你該知道的戴爾的祕密
客戶關係——直接模式的核心所在
說到戴爾的商業模式，很多人都知道是直接模式。如果再深究一下，什麼是直接模式的核心競爭力，那麼，供應鏈管理、按單定製、基於標準等都可能是答案。
“其實，戴爾真正的核心競爭力是它的客戶關係。”戴爾（中國）有限公司總裁麥大偉說：“如果你不知道客戶的需求，則無法做到按單生產，也沒法做到零庫存，也談不上供應鏈管理了。”
客戶關係之所以重要，是因爲直接模式起始於客戶的需求，客戶的個性化購買需求產生生產線的製造需求，進而對供應鏈產生需求。而物理流則是以供應鏈爲起點，流向生產線，最終流向客戶。
與客戶的這種直接關係節省了渠道這一中間環節的費用，而且在元器件價格平均每週下降0.5%的情況下，按單生產帶來的“零庫存”（極低庫存）也能有效地避免庫存風險。根據戴爾的估計，直接模式爲戴爾帶來了10%~13%的成本優勢。
沃爾瑪創始人沃爾頓在其自傳中對客戶關係的重要有一段質樸的表述：“顧客誠心滿意，反覆光臨，是沃爾瑪公司驚人利潤率的關鍵……在沃爾瑪公司的整體規劃中，建立商店員工與客戶的良好關係被視爲最爲重要的部分。”（中譯本《富甲美國》第132頁）
與客戶的直接關係還包括售後服務與支持。所有客戶的服務和支持需求都是戴爾響應的，由戴爾來協調公司技術部門、合約技術服務夥伴、軟件廠商等多種資源。這樣做可以有效地縮短解決客戶問題所需的時間，同時可以將典型問題反饋到公司設計團隊。
直接的客戶關係在公司召回有缺陷的產品時能夠立即鎖定受影響的客戶，第一時間主動上門召回有缺陷的產品，從而有效地減少客戶滿意度方面的損失；而採用間接銷售模式的廠商卻無法對所有的最終消費者做到心中有數。
戴爾在中國爲客戶建設了配套齊全的服務支持設施。既有相繼建設了一二期生產設施，也有中國設計中心和中國企業服務指揮中心（ECC），ECC是戴爾在海外成立的第一家爲關鍵應用客戶提供全天候技術支持服務的機構。
戴爾還設有專門的客戶體驗部門，來評估和保障客戶滿意度。他們通過問卷調查獲得客戶對戴爾產品質量、價格、服務水準等方面的直接反饋，或是邀請大客戶的負責人與公司的負責人座談，徵求意見。
“我差不多每週定期與他們開會，根據調查反饋，決定是否要在服務策略、產品或者客戶關係管理等方面進行調整，然後每週進行跟蹤，直到問題得到有效改善。”麥大偉說。
客戶滿意度不僅與服務和技術支持的員工的工資、獎金和升遷掛鉤，對於麥大偉和他的管理團隊來說，整個中國市場的客戶滿意度也直接影響到他們的工資、獎金和升遷。
以對效率不遺餘力追求著稱的戴爾，連續兩年將提高客戶體驗作爲工作的重中之重，2005財年的目標是“全面綜合獲得客戶體驗，併爲客戶消除戴爾組織架構上的隔閡”，2006財年的目標是“使客戶體驗成爲客戶選擇戴爾的原因。”還有什麼比贏得客戶和改進企業流程更爲重要的呢？
與客戶的直接關係是戴爾的核心競爭力，但卻不是直接模式的全部。直接模式還包括供應鏈管理和企業流程改善這兩個殺手鐗。
神奇的供應鏈管理
帶有神奇色彩的戴爾中國的供應鏈管理只是戴爾中國客戶中心總經理李元鈞工作的一部分，他還負責管理戴爾在廈門建立的兩期生產設施和成品物流。
巧得很，李元鈞在加盟戴爾之前曾在通用汽車工作多年，更有資格來對汽車生產模式與戴爾作個比較。
“傳統上，汽車行業是肥水不流外人田，汽車工廠圍牆內有很長的加工深度，大部分配件都是由自己的子公司提供，形成整車的元素並不是最優的。隨着市場競爭的加劇，這些子公司逐漸喪失了競爭力。這也是造成今天通用汽車很難過的重要因素之一。”李元鈞說。
《改變世界的機器》一書給出的數據是，通用汽車自制成本比例高達70%，精益生產的典範——豐田汽車的自制成本爲27%。
