關於地稅幹部激勵機制的調研報告
現階段全省地稅系統人員年齡老化、激勵方式單一、人管機制不活等問題。筆者認爲要實行績效管理，增強幹部激勵作用；實行文化管理，改變幹部激勵方式；改進人力資源管理，充分發揮幹部激勵功能。
幹部激勵機制是激勵廣大地稅幹部實現工作目標的重要保障。在新的形勢下，如何有效調動幹部的工作積極性、激發幹部的工作活力和發揮幹部的創造性，是各級地稅機關有待研究和探索的課題。
一、當前地稅幹部激勵機制中存在的主要問題
（一）競爭激勵的侷限性。隨着地稅管理制度的完善，競爭激勵機制已初步確立，但存在諸多不足。公務員職業穩定性使得地稅幹部缺少競爭壓力，幹部隊伍“能進不能出、能上不能下”局面沒有得到根本轉變。地稅幹部受職位層次、年齡身份、表現機會、機構規格等條件影響，即使優秀提拔機會很少，非領導職務也是依人員所屬機構的不同行政級別和規格設置不同，基層則晉升的空間就越小，受體制約束，嚴重製約了地稅基層幹部不斷追求進步的積極性。許多優秀的幹部多年得不到重用和提拔，施展才能的空間和機會越來越少；達到了一定的級別的幹部“高枕無憂”，工作業績是好是壞都影響不大，因此造成了不求有功、但求無過等消極心理的蔓延、幹部積極性的挫傷和隊伍戰鬥力的削弱。
（二）人員配備不均衡。現有人員配置是全省地稅系統徵管改革前實行機構改革並作部分調整到位的，沒有真正的與經濟稅源相匹配，少數人管理大部分稅款徵收權，與多數人管理少部分稅款徵收權現象仍然存在。一些單位和領導對科學配備人員重視不夠，人員調配沒有實現“能職匹配”，人爲造成“人才浪費”與“人才緊缺”兩種現象並存，如工作分配苦樂不均，“鞭打快牛”和“因人設崗”的現象普遍。在交流輪崗過程中，工作能力強、工作態度積極的幹部，大家都去搶；工作能力強或工作態度積極的幹部，有一部分人搶；而工作能力不強、工作態度消極的幹部，則被大家用腳踢。多年來，交流輪崗開展力度不夠，使工作能力強、工作態度積極的幹部缺乏足夠脫穎而出的機會，而工作能力不強、工作態度消極的幹部卻能安身於人羣之中，幹部的工作積極性得不到充分的調動，幹部隊伍的生機與活力明顯不足。
（三）幹部激勵方式單一。各級地稅機關大都實施工作目標管理考覈，獎懲掛鉤，以獎懲爲主的制度，對於規範幹部的日常行爲，提高工作效率雖然能起到了一定的作用，但不能從根本上激發幹部職工的工作潛能和工作積極性。因考覈體系不完善，考評目標硬化、量化和細化的程度不夠，不能針對不同崗位、不同層次的地稅幹部確定不同考覈標準，很難對地稅幹部進行科學有效的進行考覈，幹部的工作實績未能在考覈中充分體現，“幹多幹少一個樣”的現象依然存在。年度公務員考覈，只對幹部職工進行“德、能、勤、績、廉”簡略定性考評，多數停留在走過場，甚至於單位領導憑個人印象說了算，考評流於形式，考評的激勵和懲誡作用難以得到真正體現。不時開展的競賽評比活動的激勵作用範圍和時效也十分有限。
（四）薪酬分配的平均主義嚴重。做好做壞一個樣，反正薪酬分配都一視同仁，你好我好大家都好的氛圍下，沒有誰願意接受嚴峻的任務，誰冒尖了還覺得“脫離羣衆”，擔心被嘲笑爲“假積極”。這種情況下態度消極、能力差的同志即便能做好的工作也不一定會盡力去做，因爲只要做得慢一點、差一點，就會有能人來幫他們做，甚至乾脆就交給能人做了，所謂“能者多勞”，這樣一來，優秀的沒有受到獎勵，反而是落後的贏得了“獎勵”，目前對於工作消極、甚至不能勝任本職工作的人缺乏相應的制約措施。
二、新形勢下地稅幹部激勵機制面臨的困難
（一）受公務員工資制度約束，物質激勵受限。推進公務員工資制度改革，中央嚴令禁止在統一政策外增發任何獎金與福利，實施物質獎勵有一定的難度，使工作目標管理考覈激勵較難實施。在現行公務員工資制度下，只能反映行政級別和資歷的細微差別，公務員的工作業績與實際才能難以得到真實反映，難以通過工資來體現激勵機制，獎勤罰懶，激勵能幹的、高效的、有才幹的公務員，公務員的積極性和創造性很難充分發揮。
