業績考覈獎勵方案範文（精選17篇）
業績考覈獎勵方案範文 篇1
一、工作方針
1、業績考覈與工作表現考覈相結合，提高銷售人員的工作效果；
2、個人業績的體現與酒店的整體目標全面達成一致；
3、按現代酒店銷售管理體系，構建銷售隊伍；
4、既注重銷售人員個人業績，更強調的是銷售部團體業績；
6、銷售人員具有風險與回報並存，此兩項是工作的源動力；
7、加強銷售部的團隊成員工作配合與協助性，不再是單兵作戰；
8、對銷售人員的考覈是全方位的考評，能促使銷售人員綜合素質的提升；
9、銷售部部門目標與酒店組織目標成正比連帶關係，並促使目標達成一致。
綜上緣由，現對銷售部業績考覈辦法制定如下：
二、考覈原則：
個人考覈與部門考覈相結合，既注重競爭，更注重配合，個人、部門、企業三統一。
三、考覈目的：
酒店效益、部門績效、個人業績同步提升。
四、銷售管理規定：
1、部門主管及各銷售代表薪酬結構爲：基本工資+個人提獎+手機報銷+交通費+部門獎金分配；
2、銷售主管的基本工資分別爲： 元/月，手機費150元/月，交通費 元/月，銷售代表試用期基本工資分別爲：800--1000元/月，手機費100元/月，交通費 元/月。
3、銷售部主管管理工作職責爲：組織實施完成酒店目標及部門目標；制定本部門工作制度；協調銷售代表之間的工作關係；由銷售部主管劃分各銷售代表的工作範圍；協調配合銷售部和其他部門之間的工作關係；培養激勵銷售人員；對酒店產品知識、銷售知識、銷售技能、與客溝通技巧培訓及考覈；銷售部主管每月需對各銷售人員進行綜合評估；銷售部主管需完成酒店銷售活動、節日銷售方案的策劃，並對酒店駐店經理提供經營決策的分析資料；由銷售部主管分配客戶資源；指導酒店銷售人員各自做好客戶管理工作；收集整理客戶檔案資料並按客情資料指導各銷售人員展開銷售工作等；
五、銷售部部門考覈指標
1、根據酒店月度經營指標情況（此月度經營指標是根據酒店駐店主管審批後，下限數爲基準，如需調整，務必經駐店經理修正方可），銷售部客房銷售任務佔本酒店客房經營指標的比例爲：60%（以下方案暫以此爲例），例如當月酒店月度計劃指標是70萬元，則銷售部任務爲42萬元；
2、xx年度酒店客房6—12月的收入預算
3 、根據酒店的慣例和試營業經營狀況現狀，暫訂銷售部的任務佔到酒店客房目標任務的60%，前廳部佔到目標任務的40%，銷售部6-12月份的目標爲：
六、酒店銷售部部門團隊及個人提成分配製度：
1、部門團隊提獎：每月達到酒店下達的指標業績數，業績超過部份按5%提取獎金；未達到指標業績數，則不提部門獎金。銷售部按以上規定提取的部門獎金後，由銷售部主管根據各銷售人員的工作表現情況與業績完成情況公平、公正、公開地分配至各銷售人員，分配結果報駐店總監備存。
2、部門個人考覈，提獎分配製度：
試用期員工考覈：
銷售員試用期底薪爲800--1000元，酒店開業前兩個月銷售部均不做考覈業績工資，但業績將作爲試用期考覈的標準。
正試員工考覈：
正試員工每月考覈任務爲7.6 萬/月（但可根據酒店淡，旺季進行適當調整）完成指標發全額工資及津貼，凡銷售人員於當月未能達到個人配額指標時，酒店將按該銷售人員所能完成綜合配額指標的相同比例發放其當月的浮動工資。
個人提成獎金：
方案一： 獎勵計算採用累進制計算，具體列表如下：
舉例說明：某營銷人員的當月配額指標爲7.6萬元，倘若當月實際業績爲￥9萬元，超額收入部分爲￥1.4萬元，按獎勵政策計算，該營銷人員當月應得的獎金爲：￥7600x 5％ ＋ ￥6400x10％＝￥500 ＋￥640＝￥1140元
以上使用四捨五入方法並以整數計算，凡單位餘數將不予以發放。
上述的.超額獎勵以百分之三十（30%）爲上限，並以其超額獎金累計相加之和作爲該銷售人員的當月超額指標獎金。
方案二：銷售人員每月完成考覈任務，超額不足50000超額部份按6%提成，超過50000按8%提成。
舉例說明：某營銷人員的當月配額指標爲7.6萬元，倘若當月實際業績爲￥9萬元，超額收入部分爲￥1.4萬元，按獎勵政策計算，該營銷人員當月應得的獎金爲：14000x6%=840元
以上使用四捨五入方法並以整數計算，凡單位餘數將不予以發放。
方案三：銷售人員如完成考覈任務，按實際銷售任務數額給予10%的提成 。
舉例說明：某營銷人員的當月配額指標爲7.6萬元，倘若當月實際業績爲￥9萬元，按獎勵政策計算，該營銷人員當月應得的獎金爲：90000x10%=900元
七、酒店對銷售部的每月業績考覈及銷售人員工作業績考覈規定：
對銷售部的考覈：駐店總監根據市場及酒店實際情況每月月末下達下一個月的銷售任務至銷售部，銷售部主管對部門任務進行第二次分配，經過駐店總監批准之後執行。
八、部門薪金髮放說明：
1、採取酒店考覈部門，部門考覈個人，部門任務按月考覈。
2、每月銷售員工資按任務完成情況進行發放。
3、部門對銷售員進行任務分配及業績考覈，若部門完成任務可發放部門獎金，部門未完成任務，銷售員完成任務則部門不發獎金銷售員個人獎金照發。
業績考覈獎勵方案範文 篇2
金融同業的情況。考覈某支行的業務經營業績，必須與當地的其他金融機構的經營業績相聯繫，如市場佔有份額、利息收回率等指標進行比較，確定農業銀行的市場定位。當顧客農業銀行打交道時，他們通常根據從其他地方得來的經驗，有自己對服務質量的預期值。他們不只會與本地方的其他銀行作比較，他們還會與在市場上所能找到的高標準作比較。顧客比較農業銀行及其競爭對手，因此農業銀行必須作同樣的比較。這些指標分成三大類：財務指標、顧客滿意度指標及員工責任感指標。（a）財務指標：與其他銀行相比較，在資產回報率與營業收人增長方面的業績。（b）顧客滿意度。（c）員工責任感。這三項指標的考覈結果，分別由上一級行對下一級行進行考覈評價後給出。
把相對於業務計劃和相對於競爭對手的績效作全盤考慮後，就可以計算出農業銀行的整體績效計劃的業績。下面的公式表明：若以農業銀行某支行滿足業務計劃及在三項競爭指標中，績效計劃就會上升，這樣農業銀行的業績計劃將達125%。即：某支行的業績（125%）=股權回報業績（50%）+營業收入增長業績（50%）+競爭性業績（25%）。
1 2、員工個人的績效計劃報酬
員工個人的績效計劃報酬取決於員工所屬支行業績、員工的報酬級別及個人的當期表現。具體可以用以下公式來表示：S=A×B×C。S表示員工個人績效計劃報酬；A表示員工所屬支行業績——由財務競爭業績決定，若員工所屬支行達到計劃，該數值就是100%，競爭業績良好可另加25%；B表示員工的報酬級別（績效計劃目標）——若支行完成計劃，員工完成工作後達到的績效計劃目標；C表示個人的當期表現（個人業績）——其數值從0到200%之間，100%表示業績合格，支行應該按季公佈考覈評價員工的績效數。績效計劃報酬金額直接與個人是否完成年初設定的目標有關。員工將清楚地知道所能得到的績效計劃報酬。支行每個季度審覈過去一個季度的業績，通過在這個公式中插入合適的數值，員工在每年的任何時候均能計算出他們的績效計劃報酬。原來的方案各支行的員工根本不知道自己究竟能拿到多少績效報酬，這個方案與原來的方案相比提高不少，因爲現在員工可以直觀地知道其個人業績在績效計劃條件下所應獲取的報酬。比如說，一個客戶經理的個人業績是130%，績效計劃報酬計算公式如下：績效計劃目標（70%）X員工所屬支行業績（100%）X個人業績（130%）=績效計劃報酬（91%）。
3、在養老金中加入績效計劃報酬。目前，各支行還存在着兩個工資：一個是檔案工資，另一個是改革後的工資，即崗位工資+績效
2 工資，以下稱“改革工資”。隨着績效工資越來越成爲總報酬中重要的組成部分，有必要把績效工資計算到員工養老金中去。由於存在兩個工資，而現在員工領取的是改革工資，但養老金又是按照檔案工資計繳，因此把績效工資納入計繳養老金總額，使員工加入績效工資計劃就能從中獲益，這也是報酬制度的創新。
綜上所述，績效考覈評價體系要體現科學、合理、可操作性，才能真實地反映員工的工作實績，應能起到改進、保持、發展的目的。績效考覈評價也要同員工的個人發展規劃、農業銀行的培訓計劃有機地結合起來，而不僅僅侷限於員工的薪資、獎金、升免。同時，農業銀行還可以將“雙星工程”納入績效考覈評價體系，不同網點、櫃員採取區別的獎勵激勵計劃，使績效考覈評價體系更加豐富。農業銀行的發展是動態的，績效考覈評價的標準與刻度也應作相應地調整。因此，績效管理沒有結束，只有不斷地超越和發展，只有持續地改進和提高。惟有如此，績效管理才能真正發揮其作用，才能持續不斷地推動企業的管理向高水平、高效率方向發展。
業績考覈獎勵方案範文 篇3
第一章 總 則
第一條 爲切實履行企業國有資產出資人職責，維護所有者權益，落實國有資產保值增值責任，建立有效的激勵和約束機制，引導中央企業科學發展，根據《中華人民共和國企業國有資產法》、《企業國有資產監督管理暫行條例》等有關法律法規，制定本辦法。
第二條 本辦法考覈的中央企業負責人是指經國務院授權由國務院國有資產監督管理委員會（以下簡稱國資委）履行出資人職責的國家出資企業（以下簡稱企業）的下列人員：
（一）國有獨資企業的總經理（總裁、院長、局長、主任）、副總經理（副總裁、副院長、副局長、副主任）、總會計師；
（二）國有獨資公司的董事長、副董事長、董事（不含外部董事和職工董事），列入國資委黨委管理的總經理（總裁、院長、局長、主任）、副總經理（副總裁、副院長、副局長、副主任）、總會計師；
（三）國有資本控股公司國有股權代表出任的董事長、副董事長、董事，列入國資委黨委管理的總經理（總裁、院長、局長、主任）、副總經理（副總裁、副院長、副局長、副主任）、總會計師。
第三條 企業負責人經營業績考覈，實行年度考覈與任期考覈相結合、結果考覈與過程評價相統一、考覈結果與獎懲相掛鉤的制度。
第四條 年度經營業績考覈和任期經營業績考覈採取由國資委主任或者其授權代表與企業負責人簽訂經營業績責任書的方式進行。
第五條 企業負責人經營業績考覈工作應當遵循以下原則：
（一）按照國有資產保值增值、企業價值最大化和可持續發展的要求，依法考覈企業負責人經營業績。
（二）按照企業的功能、定位、作用和特點，實事求是，公開公正，實行科學的差異化考覈。
（三）按照權責利相統一的要求，建立健全科學合理、可追溯的資產經營責任制。堅持將企業負責人經營業績考覈結果同激勵約束緊密結合，即業績升、薪酬升，業績降、薪酬降，並作爲職務任免的重要依據。
（四）按照全面落實責任的要求，完善全員考覈體系，確保國有資產保值增值責任廣泛覆蓋、層層落實。
（五）按照科學發展觀的要求，推動企業加快轉型升級、深化價值管理，不斷提升企業核心競爭能力和發展質量，實現做強做優。
第二章 年度經營業績考覈
第六條 年度經營業績考覈以公曆年爲考覈期。
第七條 年度經營業績責任書包括下列內容：
（一）雙方的單位名稱、職務和姓名；
（二）考覈內容及指標；
（三）考覈與獎懲；
（四）責任書的變更、解除和終止；
（五）其他需要規定的事項。
第八條 年度經營業績考覈指標包括基本指標與分類指標。
（一）基本指標包括利潤總額和經濟增加值。
1、利潤總額是指經覈定的企業合併報表利潤總額。利潤總額的計算，可以考慮經覈准的因企業處理歷史遺留問題等而對當期經營業績產生重大影響的因素，並扣除通過變賣企業主業優質資產等取得的非經常性收益。
2、經濟增加值是指經覈定的企業稅後淨營業利潤減去資本成本後的餘額（考覈細則見附件1）。
（二）分類指標由國資委根據企業所處行業特點和功能定位，針對企業管理“短板”，綜合考慮企業經營管理水平及風險控制能力等因素確定，具體指標在責任書中確定。
第九條 確定軍工企業等特殊企業的基本指標與分類指標，可優先考慮企業業務特點，具體指標及其權重在責任書中確定。