“我們叫客戶中心而不叫工廠，是因爲戴爾從一開始就與傳統工廠不一樣。客戶中心的最終目的是把符合客戶的配置和質量要求並帶有服務的產品及時送到客戶那裏。我們在全球市場上組織和配置資源，在產品和服務上選擇全球最具競爭力的資源，而不在乎是否是戴爾自己做的。”李元鈞說。
戴爾是開放標準的技術和成本受益者。PC市場衆多廠商的總體研發費用和競爭激烈程度是其他計算市場所無法比擬的，戴爾可以坐享由開放標準和競爭帶來的高性價比的零配件。戴爾每年6億多美元的研發費用，對於芯片研發實在是太少了，但對於系統技術和流程改進等方面的研究來說就不算少了。
“戴爾自身的加工深度遠不如汽車企業那麼長，但供應鏈卻比汽車企業長得多，由此引來了供應鏈管理的問題。”李元鈞表示：“戴爾的供應鏈管理平臺叫交易引擎。戴爾的一級供應商（戴爾直接的供應商）和二級供應商（一級供應商的供應商）都在這個平臺上，戴爾在中國的幾十位全球採購員就是在這個平臺上管理他對口的供應商，管理範圍從訂單、生產、運輸直到設在我們附近的倉庫的庫存。後面的流程就由我們客戶中心負責管理了。”
李元鈞表示：“有了交易引擎，管理供應商與管理自己的車間沒有多大區別。”實際上戴爾是用交易引擎將供應鏈與戴爾在信息流上緊密地聯繫在一起，形成一個虛擬企業。
在這個平臺上，戴爾還把供應商與最終市場的需求實時地聯繫起來，比如說，客戶中心對中轉倉庫下單的情況，一二級供應商當晚就能得到與自己相關的信息，可以隨時調整自己的生產計劃。而間接模式大都是基於市場預測來決定生產計劃，連自己都與市場隔一層呢，更不要說上游供應商了。
通常，戴爾只管一級供應商，但像液晶面板等二級供應商，由於貨源緊張，所以戴爾也要管。“IT市場變化莫測，只有靠實時的調整來逼近市場需求。戴爾的最終目的是讓一二三級供應商都在交易引擎上，讓整個供應鏈上的廠商都不要積壓產品，否則這種浪費最終還是會影響到用戶。”
爲戴爾送貨的大通公司和中國郵政也能根據訂單信息，獲得客戶地域和時間上的信息，從而可以提前在全國範圍內配置運輸資源。
戴爾對供應商的認證也有一套做法。總體而言，供應商必須滿足三項基本要求：一是供應的連續性，就是要按時按地點地供應戴爾所需要的產品；二是在生產成本上必須有一定的領先性；三是非常高的產品質量。三者缺一不可。據說國內有家知名的PC廠商與一家顯示器廠商達成了合作協議後，前腳剛走，戴爾後腳就來了，在顯示器廠調查了一番後，提出了一份列有200多項改進措施的清單，改進之後再談合作。
戴爾常說，通過降低供應鏈和內部運營成本，讓利於最終用戶。戴爾每年都會對供應商、服務提供商等進行評估和認證。第一輪是各家自行報價；第二輪是網上競價，各家登錄戴爾開設的競價網頁，只能看到自己的報價和匿名的最低報價，從而確定自己的最終報價。最終戴爾會綜合平日戴爾內部相關用戶的打分等多種因素，做出最終決定。
網上競價這一招很厲害，它可以有效地降低供應鏈的成本。“我們不能讓供應商虧本。供應商虧本有兩種可能：一是成本最終還會轉移到戴爾頭上；二是如果最強供應商倒下後，戴爾無法找到最強的，最終會影響到戴爾的競爭力。”李元鈞說。
VMI創造利潤
“交易引擎”只是解決了供應鏈管理上的信息流問題，而物流則通過“供應商管理庫存”（VMI）模式，藉助於第三方物流公司來對遍佈在全球各地數百家供應商的產品進行物流和倉儲管理。
承擔戴爾中國客戶中心大部分物流工作的波靈頓公司（BAX）原本是家美國公司，2005年11月被德國鐵路收購。德國鐵路是歐洲最大的鐵路公司、第一大內陸運輸公司，也是全球第二大空運和第三大海運公司。