（二）受垂直管理的影響，政治激勵受限。在1997年國務院決定地稅系統省以下實行“機構設置、幹部管理、人員編制和經費開支”由所在省地方稅務局機構垂直管理起，地稅系統較爲普遍地出現了一些我們不願看到的現象，如需要進來的人才進不來，進來了不努力工作的又出不去。近年來在幹部選拔任用上大力推行競爭上崗和公推公選的競爭激勵制度，取得了一定的成效，但仍存在競爭激勵不足、範圍偏小的問題。多年來，公務員的成長髮展、工作環境的改善主要依靠職務晉升，在領導職務職數受到嚴格控制的前提下，以來省局參照黨政機關公務員職務晉升的做法，突破非領導職務職數的限制，將非領導職務晉升作爲激勵幹部、提高待遇的重要途徑。儘管各縣區局現有非領導職務的數量已經遠遠超過相應職務的規定數量，因歷史“欠帳”太多，仍難以滿足多數人的需要，已經然成爲一個難以破解的現實難題。
（三）受幹部年齡結構影響，精神激勵受限。垂直管理以來，萍鄉地稅系統只爲解決遺留人員擇優考錄20人，招錄6名公務員和6名計算機人員，目前全系統在崗人員平均年齡40.4歲，其中30歲以下人員僅佔總在崗人數的9.2%，36至45歲的人員佔總在崗人數的56%，46至54歲人數佔總在崗人數的20.57%。36歲至45歲年齡段人員所佔在崗總人數的比重最大，且比重呈年年上升趨勢；30歲以下人員佔總人數的比例還不到10%，年齡結構形成斷層，年齡老化現象嚴重。由於職務設置有限性，使一些幹部感到晉升渺茫，安於現狀，不思進取。一些幹部甚至產生厭學情緒，認爲“學得越多，幹得越多，責任越大，風險越大”，對學習和培訓產生很強的牴觸情緒。部分幹部思想消極被動，工作面貌不佳。少數幹部工作缺乏熱情，缺乏動力，工作效率不高，拖拉散漫。
三、完善幹部激勵機制的對策
（一）實行績效管理，增強幹部激勵作用
1、克服當前績效管理試點中認識偏向。在開展績效管理時，不可避免地會產生一些偏向，主要表現在追求“全面、精細的績效指標”，把績效管理當成是全面管理;用績效考評代替績效管理，侷限於以兌現獎金的方式結束整個績效管理過程;績效輔導是浪費時間；認爲績效管理只是人事部門的事。這些偏向如不能採取措施加以預防或糾正，就會對績效管理的開展帶來阻力。因此要認識到績效管理僅僅是全面管理的一個重要方面；績效考評是績效管理的一個過程，是尋求績效改進的機會，績效改進和提升纔是績效管理始終追求的目標；績效溝通是績效管理非常重要的要求和活動，良好的績效溝通會解決80%以上的認知問題，其激勵作用比單純的獎懲好得多；績效管理是全局性的工作，領導的參與對績效管理的導入、實施和改進起着決定性作用。
2、完善績效考評和加強績效改進。一是完善現行的績效考評，改變只注重最終成績不注重過程的不科學考評做法，重視和強化對地稅人員日常工作績效考評，對不同類型、不同層次的稅務幹部進行考評時設定不同的考評指標。如一線徵收人員主要考評業績，在業務工作上較容易評估，考評以定量爲主；機關人員則重點考評其在能力方面的績效，考評以定性爲主和動態式考評相結合。二是充分利用信息化的管理平臺開發績效考評管理軟件，簡化考評操作、提大學聯考評效益，增強考評的客觀性和時效性，提高透明度。運用統計技術對考評結果和薪酬兌現進行綜合分析和處理，提供多角度的查詢和統計功能，通過權限管理，被考評人可以瀏覽考評情況，包括考評得分、以事實爲依據的成績和不足、評議結果等，實現信息共享。三是績效改進。根據績效分析的結果，針對問題的根本原因舉一反三地制定有具體的績效改進計劃，確保有效實施，達到績效改進效果，真正解決問題，不再發生預防問題。
3、運用績效結果。一是將績效考評的結果運用到績效獎金分配。將地稅系統的績效管理方案報批市委市政府，政府下發抄告單劃撥績效獎金，在地稅幹部工資中增加一項績效工資，將地稅幹部的個人績效和單位績效與工資管理緊密掛鉤，逐步建立起以業績論“英雄”，以績效“行賞”的收入分配體制，使“幹多幹少、幹好幹壞一個樣”的現象得到有效的根治。二是運用於崗位調配和職位變遷。通過對考評結果的分析，可發現地稅幹部的工作表現與其崗位的匹配問題，查找原因並及時進行崗位置換；根據考評反映的個人現有工作能力，參考考評結果作爲職務變遷的依據。三是運用於評優評先。考評結果優秀的單位和個人優先評爲先進單位、先進個人和優秀公務員等，優先享受外出考察和帶薪休假等。四是運用於培訓教育。通過分析考評結果，發現個人與組織要求的差距，將做得不夠好的方面列爲今後培訓和發展的方向。
（二）實行文化管理，改變幹部激勵方式
切實推進地稅文化管理是樹立和落實科學發展觀的必然要求。實行地稅文化管理最主要的體現就是人文關懷，提倡人性化管理，通過潛移默化真正發揮地稅文化強大的激勵功能。