第十條 確定科研類企業的基本指標與分類指標，突出考慮技術創新投入和科技成果轉化等情況，具體指標及其權重在責任書中確定。
第十一條 國資委鼓勵中央企業參加對標考覈試點。
第十二條 國資委根據需要，可以在年度基本指標和分類指標之外增設約束性指標，具體指標在責任書中確定。
第十三條 年度經營業績責任書按照下列程序簽訂：
（一）報送年度經營業績考覈目標建議值。考覈期初，企業負責人按照國資委年度經營業績考覈要求和企業發展規劃及經營狀況，對照同行業國際國內先進水平，提出本年度擬完成的經營業績考覈目標建議值，並將考覈目標建議值和必要的說明材料報送國資委。
（二）覈定年度經營業績考覈目標值。國資委根據“同一行業、同一尺度”原則，結合宏觀經濟形勢、企業所處行業發展週期、企業實際經營狀況等，對企業負責人的年度經營業績考覈目標建議值進行審覈，並就考覈目標值及有關內容同企業溝通後予以確定。
（三）由國資委主任或者其授權代表同企業負責人簽訂年度經營業績責任書。
第十四條 國資委對年度經營業績責任書執行情況實施動態監控。
（一）年度經營業績責任書籤訂後，企業負責人每半年必須將責任書執行情況報送國資委，同時抄送派駐本企業的監事會。國資委對責任書的執行情況進行動態跟蹤。
（二）建立較大及以上生產安全事故，重大環境污染事故和質量事故，重大經濟損失，重大法律糾紛案件，重大投融資和資產重組等重要情況的報告制度。企業發生上述情況時，企業負責人應當立即向國資委報告，同時向派駐本企業監事會報告。
第十五條 年度經營業績責任書完成情況按照下列程序進行考覈：
（一）企業負責人依據經審計的企業財務決算數據，對上年度經營業績考覈目標的完成情況進行總結分析，並將年度總結分析報告報送國資委，同時抄送派駐本企業的監事會。
（二）國資委依據經審計並經審覈的企業財務決算報告和經審查的統計數據，結合年度總結分析報告並聽取監事會意見，對企業負責人年度經營業績考覈目標的完成情況進行考覈（計分細則見附件2），形成企業負責人年度經營業績考覈與獎懲意見。
（三）國資委將最終確認的企業負責人年度經營業績考覈與獎懲意見反饋各企業負責人及其所在企業。企業負責人對考覈與獎懲意見有異議的，可及時向國資委反映。
第三章 任期經營業績考覈
第十六條 任期經營業績考覈以三年爲考覈期。
第十七條 任期經營業績責任書包括下列內容：
（一）雙方的單位名稱、職務和姓名；
（二）考覈內容及指標；
（三）考覈與獎懲；
（四）責任書的變更、解除和終止；
（五）其他需要規定的事項。
第十八條 任期經營業績考覈指標包括基本指標和分類指標。
（一）基本指標包括國有資本保值增值率和總資產週轉率。
1、國有資本保值增值率是指企業考覈期末扣除客觀因素（由國資委覈定）後的國有資本及權益同考覈期初國有資本及權益的比率。計算方法爲：任期內各年度國有資本保值增值率的乘積。企業年度國有資本保值增值率以國資委確認的結果爲準。
2、總資產週轉率是指企業任期內平均主營業務收入同平均資產總額的比值。計算公式爲：總資產週轉率＝三年主營業務收入之和/三年平均資產總額之和
企業符合主業發展要求的重大投資，如果對當期經營業績產生重大影響，經覈准，可在計算總資產週轉率時酌情予以調整。
（二）分類指標由國資委綜合考慮企業所處行業特點和功能定位，選擇符合企業中長期發展戰略、反映可持續發展能力的指標予以確定，具體指標在責任書中確定。
第十九條 確定軍工企業等特殊企業的基本指標與分類指標，可優先考慮企業業務特點，具體指標及其權重在責任書中確定。
第二十條 國資委根據需要，可以在任期基本指標和分類指標之外增設約束性指標，具體指標在責任書中確定。
第二十一條 任期經營業績責任書按照下列程序簽訂：
（一）報送任期經營業績考覈目標建議值。考覈期初，企業負責人按照國資委任期經營業績考覈要求和企業發展規劃及經營狀況，對照同行業國際國內先進水平，提出任期經營業績考覈目標建議值，並將考覈目標建議值和必要的說明材料報送國資委。
（二）覈定任期經營業績考覈目標值。國資委根據“同一行業、同一尺度”原則，結合宏觀經濟形勢、企業所處行業發展週期及企業實際經營狀況等，對企業負責人的任期經營業績考覈目標建議值進行審覈，並就考覈目標值及有關內容同企業溝通後予以確定。
（三）由國資委主任或者其授權代表同企業負責人簽訂任期經營業績責任書。
第二十二條 國資委對任期經營業績責任書執行情況實施年度跟蹤和動態監控。
第二十三條 任期經營業績責任書完成情況按照下列程序進行考覈：
（一）考覈期末，企業負責人對任期經營業績考覈目標的完成情況進行總結分析，並將總結分析報告報送國資委，同時抄送派駐本企業的監事會。
（二）國資委依據任期內經審計並經審覈的企業財務決算報告和經審查的統計數據，結合總結分析報告並聽取監事會意見，對企業負責人任期經營業績考覈目標的完成情況進行綜合考覈（計分細則見附件3），形成企業負責人任期經營業績考覈與獎懲意見。
（三）國資委將最終確認的企業負責人任期經營業績考覈與獎懲意見反饋各企業負責人及其所在企業。企業負責人對考覈與獎懲意見有異議的，可及時向國資委反映。
第四章 獎 懲
第二十四條 根據企業負責人經營業績考覈得分，年度經營業績考覈和任期經營業績考覈結果分爲A、B、C、D、E五個級別。基本指標考覈得分低於基本分或考覈最終得分低於100分的，考覈結果不得進入C級。利潤總額爲負或經濟增加值爲負且沒有改善的企業，考覈結果原則上不得進入A級（處於行業週期性下降階段但仍處於國際同行業領先水平的企業除外）。
第二十五條 國資委依據年度經營業績考覈結果和任期經營業績考覈結果對企業負責人實施獎懲，並把經營業績考覈結果作爲企業負責人任免的重要依據。
第二十六條 對企業負責人的獎勵分爲年度績效薪金獎勵和任期激勵或者中長期激勵。
第二十七條 企業負責人年度薪酬分爲基薪和績效薪金兩個部分。績效薪金與年度考覈結果掛鉤。績效薪金＝績效薪金基數×績效薪金倍數。具體計算公式爲：
當考覈結果爲E級時，績效薪金爲0；
當考覈結果爲D級時，績效薪金按照“績效薪金基數×（考覈分數－D級起點分數）/（C級起點分數－D級起點分數）”確定，績效薪金在0－1倍績效薪金基數之間；
當考覈結果爲C級時，績效薪金按照“績效薪金基數×〔1＋0.5×（考覈分數－C級起點分數）/（B級起點分數－C級起點分數）〕”確定，績效薪金在1倍績效薪金基數到1.5倍績效薪金基數之間；
當考覈結果爲B級時，績效薪金按照“績效薪金基數×〔1.5＋0.5×（考覈分數－B級起點分數）/（A級起點分數－B級起點分數）〕”確定，績效薪金在1.5倍績效薪金基數到2倍績效薪金基數之間；
當考覈結果爲A級時，績效薪金按照“績效薪金基數×〔2＋（考覈分數－A級起點分數）/（A級封頂分數－A級起點分數）〕”確定，績效薪金在2倍績效薪金基數到3倍績效薪金基數之間。
但對於利潤總額低於上一年的企業，無論其考覈結果處於哪個級別，其績效薪金倍數應當低於上一年。
第二十八條 績效薪金的70%在年度考覈結束後當期兌現；其餘30%根據任期考覈結果等因素，延期到任期考覈結束後兌現。對於離任的法定代表人，還應當根據經濟責任審計結果，確定延期績效薪金兌現方案。
第二十九條 對於任期經營業績考覈結果爲A級、B級和C級的企業負責人，按期兌現延期績效薪金，並給予企業負責人相應的任期激勵。對於任期經營業績考覈結果爲D級和E級的企業負責人，根據考覈分數扣減延期績效薪金。
具體扣減績效薪金的公式爲：
扣減延期績效薪金＝任期內積累的延期績效薪金×（C級起點分數－實得分數）/C級起點分數。
第三十條 在綜合考慮中央企業負責人整體薪酬水平和考覈對象薪酬水平的基礎上，根據任期考覈結果給予企業負責人相應的任期激勵，具體辦法另行確定。
第三十一條 被考覈人擔任企業主要負責人的，其分配係數爲1，其餘被考覈人的係數由企業根據各負責人的業績考覈結果，在0.6－0.9之間確定，報國資委備案後執行。
第三十二條 未完成任期經營業績考覈目標或者連續兩年未完成年度經營業績考覈目標進入D級和E級的企業，國資委對相關負責人提出調整建議或予以調整。
第三十三條 對取得重大科技成果、在國際標準制訂中取得重大突破和承擔國家重大結構性調整任務且取得突出成績的，年度考覈給予加分獎勵。
第三十四條 對業績優秀及在科技創新、管理進步、國際化經營、品牌建設、節能減排方面取得突出成績的，授予任期特別獎，予以表彰（實施細則見附件4）。
第三十五條 對於全員考覈工作開展不力的企業，扣減經營業績考覈得分。
第三十六條 實行企業負責人經營業績考覈談話制度。對於年度考覈結果爲D級和E級的企業，經國資委主任辦公會議批准，由國資委業績考覈領導小組與企業主要負責人進行談話，幫助企業分析問題、改進工作。
第三十七條 企業違反《中華人民共和國會計法》、《企業會計準則》等有關法律法規規章，虛報、瞞報財務狀況的，國資委根據具體情節給予降級或者扣分處理，並相應扣發企業法定代表人及相關負責人的績效薪金、任期激勵或者中長期激勵；情節嚴重的，給予紀律處分或者對企業負責人進行調整；涉嫌犯罪的，依法移送司法機關處理。
第三十八條 企業法定代表人及相關負責人違反國家法律法規和規定，導致重大決策失誤、重大安全與質量責任事故、重大環境污染責任事故、重大違紀和法律糾紛案件，給企業造成重大不良影響或者國有資產損失的，國資委根據具體情節，對企業給予降級或者扣分處理，並相應扣發企業負責人績效薪金、任期激勵或者中長期激勵；情節嚴重的，給予紀律處分或者對企業負責人進行調整；涉嫌犯罪的，依法移送司法機關處理。
第五章 附 則
第三十九條 對於在考覈期內企業發生清產覈資、改制重組、主要負責人變動等情況的，國資委可以根據具體情況變更經營業績責任書的相關內容。
第四十條 國有獨資企業、國有獨資公司和國有資本控股公司黨委（黨組）書記、副書記、常委（黨組成員）、紀委書記（紀檢組長）的考覈及其獎懲依照本辦法執行。
第四十一條 國有資本參股公司、被兼併破產企業中由國資委黨委管理的企業負責人，其經營業績考覈參照本辦法執行。具體經營業績考覈事項在經營業績責任書中確定。
第四十二條 對符合下列條件的企業，國資委授權董事會對高級管理人員的經營業績進行考覈：
（一）公司法人治理結構完善，外部董事人數超過董事會全體成員半數；
（二）經營業績考覈制度健全；
（三）薪酬與考覈委員會成員全部由外部董事擔任。
第四十三條 國資委依據有關規定，對董事會業績考覈工作進行指導和監督，並結合中央企業整體水平和行業特點，對董事會企業經營業績進行測試評價。
第四十四條 獲得授權的董事會，應根據國資委的要求制訂、完善業績考覈辦法和程序，科學合理地確定高級管理人員的考覈目標和考覈結果。上述工作，董事會應事前與國資委進行溝通，事後報國資委備案。
第四十五條 各省、自治區、直轄市國有資產監督管理機構，設區的市、自治州級國有資產監督管理機構對國家出資企業負責人的經營業績考覈，可參照本辦法執行。
第四十六條 本辦法由國資委負責解釋。
第四十七條 本辦法自20xx年1月1日起施行。
業績考覈獎勵方案範文 篇4
第一章總則
第一條爲進一步規範大唐華銀電力股份有限公司（以下簡稱“公司”）經理層成員任期制和契約化管理，以任期管理強激勵，以契約考覈明職責，引導經理層成員不斷提升工作業績，促進公司高質量發展，根據國務院國資委《關於加大力度推進經理層成員任期制和契約化管理有關事項的通知》（國企改辦發〔20xx〕7號）《雙百企業推行經理層成員任期制和契約化管理操作指引》的有關要求，結合公司實際，制定本辦法。
第二條經理層成員業績考覈評價遵循下列原則：
（一）堅持目標引領。全面貫徹落實董事會各項決策部署，以高質量發展目標爲指引，開展經理層考覈工作。
