的判斷力和集中注意力的能力。還有一個課程是營銷作業訓練課程，分爲6個階段，經理會在整個訓練中不斷地鼓勵新員工，而且員工的成績也會在公告欄中有所公佈，可以使得員工們清楚地看到自己努力的結果和目前所處的水平，以產生更大的學習和工作動力。
4、從零開始的快速晉升制度
吸引人們加入麥當勞的不僅僅是完善的培訓體系，還有以培訓體系爲支撐的快速晉升機制，員工可以清楚的看到他們在麥當勞的職業發展路徑，每一位有能力的員工都可以憑藉自己的努力得到提升，正所謂從收付款到炸薯條直至做冰激淋，每個崗位上都會造就出未來的餐館經理。
在麥當勞，員工的晉升速度是根據自己的實際能力決定的，一位剛參加工作的年輕人，完全可以憑藉自己的能力在一年半內當上餐廳經理，在兩年內當上監督管理員。對那些適應快、能力強的人再配以各個階段的培訓，晉升就是很自然的事了。在麥當勞晉升發展的過程大致如下：
首先，一個有能力的年輕人要做4-6個月的實習助理，在這階段，他是以一個普通班組成員的身份投入到公司各基層，要去做像炸薯條、收款、烤生排這樣的工作。另外還要做清潔工作，以及服務顧客，這些都是爲了以後的工作積累管理經驗。在做見習經理期間，他將會有一套4-6 個月的培訓課程，重點在於基本應用，主要通過開放式、參與式討論等方法來培養他們的行爲能力。
第二個工作崗位更帶有實際負責的性質，即二級助理。在這個時期，他要在每天規定的時間內負責餐館的工作。但是二級助理與實習助理不同，他要承擔起一部分的管理工作，比如訂貨、計劃、排班、統計等等。在這一階段，他得將自己的工作做到位並且要有一定的超越，不斷地摸索和積累經驗。在這期間，這位二級助理將會得到5—6個月相應的培訓課程。
接着在8-14個月後，如果這個年輕人表現出較強的能力和優秀的工作業績，那麼他就有機會再次得到晉升，成爲一名一級助理，即經理的左膀右臂。此時，他將肩負更多並且更爲重要的責任，要在餐廳中獨當一面，這時他的管理經驗已經相當豐富，爲以後承擔更重要的職位做好了較爲充分的準備。此時，這個一級助理仍需要進行培訓，他將接受一套中級管理課程的培訓，以使其能夠較快地勝任該職位的工作。以後，他還可以憑藉自己的能力再次晉升爲經理，甚至是監督管理員，這時，他將負責三至四家餐廳的工作。這時，這個經理就有機會去美國接受更高一級的訓練，能力再次得到提高。
然而，這並沒有結束這個人的晉升路徑，在3年以後，監督管理員還有可能晉升爲地區顧問，這個職位就相當於“麥當勞的外交官”，作爲總公司派駐下屬企業的代表，往返於總公司與各下屬公司之間，傳遞信息並進行溝通，同時也是總公司標準的捍衛者。他的職責並不僅僅侷限於此，還擔負着組織培訓、提供建議等使命，其實他就相當於總公司在地區的全權代表。到此，並不意味着該員工的職業生涯已經到頭了，如果這個地區顧問還有能力，他依然可以繼續被向上提升，甚至是麥當勞總公司的董事長一職，而這並沒有天花板，一切都是有可能的。
在麥當勞，一個員工是否能得到提升主要是看兩個方面：第一就是看他領導的團隊或部門的績效如何，僅以個人的績效是不行的，麥當勞更強調的是團隊績效。另一個方面就是看他是否可以找到接替他的人，這樣他纔可以得到升遷，這也看出麥當勞十分重視新人的培養。
5、最佳的人員培訓專家——麥當勞漢堡大學
漢堡大學是一個國際培訓中心，它培養了一批又一批優秀的人才，而且本身也是吸引優秀人才加盟麥當勞的主要因素之一。漢堡大學的培訓目標是讓在工作中已經獲得了豐富管理知識的管理者把自己零碎的知識系統起來。漢堡大學的主要課程是兩週的《基本操作講座課程》(BOC)和11天的《高級操作講習課程》。
《基本操作講座課程》是一本有360頁厚的《操作手冊》，分爲食品、設備和管理技巧三部分，這本教材包羅了各種知識，而且非常細化，目的是讓學員學會製作產品的方法以及怎樣進行生產和質量管理、營銷管理、資料管理和利潤管理等。《基本操作講座課程》主要是讓管理人員精確地按照標準辦事，不要違反標準。這一切都體現出麥當勞的標準化程度之高，標準絕不是口頭上泛泛而談的，而是在學習與訓練中一點一滴地滲透到每一位學員的意識中，並經過操作實踐轉化爲學員的習慣和行動。從這一點我們可以看出，麥當勞是真正的將經營戰略與制度和每一個管理工作緊密地聯繫在一起了。
