惠普大裁員：馬克·赫德的低端革命

大洋彼岸發出的裁員令同樣撞擊着中國惠普的神經，有消息稱，２８日中國架構和裁員計劃就會出臺。“我身邊已經有同事由於沒有接到公司續簽合同，剛剛離開了。”一位不願具名的非銷售職員坦言，在外企裏面工作，這樣的心理準備定然要有。

這是繼惠普併購康柏後最大的一次全球架構調整，可以說是赫德上任的第一輪預熱，也可以說是正式拉開了赫德時代的序幕。

鐵腕終結卡莉時代

以“扭虧爲盈”聞名的赫德很低調，因此多年浸淫在惠普文化中的老員工覺得他更“惠普”，做事有條不紊且不張揚。與耀眼的卡莉相比，他不愛頻頻曝光，即使是６月２０日，他專程來華慶祝中國惠普２０歲生日時，除了新浪網，其他中國媒體的所有采訪要求，都被他婉拒。

“沒有什麼比拜見客戶重要。”赫德這樣對手下說。那一次短暫的中國之行他也真的只是拜會了政府機構並約見了當前中國市場重要的客戶。

在開源與節流面前，惠普新掌門選擇了後者。“每年能節約１９億美元的成本，這些節省下來的費用可以用於加強業務和研發的投入。”赫德這樣爲他的大裁員辯護。

對赫德來說，要管理比自己原來所在企業大十幾倍而且處境艱難的惠普，難度可想而知。如今的惠普既不是上世紀３０年代在車庫初創的公司，也不同於５０年代小型生產儀器公司，作爲規模龐大世界排名第二高科技巨頭公司而言，惠普正處於自身發展的十字路口，向左還是向右的方向現在完全由他掌握。

新宣佈的重組計劃中，赫德第一刀就砍向了公司臃腫的組織架構。按惠普的官方說法，此舉的目的是使銷售團隊更加貼近客戶，惠普將原來負責面向大型企業、中小企業和公共事業客戶銷售的ＣＳＧ集團的銷售和其他相關職能直接併入到ＴＳＧ、ＩＰＧ和ＰＳＧ這三個獨立的業務集團中。“惠普運營的結構會因此有較大的簡化，改革後的ＴＳＧ將支持公共事業用戶和大型企業用戶，ＩＰＧ主要負責個人消費者，而ＰＳＧ則負責中小企業客戶。”赫德坦言，如此大動干戈的目的就是讓架構更加扁平，工作效率更高。

熟悉惠普的人都知道，這樣的變革也正是赫德對前任ＣＥＯ卡莉給惠普帶來的機構複雜化與中央集權化的摒棄。“受到影響１．４５萬名的員工將會收到有競爭力的補償金以及調整安排。”實際上，赫德表示大部分的裁員將集中在職員型部門，其中包括人力資源部、財政部、信息科技部及市場部。

對於赫德的此次重組計劃，雖然短期可以讓整個組織緊湊與高效，不過長期來看，依然還是沒有解決惠普所要面對的市場定位問題。這個問題本來該由卡莉完成，其上任不到６年，一手建立的橫向產品生產線並沒能給公司帶來應用的核心競爭力，反而受到高端ＩＢＭ、中低端戴爾的擠壓，導致公司發展戰略不清。

彷徨惠普等待摩西

“惠普很多產品利潤率已出名的低。如果惠普的戰略是以這樣的市場爲目標，那麼它就必須把每一個多餘的員工都裁掉。”有專家如是分析。

事實上，除了其傳統的打印機業務，目前惠普的各種業務在市場中都缺乏足夠的領導力。“在ＩＢＭ和戴爾都走出清晰的發展路線時，惠普卻顯得有些模糊。”國內著名ＩＴ評論家方興東指出，一個年營業收入８００多億美元的ＩＴ企業發展，若核心競爭力不突出，將會在市場中遇到很多障礙。

２００２年，震驚業界的全球第一併購案讓惠普在業界名聲大振，１＋１＞２的想法鼓舞着卡莉奮勇直前，併購讓惠普消滅了ＰＣ領域最大的對手康柏，一躍登上ＰＣ老大寶座。公司年度總收入僅次於ＩＢＭ，併購一週年後，卡莉明言惠普要超越ＩＢＭ，做高科技領域最偉大的公司。