（二）堅持市場導向。遵循市場經濟規律和企業發展規律，健全市場化經營機制，強化業績與薪酬雙對標，充分激發經理層成員活力。
（三）堅持精準考覈。按職責分工差異化制訂考覈指標，開展綜合評價。堅持年度考覈和任期考覈相結合，不斷增強考覈的針對性、科學性和公平性。
（四）堅持權責對等。強化考覈結果應用，與薪酬兌現和崗位聘任剛性掛鉤，實現強激勵、硬約束，促進考覈取得實效。
第三條本辦法適用於公司本部經理層成員。基層企業參照本辦法制定本企業經理層成員業績考覈方案。
第四條本辦法所稱經理層成員是指總經理、副總經理、總會計師等。
第五條公司董事會負責經理層成員業績考覈工作，“一人一表”制訂經理層成員經營業績考覈指標和目標值，組織簽訂《年度經營業績責任書》《任期經營業績責任書》，開展業績考覈評價，審定經理層成員經營業績考覈評價結果，並對經理層成員經營業績責任書執行情況實施動態跟蹤管理。
第二章年度考覈內容
第六條經理層成員年度考覈內容以目標責任書的形式下達，包括經營指標、管理指標、專項工作及約束性事項。
第七條經營指標、管理指標包括利潤總額等能反映當期經營業績的指標，覈准容量、投產容量、勞動生產率等契合公司高質量規劃的指標，以及煤價、煤耗、電價、電量等影響效益的關鍵績效指標。
第八條專項工作選取對公司年度、任期全局工作，發展規劃有重大影響、重大意義的工作和任務。
第九條約束性事項包括“雙碳”目標（含綜合能耗、二氧化碳排放）任務完成情況、任期基本指標完成真實性、安全環保責任事故、重大黨風廉政事件、重大事件、重大輿情事件、重大內控缺陷和重大風險事件、重大法律糾紛、內部審計工作、保密工作評價、網絡安全事件、民企清欠等約束事項。
第三章任期考覈內容
第十條公司在年度經營業績考覈的基礎上，對經理層成員實施以三年任期爲週期的任期經營業績考覈。
第十一條經理層成員任期考覈內容以目標責任書的形式下達，包括經營指標、管理指標、專項工作及約束性指標。
第十二條經營指標、管理指標包括能反映當期經營業績的、高質量規劃的指標，以及影響效益的關鍵績效指標。
第十三條專項工作包括重大戰略轉型、重大改革任務、重要資源儲備以及新產業、新業態、新模式營收佔比等可持續發展能力落實情況綜合評價。
第十四條約束性事項包括“雙碳”目標（含綜合能耗、二氧化碳排放）任務完成情況、任期基本指標完成真實性、安全環保責任事故、重大黨風廉政事件、重大事件、重大輿情事件、重大內控缺陷和重大風險事件、重大法律糾紛、內部審計工作、保密工作評價、網絡安全事件、民企清欠等約束事項。
第十五條預算目標指標以指標考覈部門覈定的數值爲目標值；行業對標指標以行業平均值或以其爲基礎確定的特定值爲目標值；內部對標指標以整體平均值或以其爲基礎確定的特定值爲目標值；同期對比指標以歷史同期數據或以其爲基礎確定的特定值爲目標值。
第四章考覈評價
第十六條經理層成員年度經營業績考覈得分按下列公式計算：
經理層成員年度經營業績考覈得分=企業年度業績考覈得分×50%+經理層個人年度業績考覈得分×50%
個人年度考覈得分=∑（單項指標得分×指標權重）±專項工作考覈得分-約束性事項扣分。
第十七條經理層成員任期經營業績考覈得分按下列公式計算：
經理層成員任期業績考覈得分=企業任期業績考覈得分×50%+經理層個人任期業績考覈得分×50%
個人任期考覈得分＝［（∑管理指標得分×指標權重）±專項工作得分－約束性指標扣分］×0.7+任期內三年年度業績考覈得分×0.3
其中：
任期內三年年度業績考覈得分=∏（任期內每個年度考覈得分/100）×100
第十八條權重類指標計分規則：
（一）權重類指標每項指標的基準分爲100分，完成目標得100分，超額完成給予加分，上限120分；未完成目標給予扣分。
（二）目標爲絕對值的，完成目標值得100分，超額完成目標的，每優於目標值1個百分點加1分，最高加20分；未完成目標值的，每差於目標值1個百分點扣1分。目標爲相對值的，完成目標值得100分，超額完成目標的，每優於目標值0.1個百分點加1分，最高加20分；未完成目標值的，每差於目標值0.1個百分點扣1分。以排名計分的，達到預算目標名次得100分，每優於1個名次加1分，最高加20分；每差於1個名次扣1分。特殊指標的評價不適用本條的，相應評價規則應作爲考覈對象經營業績考覈責任書的附件。
（三）對採取分檔方法確定目標值的，可按照實際完成值、目標值以及基準值的比對情況，並按檔位分級進行考覈打分。
第十九條重點專項工作、約束性事項按照完成情況綜合評價計分，給予加分、減分、降級或否決。
第二十條各項指標的計算原則上應剔除非經常性因素並保持口徑一致。個別指標需明確邊界條件的，當邊界條件發生變化時，將對相關指標完成值進行修正。按預設煤價確定利潤目標值，因煤價原因導致利潤總額（淨利潤）大幅變化的，應予剔除。
第五章考覈結果及應用
第二十一條經理層成員經營業績考覈結果作爲董事會對其績效年薪兌現、任期激勵兌現、崗位聘任、職務調整、退出管理等的重要依據。經營業績考覈結果在薪酬兌現上的應用按《大唐華銀電力股份有限公司本部經理層成員薪酬管理實施辦法》等制度執行。
第二十二條經理層成員經營業績考覈有以下情況之一的，應當終止任期，按有關規定及時解聘，轉任非領導職務等：
（一）年度經營業績考覈結果未達到完成底線的（百分制低於70分），或年度經營業績考覈主要指標未達到完成底線的（完成率低於70%）。
（二）連續兩年年度經營業績考覈結果爲不合格的（低於75分）或任期經營業績考覈結果爲不合格的（低於75分）。
第二十三條經理層成員專項激勵按照公司相關規定執行。
第二十四條經理層成員違反法律法規、規章制度等造成不良影響和後果的，根據具體情節，給予扣發績效薪金、通報批評、組織處理或處分、移送司法機關等處理。
第六章考覈實施
第二十五條經營業績責任書主要內容：
（一）考覈雙方的名稱及授權代表職務及姓名；
（二）考覈的內容及指標；
（三）雙方的權利與責任；
（四）責任書的變更、解除、終止及生效；
（五）其他需要加入的內容。
第二十六條經營業績責任書籤訂程序：
（一）每個考覈期末，人力資源部組織各部門研究提出下一考覈期的考覈目標。
（二）公司董事會審覈確定考覈指標及目標值。
（三）組織簽訂業績考覈責任書。
第二十七條業績考覈的程序：
（一）每個考覈期結束，人力資源部研究提出業績考覈評價方案。
（二）公司董事會審覈業績考覈評價方案，確定業績考覈兌現結果。
（三）年度經營業績考覈在次年年初進行年度考覈評價，任期經營業績考覈以3年爲週期，第4年初進行任期考覈評價。由公司董事會依據生產經營、財務決算數據等資料，對經理層成員考覈內容及指標的完成情況進行考覈，形成年度、任期業績考覈與獎懲結果並反饋給經理層成員，經理層成員對考覈與獎懲意見有異議的，須在15個工作日內向公司董事會反饋並提供考覈指標修正依據。
（四）公司人力資源部將業績考覈評價和兌現方案，報董事會審批同意後實施。
第二十八條考覈期內，由於重大經營環境變化等原因導致對經理層成員的考覈指標數據發生變化的，可與公司董事會協商變更經營業績責任書的相關內容。
第七章附則
第二十九條本辦法由公司董事會負責解釋。
第三十條本辦法自發布之日起執行。
業績考覈獎勵方案範文 篇5
一、目的
本着公平、公正的原則，在公司內推行績效考覈工作，以建立長期、穩定和規範的績效考覈制度。通過對員工的工作業績、工作能力及工作態度的評價，挖掘員工潛力，幫助員工正確認識自我。爲員工升遷、獎懲以及薪酬調整提供合理的依據，同時爲員工與上級領導之間提供一個正式溝通的機會，並使員工清楚公司對自己的真實評價。
二、適用範圍
本規定適用於20xx年9月30日以前入職員工。考覈表分爲管理人員和一般員工；其中管理人員包括：項目部主管及以上管理人員；一般員工包括：副主管以下員工；所有參加考覈人員均應認真填寫考覈表。
三、考覈依據和原則
以考覈前的工作業績、工作能力及工作態度等實際表現爲依據。考覈人要對被考覈人員的工作表現評價要客觀、公正，儘量使用量化指標衡量，必須根據日常工作中觀察到的客觀事實作出評價。必須排除考覈者對被考評者的好惡、同情心等偏見。
四、考覈辦法及程序
1、考覈分爲自評、初評、複評、審覈。
2、自評：應由被考覈人自己給自己打分。被考覈人應客觀、公正、實事求是的評價自己，自評分數不計入考覈總分。被考覈人可以在員工意見欄反映自己對公司、對項目部或對員工績效考覈的意見和建議。
3、初評：由被考覈者的直接主管或是以主管爲核心的一個評價小組。考覈者應在評覈前與被考覈人進行績效面談，聽取被考覈人意見，指出其成績和不足以及應努力的方向。初評者在意見欄裏詳細填寫對被考覈人的考察意見，針對被考覈人素質條件提出自己的意見和建議。
4、複評：由再上一級領導負責打分評判，如發現初核打分與員工自評打分相差懸殊，應進一步深入瞭解情況，以求得更加公正、客觀。同時對初評者的工作能力、水平和客觀、公正性有一個瞭解。
5、審覈：由人事行政部根據初評、複評打分進行加權平均，得出最終分數，並對各項目部所有員工績效考覈情況進行綜合統計。
6、公司領導層可根據績效考覈結果，制定員工晉級、加薪、降薪、辭退等方案。
7、本次績效考覈增加對項目經理的考覈，除了延續以前的績效考覈方式：一線普通員工參加工資固定調整績效考覈；部門、區域負責人或骨幹員工參加每月根據績效及總部檢查的情況而浮動的績效考覈。項目經理參加浮動獎金部分的績效考覈。
8、由總部規定考覈額度並於每月5日之前將考覈打分及獎金額度下發到項目部，項目經理於每月10日前將獎金分配表報到人事行政部。項目經理的獎金部分由總部根據每月檢查打分情況確定；職能部門經理的獎金由總經理根據當月經營指標完成情況確定。
業績考覈獎勵方案範文 篇6
(一)團隊績效考覈的流程
1)人力資源部發布考覈通知，啓動考覈程序，公佈考覈的要求。
2)對各個團隊負責人的績效進行考覈。
3)根據員工所在團隊負責人的評價結果確定團隊成員的評價結果分佈。
4)進行團隊成員評價。
5)員工的直接上級與員工就績效考覈結果進行溝通，並制定來年的工作目標。
(二)團隊績效考覈指標確定的方法(三個步驟、四種方法)
1、三個步驟：
第一步，確定團隊和團隊成員兩個層面的績效考覈指標;
第二步，劃分團隊與個體績效所佔的比重和比例;
第三步，分解績效考覈的關鍵要素，用具體的評價指標來衡量他們。
在這個幾個步驟中，團隊層面的績效考覈指標是該體系的關鍵點。
2、四種方法：
(1)利用客戶關係圖來確定團隊績效考覈指標。
(2)利用組織績效指標來確定團隊績效考覈指標。
(3)利用績效金字塔來確定團隊績效考覈指標。
(4)利用工作流程圖來確定團隊績效考覈指標。
(三)知識型團隊的績效考覈方法
知識型團隊的績效考覈要以結果爲導向，而不是行爲。知識型團隊的績效考覈需要綜合以下四個角度的指標進行：1)效益型指標2)效率型指標3)遞延型指標4)風險型指標。
業績考覈獎勵方案範文 篇7
績效考覈的直接目的是判斷員工工作的優劣，並據此對員工的報酬以及調動乃至辭退提出客觀依據。根據這些年來銷售企業推行將加油站員工收入與工作績效直接掛鉤的“三聯一掛”或“四聯一掛”的經驗，在實施油站員工績效考覈中應注意以下幾點。
1、加油站員工的績效考覈應以定量考覈爲主要形式，採用聯繫經濟指標和工作任務的計分考覈法，考覈要素包括加油量、銷量完成情況、加油次數、安全生產、服務質量、出勤、臨時性工作、參加公益活動等。
2、制定績效考覈方案要注意做到客觀、規範、可操作。考覈標準明確、儘可能量化，易於操作。制定考覈細則要廣泛徵求員工意見，經員工討論通過後再實施。考覈過程要透明，考覈結果要公開，才能起到促進員工改進工作和提高效率的作用。