戴爾引入BAX形式上看是增添了一箇中間環節，實則是一次專業分工。戴爾這樣全球採購的跨國企業的日常運營對物流的要求，有倉儲、通關、全球暢通的立體運輸網絡等，這些都不是戴爾和供應商擅長的，交給專業廠商去做是追求效率上的回報。
走進BAX廈門公司的庫房，寬闊的倉庫中幾個工人開着叉車在搬運貨物，加上其他工作人員和保安也就十來個人。公司總經理黃澍錚告訴記者，這個倉庫是專門爲戴爾量身定做的，倉庫分爲兩層，沒有一部電梯，高達12.5米的6層貨架在國內數一數二，倉庫內還辟有3000多平米的空調庫房。走出庫房時，記者經歷了一次類似機場的安檢，總經理也未能豁免。“庫房裏存放着數億美元的貨品，安全面前人人平等。”
黃澍錚介紹說，通常，戴爾會以兩小時爲週期向BAX發來訂單。以此爲起點，BAX必須在一個半小時內完成：下載訂單數據，電子報關，在多達近萬個貨位中，按照訂單的種類和數量拿物，清點核實，重新包裝，放到停放在倉庫門口的卡車，經過20分鐘的車程後，直接開到戴爾生產線的入口。剩餘半小時還要留給戴爾。
BAX凌晨三四點鐘會將上個工作日內戴爾購買清單、BAX接到供應商的發貨清單和現有庫存情況發給相應的供應商。
藉助BAX自己的物流管理平臺，供應商可以隨時查看其在BAX的庫存狀況，而戴爾的採購人員則可以看到全部庫存情況。戴爾要求相關數據每半個小時給戴爾生產線發一次，每天給戴爾採購人員發兩次。這套系統還與廈門海關相連，以便海關監管，海關則在BAX設有終端，每次先打印出門條，相當於電子報關，再每週集中一次填表報關。
此外，BAX還不斷縮短提貨時間，空運從領提單、保稅區打單、報關、報檢、機場提貨，直到點貨入庫，最快可在半個工作日內完成。
高品質的專業化服務確保了戴爾生產線能夠按單連續生產，發揮最大產能。
在很多人看來，VMI是成本中心，因爲無論供應商也好、戴爾也好都要向第三方物流付費，而且供應商的費用最終也是戴爾埋單。
而實際上VMI也是利潤中心。戴爾購買零配件的時間是從BAX倉儲出門算起的，在此之前，貨物所有權屬於供應商。也就是說從出門的那天開始計算付款週期，通常付款週期從30天到60天不等，取決於與不同類型的供應商的合約。由於戴爾是按單生產，當戴爾向BAX下單時，用戶的錢已經到賬。
財務管理上有一項指標叫做現金轉換週期（CCC），它等於應付賬款時間-應收賬款時間-庫存時間。對於戴爾來說，庫存時間爲零，前兩項計算結果則爲負值。戴爾2006財年報道公佈的CCC爲-37天。這意味着戴爾不僅不需要自籌流動資金，而且還有大量的現金可以自由支配37天！戴爾的金融子公司Dell Finance負責這項投資。戴爾對這項投資策略非常謹慎，必須投資於最高信用等級的金融機構，因爲在產品尚未運到客戶時，理論上說，這筆錢的所有權還屬於用戶。
在全球知名企業中，沃爾瑪的CCC做得最好，再就是戴爾了，其他都是正數。
戴爾的DNA——持續不斷地改進
說到戴爾的直接模式，人們熱衷於談論客戶關係或者戴爾如何壓低供應鏈的價格，殊不知戴爾對自己更爲苛刻，這就是常被人們忽略的BPI（企業流程改善）。
“我在戴爾的5年，正是BPI的推廣階段。我們客戶中心的運營成本平均每年下降30%。”李元鈞表示。
邁克爾·戴爾說過：“我們並不完美，但可以無限接近。”這種無限接近，靠的就是持續不斷的改進。20多年來，持續不斷的改進不僅成全了戴爾今天的市場地位，也早已成爲公司DNA的一部分。
豐田汽車發明和完善了精益生產體系，並在汽車行業處於領先地位。豐田的準時生產（JIT）就是由生產後續工序向前一道工序提出生產需求，從而明顯地降低了庫存。