《高級操作講習課程》旨在訓練更高層的管理人員。其內容就與《基本操作講座課程》有很大的不同，在知識上又上升了一定的高度。這主要是“QSC”的研究，還有房地產、法律、再投資、財務分析、提高利潤的方法、人員訓練和人際關係、市場等等。這些問題就不是可以按照一個既定的標準來操作了，需要管理者具有靈活的商業頭腦和較高的管理能力。也是爲了培養公司主要的管理人才，上升到了一個更高的戰略層面上來。
6、四個層面的評估體系
在培訓評估這一環節，麥當勞也努力做到了“反應、知識、行爲、績效”這四個方面的評估。
在整個培訓過程中，麥當勞也採用了一些有效的措施來保證培訓較好地實施。比如，按月考覈輔導和多樣化的溝通。採用按月考覈輔導，主要是通過對員工的一個階段的績效進行考覈來發現其行爲中與組織價值觀和目標不一致的地方，從而可以更好地制定計劃來幫助員工改變行爲以提高績效。在整個培訓的過程中，麥當勞都十分重視員工之間以及上下級之間的溝通，通常是採用服務員全體大會、管理會議、組長會議、接待員會議、訓練員會議和小組會議等會議方式，以及臨時座談會和公告欄等方式與員工進行及時充分的溝通。在各個麥當勞餐廳中，還備有各種筆記本，比如服務員聯絡薄、經理聯絡簿和訓練員聯絡簿等等。種種方式的溝通使得信息可以更快更好地在麥當勞各個層級之間流通，使每一個員工都可以更好地進行合作和相互促進。
多元化的薪酬制度
除了晉升和培訓，麥當勞在薪酬方面也具有較強的吸引力。麥當勞每年都會做薪酬水平的調查，根據調查的結果和公司的經濟承受能力對薪酬標準進行調整，使得麥當勞在人才的吸引和保留方面具有較強的競爭能力。
麥當勞實行的是按工作表現支付薪酬的原則，工資標準主要是分爲以下五個等級：
至於員工會在哪種等級上獲得工資取決於該員工的上級主管，他根據員工的工作表現來確定員工的工資等級。麥當勞的各個餐廳對每一位員工都建立有評價手冊，由每一個店的店長在每年的1月、4月、8月和11月對每一個員工作一次評價，對員工的工作表現定出不同的等級，然後由店鋪經理考察，但最後仍由店長作最後審查。評價的依據是根據不同員工的職位內容，來考察員工完成工作的情況。在整個績效考覈期間，並不是管理者一個人說了算，而是充分聽取員工本人的意見，做出一分爲二的評價，充分體現了對員工的尊重。麥當勞的薪酬制度是公開的，每一等級的薪酬都是有明確規定的，不僅減少了員工心裏的不平衡感，而且可以讓員工清楚地看到自己未來的努力方向。當考覈結束後，店長就會根據評估的等級來具體確定員工的工資以及工資增長的百分比，工資增長的百分比會根據每年的情況作適當的調整。在這裏會有一個最高工資額的問題，因爲考慮到大多數情況下在制定工資標準時，工資不會超過本職務工資的最高標準，一旦工資超過了該職務的最高工資，只要是在良好或良好以上，員工仍然可以按照績效考覈所應獲得的工資增長，只不過是在該員工的評估百分比上乘以2/3，這種增長將一直持續到該員工獲得提升爲止。
在薪酬獎金激勵方面，麥當勞還爲員工提供了形式多樣的特殊獎勵計劃，只要員工個人努力，工作表現優異，就有機會獲得豐厚的獎勵。具體獎勵包括：總裁獎、金色拱門獎、團隊獎、服務工齡獎、優勝獎、年度傑出經理獎、積極管理獎等。除此之外，麥當勞還十分注重精神激勵的作用，而且也做得頗有特色，比如 “麥當勞員工奧林匹克崗位大賽”，參賽人員是在中國的400多家餐廳的數萬員工中，經過幾輪比賽層層選拔，脫穎而出的，這些被選出的員工作爲各地區的代表參加奧林匹克崗位大賽。比賽主要分爲櫃檯、煎區、炸區以及大堂幾個賽區，內容是關於品質、服務、衛生、訓練和團隊合作等。大賽的目的不是爲了評出優劣，而是通過這種形式鼓勵員工不斷的充實自己，提高自己的能力。同時，公司也會從中選拔出有潛力的優秀人才，對人才的培養也起到了重要的作用。（婁雅婷）
來源：《銷售與管理》雜誌