3、績效考覈要程序化、規範化。績效考覈是一個完整的過程。現在一些企業對油站員工的績效考覈過程不規範、不完整，隨意性較大，有的甚至存在員工表現由站長憑印象說了算的`現象，影響了績效考覈的效果和職工積極性。績效考覈的程序一般應包括制定考覈方案，明確考覈標準，收集有關考覈資料，分析評價，考覈結果應用等完整的過程。在實際過程中，考覈方案最好以表格的形式來體現，將考覈的目的、對象、內容、時間及方法表述出來，力求一目瞭然。考覈標準要注意絕對標準和相對標準的結合，不僅要有統一客觀的考覈標準，而是應根據同一站同崗位人員相互比作作出評價。考覈資料要準確、全面、具體，主要是通過考勤記錄，交班記錄、檢查記錄、各類臺賬記錄及考覈細則等來獲取資料。加油站經理根據以上資料，按照考覈方案和考覈標準，對員工進行綜合性評定，在評定時儘量將評價要素和因素進行量化，再將項目的構成因素給定分值。
科學計算員工收入
進行科學的績效考覈之後，根據兌現給加油站的工資總額，按照績效考覈結果對員工進行報酬兌現，本着全額工資兌現到人，不留餘額，不留缺口的原則，把考覈結果真正落實到每個員工頭上，才能實現績效考覈的作用。但人們往往容易忽視，在考覈之後，將考覈結果換算成員工收入，可以有兩種計算或者說是分配方法，這兩種算法考慮了員工的工作效果、工作量、工作表現三個要素。
方法一：
以噸油工資爲基數，考覈員工個人完成量佔全站總量的比例，以體現個人努力的成果，這有利於激發個人的積極性。按照這種方法，兌現工資= [（應分配工資額×加油量掛鉤比例÷當月實際加油總量）×個人當月完成實際加油量]+[（應分配工資額×加油次數掛鉤比例÷加油總次數）×個人當月加油次數] +[（應分配工資額×績效考覈掛鉤比例÷考覈實際總得分）×個人考覈實得分]
方法二：
以人平工資爲基數，考覈員工個人完成量占人均完成量的比例，以體現全體人員努力的成果，這有利於員工關心油站整體的績效。按照這種方法，兌現工資=（應分配工資額×加油量掛鉤比例÷人數）×[個人實際完成量÷（加油站完成量÷人數）]+[（應分配工資額×加油次數掛鉤比例÷人數）]×[個人加油次數÷（加油總次數÷人數）] +（應分配工資額×績效考覈掛鉤比例÷人數）×[個人實際得分÷（考覈實際總得分÷人數）]
由於加油站的規模、班次安排、人員數、服務的消費羣結構有一定差異，因而在考覈兌現時可因站而宜地應用計算公式。規模較大、消費羣結構複雜、客觀條件上能量化到人的站，可將計算公式中的三個要素全面應用，將工作效果、工作量、工作表現詳細考覈、以求公平、合理、量效兼顧。中等規模、人員較少、服務的消費羣結構不太複雜的站，可應用公式中的第一要素和第三要素兩個方面進行計算。規模小、人員少、以共同作業爲主的加油站，根據各站自身特點，可選用公式中任一要素進行兌現到人。
採取靈活多樣的分配形式
由於不同地區和地段的加油站的具體情況差異很大，所以在將績效考覈結果與員工收入掛鉤時必須考慮具體的情況，採取不同的形式，這樣才能確保績效考覈和分配製度的有效激勵作用。具體而言，目前在油站分配上主要有這樣三種基本收入分配方式：
1、上封頂、下保底的分配方式。對於不確定性客觀因素多，無前期比較數，難以準確覈定任務基數的加油站，可採取這種方式，以減少客觀因素對分配的不合理影響。
2、上不封頂、下不保底的分配方式。對於經營時間長，市場相對穩定，有前期比較數，能準確覈定任務基數的加油站，採取這種方式有利於激發加油站員工發揮潛能，提高服務質量的積極性。
3、上不封頂、下保底的分配方式。由於油品消費市場波動很大，特別是有時因某種偶然的突變極大地影響了企業的經營，使油站陷入虧損的境地，如果採取不保底的分配方式，有可能使員工收入在短期陷入沒有生活保障的境地，從而必將極大地影響員工隊伍的穩定。所以多數企業都採取這種有最低收入保障的分配方式，這有利於穩定員工隊伍，確保企業的長遠發展。這種分配方式也可以採取部分工資同績效考覈掛鉤和全額工資績效考覈掛鉤兩種形式。
業績考覈獎勵方案範文 篇8
第一章總則
第一條爲深入貫徹落實國資委、上級單位深化國有企業改革系列決策部署，健全有效的激勵約束機制，充分發揮業績考覈的導向作用，引導企業高質量發展，根據《經理層成員任期制和契約化管理實施方案（試行）》和相關制度辦法，結合公司實際，制定本辦法。
第二條遵循的原則
（一）堅持黨管幹部原則和發揮市場機制作用相結合；
（二）堅持質量第一效益優先；
（三）堅持年度考覈與任期考覈相結合；
（四）堅持考覈主體權責對等。
第三條本辦法適用於公司經理層成員，包括總經理、副總經理、財務總監、總工程師。公司非經理層的其他領導人員參照本方案規定執行。
第四條經理層成員業績考覈分爲年度經營業績考覈和任期經營業績考覈，根據崗位職責、分工，採取與經理層成員簽訂業績考覈目標責任書的方式進行。
第二章考覈指標
第五條指標分類
根據崗位職責和工作分工，按照定性和定量相結合，以定量爲主的原則，確定經理層成員的年度考覈內容和指標。
經理層正職全面承接年度經營目標，經理層副職承擔的共性指標權重爲40%。
根據崗位職責、分管範圍設置個性化考覈指標，指標權重爲60%，其中個人主要指標不超過3個。
第六條指標內容
經營業績考覈指標包括安全環保、廉政、經營、生產、重點工作五個指標。每個考覈指標設置明確的權重、量化的目標值、規則清晰的評分標準。
（一）安全環保主要考覈安全生產、環境保護、依法經營；
（二）廉政主要考覈廉潔從業、信訪維穩保密工作；
（三）經營主要考覈利潤、收入、重點成本費用；
（四）生產主要考覈主要產品產量完成情況；
（五）重點工作主要考覈公司規劃、年度安排的重點工作事項。
第七條指標分值權重及考覈辦法
根據公司實際發展需要以及經理層各成員的職責分工情況，制定《經理層成員經營業績考覈表》。
第三章考覈實施
第八條公司董事會是公司經營業績考覈工作的專門工作機構，負責組織、協調和落實公司經營業績考覈相關工作，審覈經營業績考覈制度辦法、考覈目標和考覈結果等。
第九條經營業績責任書主要包括以下內容
（一）雙方基本信息；
（二）考覈內容及指標；
（三）考覈指標的目標值、確定方法及計分規則；
（四）考覈實施與獎懲；
（五）其他需要約定的事項。
第十條經營業績責任書會考覈指標目標值和計分規則按以下辦法確定。
（一）總經理經營業績責任書的考覈內容原則上與上級下達的企業經營指標保持一致，考覈指標的目標值一般不低於相關經營指標的目標值；
（二）其他經理層成員經營業績責任書實行“一人一崗、一崗一表”；
（三）簽訂經營業績責任書之前，經理層成員承擔的考覈指標計分規則可根據最新情況逐年調整；簽訂經營業績責任書之後，未經董事會同意，計分規則不得變更。
第十一條經營業績責任書籤訂的程序
（一）考覈期初，董事會根據公司工作任務部署，提出經理層各成員本年的經營業績指標的考覈目標，履行相關決策程序後，編制業績考覈目標責任書；
（二）董事長代表董事會與總經理簽訂其經營業績責任書，董事長授權總經理與經理層副職分別簽訂經營業績責任書；
（三）如遇特殊情況，經營業績責任書未盡事宜，可簽訂補充文件。補充文件作爲經營業績責任書的附件，具有同等法律效力。
第十二條經營業績責任書的變更
（一）經營業績責任書籤訂後，除遇國家宏觀經濟形勢重大變化、產業政策調整或公司戰略重大調整、清產覈資、資產重組等情況，約定事項及考覈指標原則上不作調整；
（二）公司因轉型升級、發展戰略性新興產業、承擔重大改革任務、實施重大戰略價值的創新風險投資、受重大市場或政策等因素影響，預計當期考覈出現重大變化的，由公司視影響程度給予統籌考慮後，對相關指標進行調整；
（三）建立考覈容錯機制，鼓勵探索創新。公司實施重大科技創新、新業態新模式創新、管理創新，以及發展前瞻性戰略性產業等，對經營業績產生重大影響的，按照“三個區分開來”，可在考覈上不做負向評價。
第十三條考覈期內，經理層成員崗位職責和分工一般保持相對穩定。經理層成員發生人員變動的，新聘任的經理層成員需重新簽訂崗位聘任協議和經營業績責任書，原則上考覈內容、指標和目標值等不作調整。崗位職責發生重大調整的，相關經理層成員重新簽訂聘任協議和經營業績責任書。
第十四條考覈期末，董事會依據經審計的財務決算數據等，組織開展經理層成員的經營業績考覈工作，形成初步考覈意見，經黨委會前置研究、報集團公司審批後履行決策程序，反饋給經理層成員。經理層成員對考覈意見有異議的，可及時向董事會薪酬與業績考覈委員會反映。
第四章考覈獎懲
第十五條年度財務決算後，公司董事會以經理層成員簽訂的《經營業績責任書》爲依據，根據經理層成員所承擔的考覈指標的目標值和實際完成值，嚴格按照評分標準進行評價。
第十六條經理層成員的考覈分數和考覈等級向個人反饋，考覈等級在公司黨委會上公開。
第十七條公司董事會根據年度和任期考覈結果對經理層成員實施薪酬兌現。
（一）考覈結果作爲經理層成員薪酬兌現的主要依據；
（二）考覈結果作爲經理層成員聘任（解聘）的重要依據。
第五章附則
第十八條本辦法由公司董事會負責解釋。
第十九條考覈期內，若公司《經理層成員經營業績考覈辦法》發生變化，則按新的辦法執行。
業績考覈獎勵方案範文 篇9
第一章 總則
第一條爲提高xx公司基礎管理水平，建立科學的現代管理制度，充分調動員工的積極性和創造性，使員工緊緊圍繞xx公司的發展目標，高效地完成工作任務，根據xx公司目前的實際情況，特制定本管理辦法。
第二條績效考覈指企業在既定戰略目標下，運用特定的標準和指標，對員工過去的工作行爲及取得的工作業績進行評估，評估的結果作爲崗位人員業績優劣的評判依據，並對員工將來的工作行爲和工作業績產生正面引導的過程和方法。
第三條適用範圍
本制度適用於xx公司全體員工。
第四條考覈目的
（一）通過目標逐級分解和考覈，促進xx公司經營目標的實現；
（二）通過考覈合理計酬，提高員工的主觀能動性；
（三） 通過績效考覈促進上下級溝通和各部門間的相互協作；
（四）通過考覈規範工作流程，提高xx公司的整體管理水平；
（五）通過評價員工的工作績效、態度、能力和素質，幫助員工提升自身工作水平和綜合素質水平，從而有效提升xx公司的整體績效和整體員工素質。
第五條考覈原則
（一）以提高員工績效爲導向；
（二）定性考覈與定量考覈相結合；
（三）多角度考覈；
（四）公平、公正、公開原則。
第六條考覈用途
核結果的用途主要體現在以下幾個方面：
（一）月度績效工資的發放；
（二）薪酬等級的調整；
（三）崗位晉升及調整；
（四）員工培訓安排；
（五）先進評比。
具體實施方法參照《xx公司薪酬管理方案》。
第二章 考覈方法
第七條考覈對象分類
考覈對象共分四類：高層管理者、中層管理者、基層管理者、基層員工。
第八條考覈週期
根據考覈對象的不同，考覈週期分爲月度考覈、季度考覈、年度考覈與項目週期型考覈。
（一）月度考覈於每月1-5日內完成上月考覈，其考覈指標主要來源於崗位職責、分解到崗位的月度目標要求；
（二）季度考覈於每季度1-10日內完成上季度考覈，考覈指標主要來源於崗位職責、分解到崗位的季度目標要求；
（三）年度考覈於每年元月25日前完成上年度考覈，考覈指標主要來源於年度戰略規劃；
（四）項目週期型考覈以項目節點爲週期，於下節點開始的1-5日內完成上節點考覈，考覈指標主要來源於項目階段性目標要求。
第九條績效考覈方法
xx公司績效考覈方法以KPI關鍵業績指標爲主，利用BSC平衡計分卡的四個維度提取KPI考覈指標，結合年度能力考覈的方式，進行綜合性績效考覈。
第十條績效考覈工具
（一）月度考覈工具爲月度績效考覈表，各崗位均有與崗位相對應的月度績效考覈表格；
（二）季度考覈工具有兩種，即分子公司總經理以競爭力排名爲主要考覈工具，其他參加季度考覈的人員以季度績效考覈表格爲主；
（三）年度考覈工具有兩種，即公司高層管理人員的年度績效考覈表格+年度能力考覈表格、其他人員的全年考覈爲其各月度績效考覈評分的平均值+年度能力考覈表格；