“你會發現，汽車行業會定期降價清理庫存，這是因爲汽車行業的JIT始自生產線的末端，因此零庫存特別是整車的零庫存對汽車企業還是有很大的挑戰。”李元鈞說：“戴爾的JIT始自最終用戶。當零部件從BAX倉庫出來的時候已經有客戶需要了，整機從生產線上下線後立即裝進等在生產線門口的集裝箱拖車。整機完全是零庫存，而零部件的庫存也非常低，因爲CPU和個別罕用的零配件不走BAX。”
近幾年，戴爾在公司大力推廣BPI。BPI基於6西格瑪，因此也有黃帶、綠帶和黑帶之分。
黃帶是入門級的，只需提一個合理化的建議。以前戴爾的生產線是由兩人面對面地共同裝配，現在改爲一個人單獨裝配，因爲以前以臺式機爲主，兩個人共同組裝可以提高30%~50%的效率。現在更多的是筆記本電腦，由於體積小了，只能一個人裝，另一個人就無事可做了。BPI提倡最佳經驗分享，相當於最佳實踐。“一人組裝的建議最先是戴爾美國公司提出來的，但在本地何時使用的決定權在我這兒，這取決於本地筆記本電腦的市場成熟度。”
剛剛拿到綠帶的麥大偉告訴記者他的得意之作。公司內部曾經有一個部門每個週末都要加班到凌晨一兩點鐘，麥大偉注意到這個現象後，經過一番調查，對流程做了簡單的改動，這些員工就可以正常下班了。“儘管只是做了一個簡單的改進，卻對那個部門員工的工作與生活平衡有了非常大的改善。作爲一個管理者，很重要的就是要看你的管理體制是否存有官僚現象，看有什麼方式能更好地把管理流程做一些改善。”麥大偉說。
即使是拿到了頂級的黑帶也不能固步自封，每年還必須做兩個相應規格的項目或者指導別人，否則，證書就沒有了。
“我們每天從生產線上抓到的數據有200多萬條。由此積累的海量數據可以做很多的事情。事實上，複雜的BPI就是建立在大量的數理統計基礎上的。”李元鈞說。
“BPI不僅僅是一種方法，它更是一種文化。我們鼓勵所有員工參與，我們每年會組織幾次評選活動，評選出4個好項目到亞太區參賽，亞太區再從中選出3個項目參加全球比賽。”李元鈞說：“去年，我們有170多個BPI建議，節省了數千萬美元的費用。戴爾全球一年則可節省15億～20億美元。”
戴爾直接模式
戴爾直接模式的優勢
6家知名企業第20年年收入（扣除通脹因素）
製造改變了世界
1985年，焦慮於美國汽車公司不去直面其日本對手的競爭，而是把精力花在高築貿易壁壘和建立其他競爭障礙上，新成立的麻省理工學院技術、政策與工業發展中心開展了對豐田的精益生產方式和西方大量生產方式的詳細比較和研究。
這項歷時5年、耗資500萬美元、遍及全球不同地區的90家汽車總裝廠的研究成果，最終濃縮爲一本名爲《改變世界的機器》的書。中譯者頗具匠心地將“ｌｅａｎ”一詞（“在管理中節省”）譯爲“精益”。
回顧歷史，製造改變了世界不誇張。在蒸汽機和紡織業推動的第一次工業革命中，英國率先進入工業社會併成爲當時全球第一強國；而在以電和內燃機爲基礎的第二次工業革命中，美國和德國超出英國，分別成爲美洲和歐洲的強國。
美國之所以能在第二次工業革命中一躍成爲世界強國，與以泰羅創立的效率管理和福特發明的流水線爲基石的大量生產方式密不可分。
在福特發明流水線之前，歐美數百家汽車製造廠沿用的是單件生產方式。由於沒有標準化的概念，汽車零件在製造過程特別是淬火後存有較大誤差，裝配工更多地是用銼刀來“組裝”汽車，擁有十八般武藝的熟練工匠成爲市場上爭搶的對象。如此下來，每輛汽車都是獨一無二的，不僅產量和質量上不去，而且價格也下不來，由於零件不標準，還需要專人維修。因此，買主只能是那些能養得起專職機械師的富豪。