一是堅持物質激勵與精神激勵相結合。馬斯洛的需要層次理論告訴我們，人的需要是多層次的。地稅幹部有最基本的物質方面的需要，也有更高層次的情感、榮譽以及自我實現的追求。在保障其基本層次的需求得到滿足後，更應着眼於保障地稅幹部更高層次需求的實現。強化物質激勵，在政策範圍內，儘可能改善幹部福利待遇，滿足廣大幹部不斷提高的生活需要。在當前物質激勵弱化的時候，精神激勵當成爲幹部激勵的重要手段，通過表揚、嘉獎、記功、授予榮譽稱號等方法，引導幹部爭當先進，實現自我價值，增強幹部對地稅事業的歸屬意識和自豪感，從而把個人的發展同地稅發展緊密地聯繫在一起，在文化氛圍中獲得“雙贏”。
二是注重實施情感激勵。古人云：“感人心者，莫關乎情”。各級領導幹部要注重加強與幹部之間的思想交流與溝通，以春風化雨般的方法實施良好的情緒疏導和壓力管理。把思想政治工作與解決實際問題結合起來，要將幹部的工作環境、生活待遇等要求記掛在心，切實爲他們解決在住房、健康、保險以及子女教育等方面的後顧之憂。通過多做穩人心、暖人心、得人心的有益之事，使大家切身感到地稅就是自己的大家庭，增強與地稅共興共榮的責任意識。要尊重和支持幹部的工作，使每個幹部的心理目標與本單位所要達到的目標相一致。同時領導者自身要着力培育個人感召力，切實增強其非權力影響力，通過彰顯個人魅力達到有效激勵幹部的目的。
三是大力實施榮譽激勵。人不僅要有物質基礎和精神動力，更需要社會尊重，地稅幹部更是如此。通過通報、會議、內外網以及電視等手段和渠道，對先進事蹟進行表揚和宣傳，對不良行爲進行批評，營造典型示範效應。進一步加大評先獎優的範圍和獎勵力度，特別是要向基層稅管員傾斜，爲基層幹部成長創造提供良好的發展空間和機會，爲工作表現突出、成績優異者，多提供學習和外出考察機會，使其有機會更新知識，開闊視野，學習和借鑑發達地區先進的工作方法和管理理念，從而有效持續地激勵地稅幹部不斷提高自身綜合素質，實現其自身價值。
（三）改進人力資源管理，充分發揮幹部激勵功能
要樹立科學的人力資源管理理念和和借鑑企業的人力資源管理先進經驗，從原來的以管事爲主轉變爲以管人爲主，從繁雜的事務中解脫出來，把精力放在管人上，領導親自關注人的培養，改進對人力資源的管理。
一是做好人力資源配置，將合適的人放在合適的崗位上，做到適才適所。當前，地稅幹部素質參差不齊，提高幹部素質不能期望人人都成爲業務骨幹。人事部門要建立科學評估全體地稅幹部工作能力、綜合素質、專業特長的人才數據庫，開展人力資源管理工作分析，對職位進行分層分類管理，依據崗位能力需求和崗位條件以及地稅幹部自身意願科學配置人力資源，按崗配人，形成階梯型或者寶塔型的人力資源配備模式，力求實現人盡其才，才盡其用。
二是加大幹部交流輪崗力度，多崗位交流鍛鍊幹部。多崗位交流鍛鍊幹部，往往有助於幹部突破工作範圍的侷限，激發幹部振奮精神和開拓創新的意識，增強工作主動性和責任心，不斷提高幹部的知識水平和工作能力，充分發揮自身潛能，找到施展才能的最佳位置。通過幹部交流輪崗，引入競爭機制實行“雙向選擇”，使“工作態度積極、工作能力強”類幹部脫穎而出，滿足其自我價值實現的需要；使“工作態度消極、工作能力差”類幹部無法在人羣中藏身，激發其增強工作主動性和責任心。
三是完善競爭上崗機制，形成能上能下的局面。要破除“官本位”思想，教育引導地稅幹部正確認識和對待職務的升降，創造出良好的“能下”、“能出”環境；創新干部能上能下機制，全面推行任期制、聘用制，建立領導幹部引咎辭職、責令辭職制度，研究配套政策，合理安置被調整下來的幹部，並對重點對象進行跟蹤考察，對工作需要、有能力的幹部可經過考覈重新提拔使用，真正體現能上能下和任人唯賢的用人政策；要暢通監督渠道，積極發揮特邀監督員隊伍的作用，注重考察、考覈和舉報、信訪等渠道收集信息，建立完善的全方位監督體系，提高幹部隊伍的自我管理、自我完善的能力，爲優化用人制度提供可靠保障。
四是完善“進出口”機制。拓寬人才進口，拓寬進人渠道，加大人才引進力度，大力引進高素質、複合型人才，不斷滿足科學化、精細化管理需要。改革現行退休制度，進一步拓寬地稅幹部退出的主渠道。針對當前地稅幹部年齡結構老化的現狀，適當降低退休年齡或縮短提前退休的最低工作年限。“問渠哪得清如許，爲有源頭活水來”，切實完善地稅幹部“進出口”機制，保持地稅隊伍充滿生機與活力。