（四）項目團隊的考覈工具爲項目節點的績效考覈表格。
第十一條考覈維度
考覈維度是考覈對象考覈的不同角度和不同方面，包括業績維度、品行維度。
（一）業績維度：指被考覈人員所取得的工作成果，考覈範圍包括每個崗位的崗位職責指標、任務目標完成情況、對下屬的管理、人員培養和工作指導的績效。
（二）品行維度：即對被考覈人員的工作品行進行考覈，考覈範圍爲對崗位任職者在工作過程中表現出來的行爲情況的考覈。
第十二條考覈主體
考覈主體分爲直接上級評分與自評兩種，其中直接上級評分權重佔比85%，自評打分權重佔比15%；
考覈順序爲先自我評分，再由直接上級評分，從公司高層起由上至下逐級完成評分過程。
第十三條績效考覈評分與權重
考覈表中所有的指標均需量化，對於不能量化的指標不能作爲考覈指標，考覈表中業績指標與行爲指標滿分均爲100分，按各指標對公司的貢獻程度進行權重分配。
權重表示單個考覈指標在指標體系中的相對重要程度，權重總分爲100%，崗位的考覈指標權重相加不得高於或低於100%。
第十四條能力考覈
年度考覈是一種綜合性的考覈，爲全方位考覈員工，更好地選拔和任用，在年度考覈時可增加能力考覈。
能力考覈指被考覈人完成各項專業性活動所具備的基本能力和崗位所需要的能力。主要包括以下幾類：
部門負責人以上級別人員考覈指標：
（一）人際交往能力
（二）影響力
（三）領導能力
（四）溝通能力
（五）判斷和決策能力
（六）計劃和執行能力
（七）知識學習能力
一般人員能力考覈指標：
（一）溝通理解能力
（二）計劃和執行能力
（三）專業技能
（四）知識學習能力
第十五條考覈指標的設立
（一）考覈指標根據崗位職責、工作計劃、部門重點、年度計劃等，由上下級之間共同協商，形成考覈表，報上一級主管領導審批後實施；
（二）工作計劃和考覈指標的更改需經被考覈者及其直接上級商定，並報上一級主管領導批准方可生效。如有爭議，薪酬與考覈委員會有最終裁決權；
（三）業績考覈指標的數量依不同層級、不同類型崗位而定，基層崗位一般3-7個，中層崗位一般7-11個，高層崗位一般11-14個；
（四）業績考覈指標的制定應結合崗位自身職責與公司各層級目標，選擇考覈週期內的工作重點或崗位職責中的關鍵性工作作爲考覈指標。
第十六條考覈指標設立的要求
（一）重要性：項目不宜過多，選擇考覈週期內的工作重點或崗位職責中的關鍵性工作作爲考覈指標；
（二）挑戰性：考覈標準的制定應力求接近實際，以使目標可以達到，並具有一定的挑戰性；
（三）一致性：各層級目標應保持一致，下一級目標要以分解、保證上一級目標的實現爲基礎；
（四）民主性：考覈指標的制定應由上下級人員共同商定，而不單單由上級指定。
第十七條提取業績考覈指標的原則
（一） 具體的：績效指標要切中特定的工作目標，不是籠統的而是應該適度細化，並且隨情境變化而發生變化。
（二） 可度量的：績效指標需具備量化基礎，其指標可通過數據化或階段性的標準進行測量，不可量化的主觀因素指標不能作爲考覈指標。
（三） 可實現的：績效指標的設置應在付出努力的情況下可以實現，切忌將目標設置過高或過低，從而失去設立考覈指標的意義。
（四） 現實的：績效指標是實實在在的，是可以證明和觀察得到的`，是現實的而不是假設的。
（五） 有時限的：績效指標中要使用一定的時間單位，即設定完成這些績效指標的期限。
第十八條考覈記錄
考覈週期開始前，由被考覈者上級向被考覈人說明本次考覈週期內的考覈維度、指標和權重，相互認可後進入考覈週期。同時，由被考覈人上級建立日常考覈記錄，將考覈內容進行記錄，作爲考覈打分的依據，同時作爲考覈結果反饋和考覈申訴處理的依據。
第十九條考覈實施流程
（一）公司全員開展各崗位工作分析；
（二）人力資源部、各部門負責人從各崗位工作分析、戰略規劃等指標來源中提取績效考覈指標與行爲考覈指標，形成考覈指標庫；
（三）從考覈指標庫中選取下一考覈週期的關鍵績效指標，並對指標進行量化、賦予各項權重；
（四）從行爲考覈指標庫中選取各崗位關鍵行爲，進行量化分解，並賦予權重；
（五）形成考覈表，公司全員由上至下進行考覈前面談，考覈者與被考覈者對考覈內容達成共識；
（六）進入考覈週期，由考覈者記錄被考覈者關鍵指標數據，作爲考覈評分依據；對考覈期內的員工行爲、業績情況進行指導，並對設置不當的指標經上報後進行必要修訂；
（七）考覈週期結束五日內，各級考覈主體進行由上至下的逐級考覈評分（包括自評、上級評定）；
（八）直接上級對直接下級進行考覈結果面談，下級人員對上級進行述職；
（九）各部門向人力資源部遞交考覈結果，計算結果並彙總公佈；
（十） 人力資源部進行績效考覈實施培訓，各部門進行績效改進計劃。
第二十條人力資源部門將考覈結果整理歸檔，根據個人得分系數與部門得分系數計算員工的月度績效工資、年底獎金。
第三章 月度考覈
第二十一條xx公司全體員工（除分子公司總經理）均需進行月度考覈。
第二十二條月度考覈由考覈主體由上至下逐級進行考覈，其考覈結果作爲發放該月績效工資的依據，同時，作爲年度考覈、崗位工資等級調整的基礎數據。
第二十三條月度考覈由人力資源部門組織實施，每月1-5日對上月績效進行考覈評分。考覈過程中依據考覈表逐級管理、逐級考覈，人力資源管理部門輔助監督，並對考覈結果進行記錄。
第二十四條每月26-28日各部門負責人確定被考覈人下一月度的考覈內容，形成績效考覈表並向崗位任職者正式公佈，報人力資源部備案。
第二十五條對於月度病、事假超過10天的員工，取消當月績效工資，不參與當月績效考覈。病假員工月度工資累計不得低於當地最低工資標準的80%。
第二十六條月度考覈詳細流程如下圖所示。
第四章 年度考覈
第二十七條年度考覈適用於公司全體員工。
第二十八條每年元月16-20日同步開展各級人員能力考覈，元月25日前完成年度考覈的統計分析工作。
下一年度計劃的制定於12月10日啓動，12月25日前完成。各部門於12月10日提交下年度工作計劃及目標，經公司總經理批准後，分解執行。
第二十九條個人年度考覈
（一）個人年度綜合考覈
年度績效考覈作爲計算年底獎金的依據，主要是對員工本年度業績指標、品行指標、能力指標進行全面綜合考覈。業績指標、品行指標考覈不再單獨進行（高層管理崗位除外），以全年月度考覈爲基礎，結合年度能力考評，得出年度績效考覈綜合得分。
年度綜合考覈對員工的長期發展和能力的長期表現進行評價，作爲晉升、崗位調動以及培訓的依據；能力考覈佔年度考覈總比重的20%。
（二）對在xx公司工作時間不足六個月或有其它特殊原因的員工，經薪酬與考覈委員會批准可以不參加年度考覈，考覈結果視爲良。
第三十條個人年度考覈方法
個人年度考覈針對不同人羣，有兩種考覈辦法：
（一）針對公司高層管理人員以外的崗位
個人年度考覈爲全年各月考覈平均得分+能力考覈得分，其中月考覈平均得分所佔年度考覈綜合得分的權重爲80%，能力考覈得分佔年度綜合考覈得分的權重爲20%，具體計算公式如下：
個人年度考覈綜合得分=（∑每月績效考覈得分）/12個月×80%+年度能力考覈得分×20%
（二）針對公司高層管理人員
參加年度考覈的高層管理人員，由總經理在每年度元月16－20日對高管人員年度績效考覈表、能力考覈表進行評分，無需再對月度考覈結果進行彙總，具體計算公式如下：
高管人員年度考覈綜合得分＝年度績效考覈表得分×80%+年度能力考覈得分×20%
參加年度考覈的高管人員，由其直接上級在每年度元月16－20日對有關能力指標進行評分。年度考覈評定於每年度元月20日前完成，並彙總到人力資源管理部門，作爲年度獎金髮放、人員調崗調薪的依據。
第三十一條個人年度考覈結果的用途
個人年度考覈結果主要作爲職務升降、工資等級升降、年終獎金髮放、培訓等工作的依據。對於薪酬的具體影響參見《xx公司薪酬管理方案》。
依據考覈結果的不同，xx公司做出不同的獎懲決定，一般有以下幾類：
（一）職務升降
績效優異是職務晉升的必備條件。年度考覈爲“優秀”及以上的員工，列爲人才梯隊的後備人選及職務晉升候選對象。
年度考覈連續兩年爲“合格”的員工由上級領導決定是否給予崗位調整直至待崗處理；連續三年考覈結果爲“合格”的員工將被待崗處理、連續兩年考覈爲“差”的員工將被辭退處理 。
（二）工資等級升降
工資等級升降結合業績考覈、品行考覈、目標實現度、忠誠度、職業化及崗位特殊要求等，由員工主動申請，報直屬上級和人力資源部，經審批通過後予以調整。
具體詳見《xx公司薪酬管理方案》。
（三）培訓
針對考覈成績，xx公司提供不同的培訓。年度績效考覈爲“優秀”及以上的員工，優先列爲深造培訓的對象。考覈爲“合格”、“差”的員工，由人力資源管理部門聯合其直接上級對其進行鍼對性強化培訓，幫助員工改善績效。
第五章 高管人員績效考覈辦法
第三十二條高管人員構成
企業高層管理人員指企業內擔任重要職務、負責公司經營管理、掌握公司重要信息的崗位人員，一般爲總監及以上級別的管理人員，如營銷總監（CSO）、行政總監（COO）、財務總監（CFO）、人力總監（CHO）、技術總監（CTO）、副總經理、分子公司總經理、事業部總經理、總經理（CEO）、董事長等崗位。
第三十三條考覈指標類型
高管人員的考覈主要有兩類指標：目標類指標和職能類指標。目標類指標與公司整體目標實現掛鉤，職能類指標與該崗位日常職能工作掛鉤。
第三十四條績效考覈週期
高管人員的考覈週期分兩種：
（一）目標類指標的考覈週期一般以季度、半年度、年度爲主
（二）職能類指標的考覈週期一般以月度爲主
對於技術研發類高管人員，也可按技術研發的階段性成果作爲考覈週期。
第三十五條績效考覈方法
（一）月度考覈
1、依年度考覈指標要求，分解各月考覈重點，直屬上級於每月26－28日製定次月績效考覈表格，經雙方確認後，由人力資源部備案；
2、每月1－5日完成考覈主體的評分過程，其具體考覈流程同《第三章 月度考覈》；
3、月度考覈指標主要以其崗位職能指標、分解至各月的階段性目標成果爲主，其結果與月度績效工資關聯；
4、月度考覈的順序：自評——〉上級或薪酬績效委員會評分——〉爲下級崗位人員評分；
5、對考覈過程中的指標進行評定，發現不當指標時由薪酬績效委員會做出適當修訂；
6、月度考覈不適用於分子公司總經理。
（二）年度考覈
1、每年12月10日前董事會制定下年度戰略規劃目標，並將目標分解至各高管崗位；
2、每年12月20日前，各高管崗位人員與集團總經理簽訂下年度目標責任書，約定考覈指標範圍；
3、每年元月16－20日，高管人員及直屬上級完成年度考覈的自評與上級評分，並完成其能力指標考評；
4、每年元月20日直屬上級完成對高管人員的績效結果面談，並將考覈結果報人力資源部，作爲年度獎金髮放、人員調崗調薪的依據；
5、年度考覈指標主要以目標性指標達成、目標責任書爲主，其結果與獎金、分紅掛鉤；
6、年度考覈具體計算公式如下：
高管人員年度考覈得分＝年度績效考覈表得分×80%+年度能力考覈得分×20%；
7、對考覈過程中的指標進行評定，發現不當指標時由薪酬績效委員會做出適當修訂；
8、年度考覈適用於所有高管人員、分子公司總經理。
（三）競爭力排名考覈
1、競爭力排名考覈適用於所有分子公司總經理；
2、採用競爭力排名的方法進行各關鍵指標的考覈，考覈週期以季度、年度爲主；
3、每年12月10日前董事會制定下年度戰略規劃目標，集團總經理於12月20日前與各分子公司總經理簽訂下年度目標責任書；
4、每年12月30日前，集團董事會根據戰略目標，制定分子公司總經理競爭力排名各項指標，包括：銷售額、銷銷比指標、團隊打造、利潤率等，形成競爭力排名考覈表及獎懲措施，並向各分子公司總經理公佈實施；
5、每季度結束後10日內，由集團總部進行各分子公司業績統計，填寫競爭力排名表的各項指標數據，並向全員公佈排名結果；