福特的Ｔ型車改變了這一切。福特一方面不惜大量採用專用機牀來確保零部件的標準化，並節省通用機牀更換刀具和夾具的時間；另一方面通過製造流程細化，將每個裝配工的平均工作週期從514分鐘縮短到1.9分鐘。前者是讓整條生產線爲特定的車型而優化；後者則由於分工細化從而降低了對裝配工的技能要求，進而使之“簡而易熟、熟能生巧”。當1915年Ｔ型車從福特公司設在海蘭公園的流水線總裝廠源源不斷駛出時，福特不僅有能力將Ｔ型車的售價降到490美元，而且還將工人的工資成倍地提高到5美元／日，這無疑受惠於Ｔ型車總銷量超過200萬輛所帶來的規模經濟效益。
福特幾乎把注意力都集中在製造環節，直到1919年出任通用汽車總裁的斯隆通過強調運營管理和爲市場細分而設計車型，最終完善了大量生產方式。
福特也對JIT（準時生產）、零庫存等精益生產的重要理念進行了積極的探索。1922年他在《我的生活和工作》一書中寫道：“按照計劃的訂購順序和數量，裝載原材料的車輛會按時到達，從火車車廂直接送到生產車間。”這些減少浪費的精益思想與農場長大的福特從小就聽到肉販子所說的“除了尖叫聲，豬的任何部分都有用”不無關係。
然而，集精益生產之大成的則是豐田汽車。直到1950年，豐田公司在13年間採用單件生產方式總共才生產了2685輛轎車，而福特的魯奇總裝廠日產量就超過7000輛。有感於此，年輕的工程師豐田英二在1950年去福特魯奇廠“留學”了3個月，回來之後他與總工藝師大野耐一共同創立了以ＪＩＴ爲特徵的精益生產方式。
精益思想的核心是減少非價值創造活動和浪費。與大量生產方式採用的前道工序推動下一道工序的推動式流程恰恰相反，JIT採用的是隻有當下一道工序提出生產需求時上一道工序才進行生產的牽拉式流程。當每道工序都做到按需生產時，理論上就實現了零庫存；又由於只有“零缺陷”才能滿足按需生產，因而在從供應商開始對質量層層把關下，最終產品的質量提高顯著，同時也省去了成品返修庫存。
在ＪＩＴ系統中，每道工序都有一根拉繩，一旦組裝流水線出現問題而工人又解決不了時，可以拉動繩子讓組裝線停下來，大家不僅要解決問題而且要找出原因直到根除。而在大量生產方式中，停止流水線可是件大事，只有負責組裝線的高級經理纔有權叫停，一些小的缺陷和誤差就可能在流水線上累積，最終影響整機質量。
精益化並不僅限於製造環節。豐田在日本擁有自己的銷售渠道，銷售人員採取登門拜訪的方式瞭解用戶的需求；設計部門在精益思想的指導下，明顯縮短了新車設計週期。
生產的精益化高低在很大程度上取決於供應鏈的精益化。日本的精益生產企業通常會將供應商按層次逐級管理，按照《改變世界的機器》給出的數據：日本企業開發新車型所需的第一層次供應商不足300家，而西方大量生產方式則需要1000～2500家；豐田年產汽車400萬輛時，僱員爲3.7萬人，自制成本佔到總成本的27％，而同期通用汽車產量800萬輛，僱員85萬人，自制成本比例高達70％。
當供應鏈精益化後，採用精益生產的企業被稱之爲精益企業。
對話致勝文化
麥大偉：工作時間更長並不重要，重要的是工作得更聰明。
戴爾將培養致勝文化作爲成爲一家偉大的公司和令人迫切向往的工作之地的關鍵，同時也強調致勝文化需要優秀的人才爲了同一價值觀協同工作。戴爾網站上強調，今年，致勝文化被列爲最高優先級。
記者：戴爾是一部效率機器，員工的個性會不會被忽略？
麥大偉：放在幾年前，我們可能會承認戴爾成功的基石就是直接模式，包括我們能按需定製，能做到很低的生產，組織架構的簡潔與高效帶來的運營成本降低等，員工好像不那麼重要。
但現在完全不同了，凱文（羅林斯）和麥克爾（戴爾）重新塑造了戴爾的文化——致勝文化。幾年前公司有三大戰略：產品領先、全球化、客戶體驗。現在戴爾有四大戰略，其中包括致勝文化，致勝文化非常重視人。致勝文化不僅強調要贏，而且強調要用正確的方式去贏。
記者：爲股東服務是上市公司天經地義的事情。因此很多公司也不諱言把股東利益放在第一位。對於戴爾來說，客戶又十分重要。那麼，股東、客戶、員工在戴爾誰先誰後呢？