在卡莉帶領下，惠普把自己定位爲“每個領域的領導者”，無論是打印機、ＰＣ、軟件、諮詢服務，還是數碼消費產品等方面，惠普都試圖證明自己的市場領導能力。這種追求“大而全”的結果就是導致了惠普在各條戰線上疲於奔命，不但額外的研發、運營費用大大增加，自身的機制也越來越複雜，更重要的是不能集中精力與強手展開一對一的正面競爭。

卡莉一再承諾的１＋１也沒有大於２，其市場份額反而在萎縮。原來僅康柏就能壓倒戴爾，而併購了康柏的新惠普，卻在完成併購的次年就將ＰＣ冠軍寶座讓給了戴爾。如今，惠普公司的規模剛好介於主要競爭對手ＩＢＭ和戴爾之間。惠普現在在全球範圍內擁有１５萬名員工，而戴爾爲５．７６萬名，ＩＢＭ則將近３２萬，與ＩＢＭ和戴爾這兩個主要競爭對手比起來，惠普的表現的確讓華爾街有些失望。

“每家公司都需要根據市場環境的變化不斷調整自己，惠普也如此，這一系列舉措的目的，就是爲了改變成本結構、發揮現有產品組合的最大價值。我們深知，只有有競爭力的成本結構才能在這個競爭激烈的市場中佔據有利位置，才能使公司成長，讓我們的員工和股東受益。” 赫德堅持認爲，公司成本結構和收入增長是相輔相成的，惠普與對手角逐從基礎運營開始。

赫德維新負重前行

３４０萬美元的年薪和獎金，世界第二大科技公司的ＣＥＯ，赫德深知，對這些榮耀和財富的回報是把惠普整體業務轉爲高盈利的事業。赫德時代能否讓曾經以技術見長的惠普在其所涉足的領域成爲毫無爭議的領導者？

來中國之前，赫德滿足了華爾街和投資者對他的期望，那就是把打印和ＰＣ兩大業務再度分開，力圖讓強者更強。

在惠普，打印及成像集團（ＩＰＧ）素有“打錢”部門之稱，在２００４年惠普財務報告中，成像打印業務以不到三分之一的總營業額，貢獻了７５％企業利潤。而當初卡莉讓兩者合併的初衷也是希望利潤率低的ＰＣ集團能在打印機部門的帶領下讓其也同樣高速成長，於是關於兩大集團的拆分話題成爲最近一年多時間裏業界最爲熱門的話題。

ＩＤＣ集團的副總經理萬寧也分析，赫德選擇讓這兩個部門獨立顯然得到了董事會的支持，此舉也可使惠普核心部門的管理效能得到提升。在他看來，在打印和ＰＣ業務上，惠普正面臨空前的競爭，如果打印還拉着ＰＣ一起往前跑，只會相互拖累，降低競爭力。

如果說ＰＣ前有戴爾、後有新聯想這些對手會讓赫德頗費些腦筋的話，而更多惠普特有的問題他仍要全力解決。新惠普誕生後，卡力就將惠普公司原來的８０多個重要部門壓縮成４大集團，這四大集團幾乎每半年就調整一次，頻繁重組已經產生了很大破壞力，如何塑造合適的企業文化激勵員工士氣將是赫德的又一挑戰。

“惠普的架構不斷調整說明他還沒有完全找到未來發展方向，此次重組也許也會影響到渠道的政策，從全球、亞太到中國還是需要些時間，新ＣＥＯ很強調速度，估計很快會有相應方案。”惠普的中國經銷商郝先生如此表示。

而解決方案供應商普遍認爲，赫德就任後將面臨嚴峻的挑戰，他必須進一步鞏固惠普的渠道戰略，否則將面臨着失去市場份額的危險。

４個月在赫德職業生涯中太短，他的工作雖剛剛開始，但若想讓已要進入“古稀”之年的科技巨頭惠普重煥青春蓬勃之力，這的確任重道遠充滿挑戰。（丁飛洋）

來源：中國經營報