6、對排名前三名與後三名的分子公司總經理進行獎懲辦法；
7、年度競爭力排名結果於每年元月20日前計算並公佈，並執行年度排名獎懲措施；
8、競爭力排名與年度績效考覈並行。
第三十六條考覈結果應用
高管人員績效考覈以年度考覈爲主，其考覈結果一般用於獎金與分紅的發放、下年度目標責任書的指標參考、升降級參考、薪酬的調整等。
第六章 中層管理人員績效考覈辦法
第三十七條中層管理人員構成
中層管理者指處於高層管理人員和基層管理人員之間的中間層次的管理人員，一般以各部門經理級人員、生產車間負責人爲主。
第三十八條考覈指標類型
中層管理崗位的考覈主要以BSC（平衡記分卡）指標爲主，圍繞企業戰略目標，利用BSC考覈工具，從財務、顧客、內部流程、學習與創新這四個方面對各崗位提取考覈指標。
（一）財務方面：指標包括傳統的財務指標，如銷售額、利潤額、資產利用率等；
（二）顧客方面：指標包括送貨準時率、顧客滿意度、產品退貨率、合同取消數等；
（三）內部流程方面：指標包括生產率、生產週期、成本、新品開發速度、工作流程改進等；
（四）學習和創新方面：指標包括參加培訓並考試通關、培養儲備幹部人數、專利創造次數等。
第三十九條中層管理崗位考覈週期
中層管理人員的考覈週期一般分月度、年度兩種，月度以考覈崗位職責、月度目標達成指標爲主；年度以月度考覈的平均分爲主，兼顧年度能力測評。
第四十條考覈方法
月度與年度考覈方法與《第三章 月度考覈》、《第四章 年度考覈》方法一致，中層管理人員在完成自身考覈評分後，需對下級人員進行考覈評分。
第四十一條考覈結果應用
月度考覈結果主要用於：
（一）突出中層管理人員工作重點，指導中層管理者的工作方向，避免戰略目標實現的偏差；
（二）人員調崗調薪的依據；
（三）培訓內容選擇的來源之一；
（四）年度綜合考覈的主要數據。
第七章 基層人員績效考覈辦法
第四十二條基層崗位組成
基層崗位主要包括部門主管及以下基層管理人員、基層員工。
第四十三條考覈指標類型
基層人員考覈的指標類型以目標指標爲主，依據被考覈人完成工作目標的情況作爲評價員工的依據。
第四十四條考覈週期
基層人員的考覈週期以月度爲主，其指標主要以崗位職責、當月目標性指標爲主；年度進行各月度考覈結果彙總，與年度能力考覈結果一同構成年度綜合考覈。
第四十五條考覈方法
基層人員考覈方法只有月度考覈與年度考覈兩種，其具體方法與《第三章 月度考覈》、《第四章 年度考覈》方法一致。
第四十六條考覈結果應用
基層人員考覈結果主要應用於：
（一）員工崗位薪酬等級的調整；
（二）人員調級調崗的依據；
（三）制定針對性培訓內容的來源；
（四）年度綜合考覈的主要數據。
第八章 考覈組織與申訴處理
第四十七條考覈組織機構及職責劃分
（一）薪酬與考覈委員會
薪酬與考覈委員會是xx公司考覈的最高決策機構，由總經理、副總經理、各主要部門（門店）負責人、財務部、人力資源部組成，承擔以下職責：
1、考覈制度及相關制度修訂的審批；
2、各考覈週期結束後考覈結果的評議與審批；
3、員工工資的調整和考覈等級比例的確定；
4、員工考覈申訴的受理與最終處理。
（二）人力資源部
人力資源部是考覈工作具體組織執行的常設機構，主要負責：
1、對考覈各項工作進行組織、培訓和指導；
2、對考覈過程進行監督與檢查；
3、彙總統計考覈評分結果，形成考覈總結報告；
4、協調、處理各級人員關於考覈申訴的具體工作；
5、對月度、年度考覈工作情況進行通報；對考覈過程中不規範行爲進行糾正、指導與處罰；
6、爲員工建立考覈檔案，作爲薪酬調整、職務升降、崗位調動、培訓、獎懲等的依據；
7、規範化管理公司績效考覈指標庫，並定期更新；
8、對考覈制度提出修改建議。
（三）各部門負責人的職責
1、負責幫助本部門員工制定工作計劃、考覈指標並制定下屬的考覈表；
2、負責本部門員工考覈和等級評定；
3、負責根據考覈結果幫助員工制定改進計劃。
第四十八條考覈申訴提交
被考覈人如對考覈結果不清楚或者持有異議，可以採取書面形式向人力資源部提交申訴書。申訴書內容包括：申訴人姓名、部門、申訴事項、申訴理由。
第四十九條申訴受理機構
薪酬與考覈委員會是員工考覈申訴的最終機構。人力資源部是薪酬與考覈委員會的日常辦事機構，一般申訴由人力資源部負責調查協調，提出建議；重大申訴事項提交薪酬與考覈委員會受理。
如果暫未成立薪酬與考覈委員會，則由人力資源部代行薪酬與考覈委員會職責，由總經理直接負責。
第五十條申訴受理
（一）人力資源部接到員工申訴後，應在三個工作日做出是否受理的答覆。對於申訴事項無客觀事實依據、僅憑主觀臆斷的申訴不予受理。
（二）受理的申訴事件，首先由人力資源部對員工申訴內容進行調查，然後與員工所在部門負責人進行協調、溝通。不能協調的，人力資源部上報薪酬與考覈委員會處理。
（三）申訴處理答覆：人力資源部應在接到申訴申請書的十五個工作日內明確答覆申訴人；人力資源部不能解決的申訴，應及時上報薪酬與考覈委員會處理，並將進展情況告知申訴人。薪酬與考覈委員會在接到申訴處理記錄後，一週內必須就申訴的.內容組織審查，並將處理結果通知申訴人。
第九章 附則
第五十一條績效考覈過程文件（含考覈評分表、統計表）應嚴格保密，考覈結果只反饋到個人，不予公佈。
第五十二條本制度實施後，原有考覈規章制度自行終止。如另有與本制度相牴觸的規定，一律以本制度爲準。
第五十三條本制度自頒佈之日起實施，由人力資源部負責解釋。
業績考覈獎勵方案範文 篇10
爲提高公司員工積極性，順利完成數字有線電視的整轉和增值業務銷售工作，體現全員營銷，激勵銷售的指導思想，特制訂本方案。
一、職責與分工
數字電視整轉工作根據我公司實際運營情況，整轉由市場客服部和各片區共同完成，具體分工爲：
1、市場克服部負責城網區域的數字電視整轉以及機頂盒銷售工作，負責全縣範圍內數字電視整轉的宣傳工作，負責協助其他片區完成數字電視整轉及機頂盒銷售工作、
2、城網負責城網區域內數字電視整轉的協調工作、機頂盒的安裝調試工作、有線電視維護工作。協助市場客服部完成城網區域內數字電視整轉及機頂盒銷售工作。
3、其餘各片區負責各自片區的數字電視整轉工作、機頂盒銷售工作以及機頂盒的安裝、調試和有線電視維護工作。
4、技維部負責數字電視技術支持工作。
二、整轉方法
1、數字電視整轉根據公司既定整轉目標，分時間和區域制訂數字電視整轉任務。市場客服部及各片區根據任務制訂本年度數字電視整轉工作。
2、對各個片區的數字電視機頂盒業務實行區域限制政策，即：各片區工作人員只能在各自負責區域內進行機頂盒銷售工作，其他片區人員不能隨意進入該片區進行機頂盒銷售。
3、數字電視整轉工作完成情況與機頂盒銷售情況單獨考覈，但考覈結果影響各自本月度績效考覈成績。
4、數字電視機頂盒銷售實行區域競爭責任制。該方法首先默認各自片區負責人爲該片區整轉以及機頂盒銷售負責人，如果負責人自認爲不能完成整轉及機頂盒銷售任務則可以申請協助或放棄該區域內機頂盒銷售權利；如果通過考覈公司認爲該負責人不能勝任此項工作也可要求該負責人放棄機頂盒銷售權利。
5、對放棄機頂盒銷售區域，公司所有員工均可提出申請接管該區域內數字電視整轉和機頂盒銷售工作。如無員工提出申請，則由市場客服部接手此項工作。
6、無論是否負責本片區內整轉及機頂盒銷售工作，各片區對數字電視整轉工作均應無條件協助。
三、激勵措施
1、數字電視整轉工作及機頂盒銷售實行銷售提成制，任何完成機頂盒銷售任務目標的個人和團隊均可獲得一定提成獎勵，沒有完成則沒有銷售提成。
2、銷售提成根據任務完成量多少而變化，完成任務量則獲得3%提成，完成1、5倍任務量則獲得4%提成，完成2倍及以上則獲得5%提成。
3、公司鼓勵無銷售任務員工通過協商和公司指定區域方式進行數字電視機頂盒銷售和幫助整轉工作，無銷售任務員工銷售機頂盒一律獲得3%提成。
4、無銷售任務員工積極進行機頂盒銷售並取得一定業績的，公司在年終考覈中不得評選爲不及格，在評選優秀員工中予以加分。
四、懲罰措施
1、各片區負責人不能完成本片區內整轉和機頂盒銷售任務的，年終考評不得評優，績效考覈不得及格。
2、通過競爭方式取得本區域內數字電視機頂盒銷售的，不能完成機頂盒銷售任務的，扣除當年績效獎勵。
3、對於既不能完成數字電視整轉和機頂盒銷售任務的片區負責人和員工又不積極協助和配合其他人員完成該項任務的，年終考評爲不及格。
業績考覈獎勵方案範文 篇11
第一章 總 則
第一條 爲促進我行可持續發展，建立科學的現代化管理制度，充分發揮資源分配的激勵作用，發揮員工的積極性和創造性，強化激勵約束機制，建立一個適應現代化商業銀行運作的科學、合理、規範的內部績效工資考覈體系，根據有關規定，結合我分行實際情況，特制定本方案。
第二條 績效工資考覈分配的指導思想是建立符合我行行業特點的，以基本薪酬爲基礎、以績效考覈爲核心的薪酬分配考覈制度。着力優化分配資源，向績效貢獻大、崗位責任重、勞動複雜程度相對較高的人員傾斜，使員工的收入與其爲單位創造的效益、業績和其工作量、崗位責任緊密結合，充分調動員工的工作積極性，確保有限的分配資源發揮最大的調節和激勵作用。目的在於把職工工資同部門經營業績掛鉤，通過科學、合理的考覈，突出“向一線部門傾斜、向經營部門傾斜”。
第三條 績效工資考覈分配的原則
(一)基本保障原則：保障員工的基本收入，根據幹部、員工崗位和貢獻度確定等級，發給基本薪酬。
(二)以崗定薪原則：對不同職級、不同責任、不同性質的崗位確定不同的薪酬，崗位變動薪酬隨之變動。
(三)績效掛鉤原則：員工的收入與其所在部門爲單位創造的效益、經營業績等緊密掛鉤。
(四)按勞取酬原則：員工的薪酬與其工作質量、工作數量、崗位責任等緊密掛鉤。
第四條 本績效工資考覈分配方案是分行對行內各部門的考覈，不再細分到個人。對個人的考覈由各部門依照本方案的有關規定，細化制定符合本部門實際情況的部門內部績效考覈方案。
第五條 本方案實行百分制考覈方式。所涉及的定量考覈數據均以第四季度的旬平均數爲基數，按季度進行環比考覈。
第六條 本方案業務經營性指標適用於我分行公司、小企業金融一部，公司、小企業金融二部，公司、小企業金融三部，個人金融部，營業部等經營部門；
內部管理性指標適用於財務部、運營服務部、人力資源部、風險管理部等非經營性部門。
第二章 經營部門績效工資考覈指標
第七條 業務經營類指標是指：
1、各項存款，佔比爲55%；其中，對公存款佔比20%，儲蓄存款佔比35%；
2、各類中間業務、新業務，佔比爲5%。
3、各項貸款，佔比爲40%，對中小企業貸款佔比30%，其它貸款佔比10%
第三章 非經營類部門績效工資考覈指標
第八條 非業務經營部門績效工資考覈分定性指標和定量指標進行。其中定性指標占比爲45%，定量指標占比爲55%。
第九條 定量指標細分爲：①內部管理指標，佔比爲15%；②服務質量指標，佔比爲20%；③安全保衛指標，佔比爲5%；④其它指標，佔比爲5%。
第十條 定性指標是指各部門的本職工作完成情況。
第四章考覈方法
第十一條 各部門績效工資考覈目標的設立
(一)每考覈週期期初各部門根據分行下達的總體指標，結合本部門崗位職責規定的工作任務，經分行與部門之間共同協商，制定當期工作計劃和考覈指標，報分行主管領導審批後實施。
(二)工作任務和績效考覈指標的更改需經本部門及分行商定，並報分行主管領導批准後，更改方可生效。
第十二條 考覈週期
考覈分爲季度考覈和年度考覈。其中季度考覈於下一季度初第一個月的1-15日內完成，年度考覈於次年元月16-30日完成。
第十三條 被考覈部門通過努力達到或超額完成期初制定的績效考覈目標時，分行根據任務完成的環比數據給予相應的績效工資分配獎勵。