麥大偉：上市公司會與很多利益相關，投資者、員工、客戶都是利益相關者。最重要的是公司在整個發展中要有一個很平衡的策略，儘可能滿足最關鍵的利益相關者的需求。
對於我個人來說，最重要的就是我的員工。如果我不能很好地照顧我的員工，如果我的員工團隊不是每個人都能積極地工作，有很高的工作效率，很高興地對待客戶，那我也就沒有辦法很好地照顧公司的客戶和股東。
記者：忙和加班似乎已經成爲ＩＴ產業的屬性，但我聽說你不喜歡加班，而且也不鼓勵下屬加班？
麥大偉：這實際上就是致勝文化，你會看到凱文和麥克爾也是這樣做的。其實我工作的時間不算特別短，從早上7點開始會工作到下午6點。工作的關鍵不在於你要工作得更長時間，而是要更聰明地工作，在最短的時間內做完你的工作。我更在意你的生產力怎樣，能否更有效地工作。
IT產業確實是一個工作強度比較大的產業。當然可能我在辦公室花的時間要比在家中更多，但對於我的家庭來說，我也是丈夫，也是孩子的父親，也是非常重要的部分。
記者：中國有家家電企業老闆不僅自己非常勤奮，而且也同樣要求自己的下屬，據說晚上十點鐘總要先給管理團隊的辦公室打一圈兒電話，如果大家都在，他才放心離開。你是願意看到你來的時候員工已經來了，你走的時候員還沒有走呢，還是相反？
麥大偉：通常我進辦公室的時候，辦公室只有保潔人員。我一點也不在意進辦公室時一個員工也沒有，我不需要這種感覺。下午下班時通常都是我第一個，我也希望用這種方式告訴大家，工作和生活的平衡是很重要的。你把電腦關了就關了，工作第二天上班再做。
我離開辦公室的時候，大部分員工還在，我尊重員工的選擇，你什麼時間來上班，什麼時間走，這是員工自己的事，只要能很好地完成工作，做到工作生活的平衡。
記者：員工在戴爾如何發展呢？
麥大偉：戴爾每位員工都要做一個個人職業發展計劃。職業發展計劃中會寫清楚，一年以後希望做到什麼樣的位置，兩年後想把自己發展到哪兒，三年後如何。他會和他的老闆公開地討論職業發展計劃，老闆也要主動跟員工溝通，最後，老闆會給他一個明確的反饋。如果目標可行，老闆會在未來的工作中給予各種各樣的支持，想方設法協助員工實現他的目標。
這是戴爾文化非常重要的部分，我們每位員工都知道自己在戴爾公司的職業發展路線、每一階段的目標，知道自己該如何努力，也知道老闆會大力支持自己。
記者：戴爾經理人有一項重要的工作就是尋找一個可以替代自己的人選。按照東方文化“用人不疑，疑人不用”的觀念，這不是明擺着不信任人嗎？
麥大偉：這與整個組織結構的發展以及員工本身的發展相關。在戴爾公司，一個職位已經準備好了另一個可以做這個位置的候選人。如果他沒找到替代他的人選，那他在現有的位置上呆一輩子也無法升遷。這種方式激勵他去發展他自己的團隊，同時也更好地發展自己。
記者：中國有句俗話：“新官上任三把火”。你全面負責戴爾中國業務後，燒了幾把火？
麥大偉：首先我可不是新官。對我來講，首先是關注我的員工，每天我都會保證把員工的事情當作最重要的事情來辦。我想讓我的員工覺得他們是公司最重要的；再有，我也想讓我的管理團隊有更好的一致性，以及在可預測性上有很大的改善。戴爾的直接模式就是與客戶的直接關係，要跟客戶保持長期的合作關係，需要有很好的一致性，當然，可預測性也很重要。
記者：有沒有制度來保證致勝文化的執行？
麥大偉：其中之一就是每年兩次的Tell Dell（告訴戴爾）內部員工調查，其中就有你提到的“在戴爾發展是不是能充分地保護你的個性，充分發揮你的個性”，這項調查由員工給他的老闆打分。調查結果會跟每個管理者的薪資、期權和升遷直接掛鉤。（馬文方）
來源：賽迪網