被考覈部門達不到期初制定的績效考覈目標時，分行根據環比數據予以扣除相應的績效工資。
第十四條 各部門員工薪酬由基本薪酬和績效薪酬組成。員工工資收入包括崗位等級工資和績效工資兩部份。崗位等級工資每月固定發放，績效工資由分行根據各部門績效指標完成情況實行產品計價付酬、按季考覈、按季發放，各部門再根據細則覈算到個人，目的在於激勵員工加大產品營銷力度，促進全行各項業務又好又快發展。
4.第十五條 要實現員工收入所得與部門經營業績掛鉤考覈的目的，體現按績計酬、多勞多得的分配原則，盡最大努力調動全行每個在崗員工的工作積極性和創造性，
第十六條 計價產品包括各項存、貸款和中間業務等產品。每一種產品按照該產品近三年對全分行效益的貢獻度和營銷計劃來覈定產品單價。再按營銷實際數計算季度績效工資。
第十七條 考覈組織機構及職責劃分
(一) 考覈管理委員會職責
由分行行長、副行長和各部門負責人等組成分行考覈管理委員會，領導考覈工作，並對定性工作考評打分。
(二) 考覈管理委員會下設考覈小組辦公室(以人力資源部爲主體)，負責全分行績效工資考覈方案的制定和修改，績效考覈數據的審覈和績效工資的計算、發放等日常工作。作爲考覈工作具體組織執行機構，主要負責：
1. 對考覈各項工作進行培訓與指導並下達總體經營指標，分解到各部門；
2. 對考覈過程進行監督與檢查；
3. 彙總統計考覈評分結果；
4. 對各部門季度、年度考覈工作情況進行通報；
5. 對考覈制度提出修改建議。
(三) 各部門負責人的職責
1. 負責本部門考覈工作的整體組織及監督管理；
2. 負責處理本部門關於考覈工作的申訴；
3. 負責對本部門考覈工作中不規範行爲進行糾正和處罰；
4. 負責幫助本部門員工制定工作計劃和考覈指標；
5. 指導屬下員工收集整理考覈信息；
6. 負責所屬員工的考覈評分；
7. 負責本部門員工考覈等級的綜合評定；
8. 負責所屬員工的考覈結果反饋，並幫助員工制定改進計劃。
第五章 附則
第十八條 本方案解釋權在分行績效工資考覈領導小組。
注：查看本文相關詳情請搜索進入安徽人事資料網然後站內搜索銀行員工績效考覈方案。
業績考覈獎勵方案範文 篇12
第一章總則
第一條依據《中華人民共和國公司法》、《關於深化中央管理企業負責人薪酬制度改革的意見》(號）、《XX人民政府關於深化省委管理企業負責人薪酬制度改革意見》(號）和集團總公司薪酬管理等相關規定，結合xx有限公司（以下簡稱“公司”）實際，制定本辦法。
第二條薪酬考覈管理原則
（一）堅持分類分級管理。建立與公司負責人選任方式相匹配、與公司功能性質相適應的差異化薪酬分配辦法，規範公司負責人薪酬分配。
（二）堅持統籌兼顧。形成公司負責人與公司職工之間的合理工資收入分配關係，促進公平正義。
（三）公司市場化選聘的職業經理人實行市場化薪酬分配機制。
第三條本辦法考覈與管理的對象爲在公司領取薪酬的董事長、總經理、監事會主席及其他高級管理人員。
第四條公司負責人的業績考覈與薪酬管理按照《公司章程》的相關規定及程序組織實施。
第五條經營業績考覈實行年度考覈與任期考覈相結合、考覈結果與獎懲相掛鉤的考覈制度。
第二章薪酬構成
第六條公司負責人的薪酬由基本年薪、績效年薪、任期激勵收入三部分構成。
（一）基本年薪。基本年薪是指公司負責人的年度基本收入。公司董事長、總經理的基本年薪根據上年度公司負責人所在全部企業在崗職工平均工資的2倍以內確定，每年覈定1次。
（二）績效年薪。績效年薪是指與公司負責人年度考覈評價結果相聯繫的收入，以基本年薪爲基數，根據年度考覈評價係數和績效年薪調節係數確定。公司負責人年度考覈評價係數最高不超過2，績效年薪調節係數最高不超過1.5。
績效年薪=基本年薪×年度考覈評價係數×績效年薪調節係數。
（三）任期激勵收入。任期激勵收入是指與公司負責人任期考覈評價結果相聯繫的收入。
任期激勵收入=（基本年薪+績效年薪）×提取比例。提取比例爲任期內薪酬總額的30%以內。
第三章經營業績考覈指標與計分辦法
第七條下達年度經營業績考覈指標。由公司利潤總額、營業總收入、超賬期應收款、淨資產收益率和現金分紅等5項指標構成。各年度考覈指標可根據當年需要增加或變更。
（一）利潤總額：以上一年度審計認定的考覈利潤爲依據，按可比口徑計算考覈指標完成率。在審計認定過程中，可剔除非本屆領導班子（以企業法人代表變更爲準）形成的歷史包袱因素。
（二）營業總收入：以上一年度審計認定的考覈營業總收入爲依據，按可比口徑計算考覈指標完成率。
（三）超賬期應收款：對本年度以前和當年超賬期的應收款、其他應收款、預付賬款等超賬期三項應收款，做到應收盡收。經審計部門確認或司法裁決確實無法收回的超賬期三項應收款以及按會計制度計提的壞賬準備金等從考覈指標中剔除。
（四）淨資產收益率：以審計認定的本年度淨資產收益率爲依據，與考覈設定的淨資產收益率之比爲完成率。淨資產收益率爲淨利潤與所有者權益的比率。
（五）現金分紅是指公司年度內分配的現金紅利總額與年度歸屬於上市公司股東的淨利潤的比重。
第八條績效年薪調節考覈指標。績效年薪調節考覈指標由公司利潤總額、總資產、營業總收入和從業人數等4項指標構成，以公司當年實際完成數計算。
第九條任期經營業績考覈指標。任期經營業績考覈指標由歸屬母公司資產收益率與公司總資產收益率的`比和任期內績效考覈年度指標平均完成率2項指標構成。
第十條在考覈公司年度經營業績和任期經營業績指標時，要扣除客觀因素所造成的影響。
（一）出現下列情況，在考覈時增加利潤。處理在經營期消化以前年度潛虧和掛賬；按規定認定的自然災害等不可抗拒的非公司自身因素導致的減利。
（二）出現下列情況，在考覈時減少利潤。國家和省政策撥款補貼及上級政策補貼；對賬齡超過3年以上且無法取得對方對賬單的應收款項和已經確認報廢、變質的存貨，按其價值（賬面餘額-減值準備）扣減當期利潤；按規定認定的非公司自身因素導致增利。
第十一條確定績效年薪年度考覈評價係數、調節係數和任期激勵收入提取比例。
（一）確定績效年薪年度考覈評價係數。
1、考覈指標權重
考覈指標權重爲：利潤總額佔40%、營業總收入佔20%、清收超賬期應收款佔20%、淨資產收益率佔10%和現金分紅佔10%。
2、考覈指標分值
利潤總額指標考覈分值、營業收入指標考覈分值、超賬期三項應收款清收指標考覈分值、總資產收益率指標考覈分值、現金分紅指標考覈分值相加的總得分值。
（1）利潤總額指標考覈分值：（審計認定的考覈利潤總額÷上年度審計認定的考覈利潤總額）×40%=得分分值（A）。確定當年考覈利潤爲虧損的，該項分值爲零；上年考覈利潤爲虧損當年盈利的：審計認定的考覈利潤總額÷1×40%=得分值。
（2）營業總收入指標考覈分值：（審計認定的考覈營業總收入÷上一年度審計認定的考覈營業總收入）×20%=得分值（B）。
（3）超賬期應收款指標考覈分值：（超賬期三項應收款指標實際完成值÷超賬期三項應收款應收盡收值）×20%=得分值（C）。
（4）淨資產收益率指標考覈分值：（審計認定的淨資產收益率÷1%）×10%=得分值（D）。
（5）現金分紅指標考覈分值：（年度內分配的現金紅利總額與年度歸屬於上市公司股東的淨利潤比重÷30%）×10%=得分分值（E）。
五項指標考覈分值之和爲總得分值。各項指標考覈分值不得超過其在年度總考覈評價係數中的權重佔比。
業績考覈獎勵方案範文 篇13
第一章 總則
第一條 爲建立健全經營目標管理制度與獎懲激勵機制，促進公司的健康、穩定、可持續發展，根據國家相關政策法規和公司章程，制定本辦法。
第二條 本辦法適用於公司總經理、副總經理、銷售部經理等。
第三條 本辦法堅持以經營目標管理和戰略發展規劃爲着眼點，努力促進公司的全面、協調和可持續發展；堅持以經營業績爲依據，體現公平、公正，做到獎罰分明。
第二章 考覈辦法與指標
第一條 業績考覈以年爲經營年度進行，以年度經營業績目標責任書爲考覈依據。
第二條 在經營年度開始之前，集團董事長與總經理簽訂年度經營業績目標責任書。
第三條 年度經營業績考覈指標包括年度銷售收入、利潤總額及資產收益率。
第三章 考覈計分辦法
第一條 考覈計分辦法：年度經營業績考覈綜合得分=年度銷售收入指標得分+年度利潤總額指標得分+年度資產收益率得分。
第二條 各項指標計分標準：
1、年度銷售收入指標的基本分爲 20 分，完成目標值，得基本分20 分。超過目標值時，每超過 1%，加 0.3 分；低於目標值時，每低1%，減 0.3 分。
2、年度利潤總額指標的基本分爲 50 分，完成目標值，得基本分50 分。超過目標值時，每超過 1%，加 0.4 分；低於目標值時，每低1%，減 0.4 分。
3、年度資產收益率指標的基本分爲 30 分，完成目標值，得基本分 30 分。超過目標值時，每超過 1%，加 0.3 分；低於目標值時，每低 1%，減 0.3 分。
第三條 績效考覈結果分爲 A、B、C、D 四級，A 級：95 分以上； B 級： 85—95 分；C 級：60—84 分；D 級，60 分以下。
第四章 考覈組織和程序
第一條 年度經營業績考覈由集團負責，集團組建績效考覈小組。
第二條 績效考覈的程序：
1、公司總經理代表公司高層管理人員向考覈小組作書面述職；
2、公司財務部向考覈小組提供數據，並對數據的真實性和準確性負責；
3、考覈小組根據考覈指標計算出公司管理人員的考覈得分。
第三條 集團績效考覈小組應在一個經營年度結束後一個月內完成經營業績考覈，並將考覈結果以書面形式通知公司高層管理人員。
第五章 考覈結果的運用
第一條 根據績效考覈結果確定高層管理人員的績效年薪：A級：以 95 分爲基本分，在全額兌現績效年薪基數的基礎上，每增加一分，相應獎勵績效年薪基數的 2%，以 30%爲上限；B 級：全額兌現績效年薪基數；C 級：以 85 分爲基本分，每減少一分，相應扣減績效年薪基數的 2%，以 30%爲上限；D 級：全額扣發當年績效年薪。
第二條 根據績效考覈結果確定高層管理人員的年終獎金。
第三條 連續兩年考覈爲 D 級，董事會可解聘該高層管理人員。
第六章 附則
第一條 公司高層管理人員接到考覈結果通知後若有異議，可在收到通知的一週內，以書面形式向董事長提出申訴，並申請裁決。
第二條 本辦法由中宙能源公司負責解釋。
業績考覈獎勵方案範文 篇14
考覈指標：考覈店面銷售完成率，達標店面予以獎勵，同時根據導購個人銷售對店面的貢獻率進行分配。
計算公式：個人貢獻率=個人銷售/店面任務×100%
個人獎勵金額=店面獎金×個人貢獻率
店面獎勵標準：（可按照店面年度總任務分大中小店制定獎勵金額）
店面任務完成率≥100%，獎勵 500元
店面任務完成率≥120%，獎勵1000元
店面任務完成率≥150%，獎勵20__元。
注意事項：
1、 參與考覈人員應爲轉正人員，當月入職或離職人員及未轉正人員不應參與。
2、 此方案通過考覈團隊指標，使團隊能夠緊密團結，相互合作，有利於團隊建設。同時能夠刺激導購的銷售積極性。缺點是店面整體任務完成未達標時，優秀員工可能得不到獎勵。
業績考覈獎勵方案範文 篇15
一、銷售人員的行爲特點與心理特徵分析
從共性來看，銷售人員作爲一個特定的羣體，有着他們特有的行爲和心理特徵，具體體現在四個方面：
（1）職業疲憊狀況廣泛存在
銷售工作是激情和理性的混合體，頻繁的拒絕和挑戰使銷售人員身心疲憊，需要內心的激勵，複雜的流程也需要他們具有理性和恆定的心理素質。
（2）情感波動較大
銷售人員的情感波動比較大，對於銷售人員來說，成功和失敗總是接踵而至，前一天還在爲爭取到新客戶而歡喜，而後一天卻面臨着被客戶拒絕的尷尬。
（3）被認可需求強烈
銷售人員都有着強烈的被認可的需求。不管是什麼類型的銷售人員，他或多或少都有着被認可的需求。
（4）更加關注自己的發展
一般情況，基層重金錢、物質；中層重晉升、提拔；高層重榮譽、名望。銷售人員在滿足了自己的基本需求後，會更加關注自己的發展。
二、企業銷售人員激勵存在的問題
企業運用激勵的過程中出現了很多問題，主要表現在以下四個方面：
（1）對激勵的認識不到位
有些企業不根據實際狀況，單純借鑑他人的激勵制度，稍加修改即投入使用；管理者與銷售人員之間缺乏溝通，沒有形成對激勵機制的共識。從而直接導致激勵機制實踐中理解和執行的偏差，激勵機制難以發揮公正公平的效果。
（2）激勵目標不明確
企業對通過激勵機制解決什麼問題、達成什麼樣的目標心中不明。企業戰略決定了激勵機制的目標、標準、方法等等。但是在實踐中，許多企業的戰略制訂不嚴謹，甚至沒有戰略思想可言，完全憑領導意志決定企業發展方向，發展目標與實際不符，結果使員工盲目、被動地工作，難以產生優良的效果。
（3）激勵機制運行不科學
激勵機制包括激勵計劃、績效考覈和評價、激勵實施和管理、激勵反饋和應用四個階段，四個階段是不斷循環發展相互作用，促使銷售人員的績效在循環中不斷提高和進步。然而實際過程中，管理者往往將體系割裂，只是利用了部分內容，對激勵機制和其他人力資源管理的聯繫利用不足，往往孤立地對待激勵機制，甚至將激勵機制混同於績效考覈，沒有將完整的管理體系運作起來，只看見了過去，卻忽略了未來，只得到了結果，卻沒有合理應用。
（4）單純依賴物質激勵，認爲金錢萬能
金錢獎勵是最直接、最有效的激勵方式，它可以在短期內迅速激起銷售人員的鬥志，快速提升銷售業績。但是，金錢激勵並不一定總是企業最有效、最合適的激勵方法。
三、銷售人員激勵影響因素
對銷售人員的激勵效果與以下5個因素密切相關：
（1） 精神滿足
銷售人員常年在外奔波，壓力很大，通過精神激勵，可以使壓力得到釋放，有利於取得更好的業績，比如在企業的銷售人員中開展營銷狀元的競賽評比活動，目的就是給“發動機”不斷加油，使其加速轉動。對銷售的重視必須體現在企業的價值觀和文化當中，讓銷售人員找到做“龍頭”的感覺。
（2）目標實現
給銷售人員定目標忌過高，讓人望而生畏，放棄努力；也不能太低，那樣會滋生懶惰情緒，造成人力資源的浪費。依據制定的銷售目標適當授權，充分發揮銷售人員主觀能動性和創造性，達到激勵的目的。
（3）業績評價
合理、有效的績效考覈可以達到激勵的目的，否則將會起反作用。對於銷售人員業績是最具代表性，銷售額自然是衡量銷售人員優劣的標杆。但在業績評價上卻不能簡單的依業績考評，公司在不同的發展階段有不同的市場策略和戰略目標，而這種目標有時會以犧牲銷售人員的業績爲代價，因此對銷售人員的業績的考評必須與企業的市場策略和戰略目標相一致，重點在業績和市場貢獻方面(新產品的推廣、品牌建設、新區域拓展、新人培養等)。
（4）情感關注
利益支配的行動是理性的，理性只能使人產生行動，而情感則能使人拼命工作。銷售是一種特殊的行業，往往要遠離羣體，而銷售人員恰恰情感較豐富，所以企業的關注對建立銷售人員對企業的忠誠很重要。對於銷售人員的情感激勵就是關注他們的感情需要、關心他們的家庭、關心他們的感受，把對銷售人員的情感直接與他們的生理和心理有機地聯繫起來，使其情緒始終保持在穩定的愉悅中，從而實現高水準的銷售達成。
（5）薪酬激勵
現代企業要求薪酬分配遵守效率和公平兩大原則，能夠根據“效率優先、兼顧公平、按勞付酬”的分配原則，用考覈評價的結果公平合理地確定銷售人員的工資報酬。企業要對銷售人員的勞動成果進行計量和評定，按照考覈結果決定工資報酬，根據績效表現進行薪資分配和薪資調整。合理的薪酬不僅是對銷售人員工作的認可，可以充分激勵銷售人員，調動銷售人員的積極性，還可以起到約束作用，要求銷售人員按照企業的規劃和目標認真工作，否則就會受到相應的懲罰，這樣通過薪酬的激勵和約束又促進了銷售人員績效的提高。
四、激勵方案設計原則
激勵方案設計是指組織爲實現其目標，根據其成員的個人需要，制定適當的行爲規範和分配製度，以實現人力資源的最優配置，達到組織利益和個人利益的一致。激勵方案設計應把握以下六個原則：
第一，激勵方案設計的出發點是滿足員工個人需要；
第二，激勵方案設計的直接目的是爲了調動員工的積極性；
第三，激勵方案設計的核心是分配製度和行爲規範；
第四，的效率標準是使激勵機制的運行富有效率；
第五，激勵方案運行的最佳效果是在較低成本的條件下達到激勵相容，即同時實現了員工個人目標和組織目標，使員工個人利益和組織利益達到一致。
第六，激勵方案設計要考慮到個體差異，注意精神激勵與物質激勵，長期激勵和短期激勵的結合。
五、如何建立銷售人員激勵方案
（1）要建立有效的薪酬制度，激勵每位銷售人員銳意進取
知名度較高，管理體制趨於成熟，客戶羣相對穩定的企業，採用高工資低獎勵或年薪制，更有利於企業維護和鞏固現有的市場渠道和客戶關係，保持企業內部穩定，有利於企業平穩發展。反之，如果一個企業處於起步階段，利用低工資高獎勵的薪酬制度更能刺激銷售員工的工作積極性。
（2）給銷售人員提供良好的發展空間
需求能否滿足，影響着銷售代表的忠誠度。公司給予銷售人員的不應僅僅是他們對於物質上的渴望，更應給予他們事業和精神上的追求。對於優秀的銷售人員，他們更看重成長的機會。如果企業不能很好地給銷售人員一個成長髮展的空間，那麼優秀的銷售人員就有可能離開，通過跳槽來實現晉升。
（3）組建高效的銷售團隊
團隊合作氛圍、榮譽感對於銷售人員工作積極性有很大的影響。團隊建設的本質是激勵與溝通，尤其對於銷售團隊中的核心成員，銷售經理要與他們溝通，瞭解他們的思想，關心他們的困難。企業可以通過銷售競賽、銷售晨會和銷售溝通等三種基本形式幫助團隊成員和整個團隊提升績效，此外，企業還要因勢利導地輔以增進感情的社交活動、商品獎勵、旅遊獎勵、象徵性獎勵，以及放假等非貨幣性團隊建設工具，改變銷售人員的行爲，並將成功的團隊建設經驗文檔化，做成模板，以利於其他團隊複製。
（4）用企業文化激勵銷售人員
從心理學和行爲學的角度看，任何附有激勵性質的`舉措都存在一定的生命週期，其給目標受衆帶來的愉悅刺激及隨之產生的行爲衝動，會因時間的推移而呈現出遞減效應。真正的解決之“道”是改變單純依賴利益驅動、致使銷售人員工具化的既有思路，依靠企業文化的力量將與銷售相關的員工、團隊及各類合作伙伴“整合”起來，進而提升其尊嚴感及歸屬感—只有奠定了堅實的文化基礎，再輔以指向明確、操作簡單的激勵措施，纔有可能收到事半功倍的效果。
總之，銷售人員的激勵計劃是個複雜而重要的問題，在實際工作中很難做到一氣呵成。同時，企業處於不同的行業，不同的生命週期，不同的市場條件及不同的內外環境，不可能有統一的實用計劃。企業應隨時調整激勵方案的組成部分和各部分的權重。
業績考覈獎勵方案範文 篇16
績效考覈是指企業在既定的戰略目標下，運用特定的標準和指標，對員工過去的工作行爲及取得的工作業績進行評估，並運用評估的結果對員工將來的工作行爲和工作業績產生正面引導的過程和方法。績效考覈就是對企業人員完成目標情況的一個跟蹤、記錄、考評。注意績效考覈的時效關係，績效考覈是對被考覈主體過去進行評價並對其將來產生影響。
銷售部績效考覈制度主要介紹了銷售部的績效考覈制度，主要包括了績效考評制度、績效考覈細則、績效管理制度、獎勵制度等相關內容，還包括了連鎖店、4s店、商業銀行等不同企業的績效考覈制度，爲銷售部制定績效考覈制度提供參考。
第一條、績效考覈的目的
1、堅持以企業發展爲導向，以客戶需求爲導向，努力完成公司的銷售任務。
2、全面瞭解營銷隊伍的工作績效和綜合表現，確定相應的激勵措施，營造優勝劣汰、有序競爭的企業氛圍。
3、促進團隊建設，促進員工能力和素質的提升，促進人才的培養，促進今後工作更好地開展。
第二條、績效考覈原則
1、客觀公正原則。這是績效考覈的首要原則，堅持以事實爲依據，儘量避免或減少主觀因素和感情色彩，真實地衡量和反映員工的工作狀況。
2、公開透明原則。增強考評工作的透明度和公開性，做到考覈標準、方法、過程及結果等的公開，防止暗箱操作，提高績效考覈結果的可信度。
3、及時反饋原則。績效考覈不能爲了考覈而考覈，而要通過反饋，促使相關部門和個人看清問題和差距，改進工作。
4、結合獎懲原則。績效考覈的結果需要用獎懲的方式來體現，結合獎懲有利於營銷隊伍的優勝劣汰和持續發展，但應當指出，績效考覈不是用來排擠、打壓或拉攏他人的工具。
5、分層分類原則。績效考覈不能搞一刀切，應該結合實際情況，具體問題具體分析，對不同崗位、不同部門有所區別對待。
6、績效考覈與績效開發並重原則。績效考覈側重於對過去和現在業績的考覈，但從公司及個人長遠的發展來看，更應該着眼於未來，績效開發的目的正是如此。
第三條、績效考覈部門及範圍
本公司人力行管部爲績效考覈的組織部門，實際考覈工作由銷售部或項目部負責，人力行管部協助。
堅持"誰管理誰考覈，誰執行考覈誰"的原則。若被考覈對象爲銷售人員，其主考人員爲其直接上級（即銷售經理）；或被考覈對象爲銷售經理，其主考人員也爲其直接上級（即項目總監和副總監）。
第四條、績效考覈類型及具體辦法
本公司營銷隊伍考覈分爲試用考覈、平時考覈、賽季考覈及年終考覈四種。
1、試用考覈。根據公司規定，試用期一般爲一個月。新員工試用期滿後，由直屬銷售經理負責考覈，考覈內容爲工作業績、工作技能和工作態度。另外，銷售經理應督導被考覈人員提交試用期工作心得報告，最後將考覈資料送人力行管部備案。
2、平時考覈。
（1）銷售經理對本部銷售人員，就其工作態度、工作技能等隨時進行嚴正考覈，對有表現突出或不佳者，應及時進行表揚或批評，並記錄備案，爲定期考覈提供事實依據，並視情節程度上報項目部和人力行管部。
（2）銷售經理應做好本部人員的考勤記錄工作，每月上報人力行管部一次。
（3）項目部對銷售經理的日常工作能力（如管理能力、分析能力、溝通能力、協調能力、執行能力等）和工作態度進行隨時考覈，對錶現突出或不佳者要及時作出相應處理，並記錄備案。
3、賽季考覈。根據項目部工作安排，每一個賽季進行一次考覈，考覈內容側重於銷售業績，考覈對象爲銷售經理和銷售人員。由項目部和銷售部負責，考覈結果報人力行管部備案。銷售經理和銷售人員應提交賽季小結報告。
4、年終績效考覈。每年春節前一個月進行，大約在1月中下旬。考覈對象爲銷售經理和銷售人員，考覈內容爲年度工作業績、工作能力和工作態度。銷售經理和銷售人員提交年度總結報告。
第五條、績效考覈形式
1、自我評定；
2、直接上級評議；
3、其他。（如同事評議、下級評議）
業績考覈獎勵方案範文 篇17
一、其實實行績效考覈的原理是一樣的，只能部門的績效考覈流程可以參閱以前的已有的考覈經驗；
二、重要的是即系哦啊方案的制定以及目標的分解；當然考覈指標的選擇也非常重要；
三、一般下年度的即系哦啊目標要在前一年制定完畢；鑑於貴司是一個大型的玩具廠，考覈面廣；建議在現在十月份就要開始準備了，最好是在11月前開始啓動；否則很難再12月內完成目標籤訂；
四、績效方案的制定可圍繞績效管理委員會職責、績效考覈方式方法、考覈對象、考覈週期、目標制定方式、評價方法及數據收集等方面做細緻說明；
五、績效管理流程可參閱以下：
1、制定績效考覈方案。
2、績效目標的確定。
1）確定的績效目標、指標；並明確定義。
2）績效目標指標的選定與分解（分解至各小部門、個人）。
3）簽訂績效目標合同書（包括目標、指標、定義、數據收集人等詳細信息）。
3、績效考覈的實施。
1）績效數據的收集。
2）績效考覈的監督。
3）績效實施培訓。
4、績效結果的確認與應用。
1）績效結果的計算與確認。
2）績效結果的報告與反饋。
3）績效結果的應用。
5、績效反饋與改善。
1）績效面談與反饋。
2）績效問題分析與改善。
6、對新績效方案、目標進行修訂；進入下一個循環。