招聘：鍛造企業後備力量

企業招聘人才時講究的是“一個蘿蔔一個坑”，豐聯商業公司卻打破了這一慣例——他們新近招收的１０名應屆大學畢業生，並非企業目前職員，而是爲兩年後的企業發展儲備的戰略人才。

公司計劃將這批潛質好、綜合素質高的畢業生，分別安排在財務、管理、租務、推廣等各個崗位上進行輪值，同時輔以在國外進行的培訓，準備通過兩年左右的工作實踐和換位調整，最終將其培養成爲最熟悉豐聯運營體制和最能體現豐聯企業文化的職業經理人。

隨着國內大學全面擴招後的首批大學生畢業並陸續開始走上社會，整個２００３年的就業形勢籠罩在一種嚴峻氣氛之中，幾乎所有專家都在說：中國人才供應的高潮期已然來臨。

伴隨供應高潮，人才市場的必然反應則是擇業目標、薪金值等一系列指標的降低。所以，當豐聯廣場商業公司董事長張傳東在這個時候啓動他們的人才戰略時，也許還沒有完全意識到，他所做的事情正是中國商業企業在未來幾年中會必然遇到的一個課題——人才儲備。

嘗試：一次白紙上面好畫圖的招聘

快速解決空崗問題是目前國內企業招聘的不二法則，而豐聯公司的此次招聘顯然不是衝着這個目的來的。按照他們的計劃，最終將有１０名應屆大學畢業生作爲公司職業經理人的後備隊伍開始有計劃的培養，也就是說這批學生並不是豐聯目前的急需人才，用他們的話說，這叫白紙上面好畫圖。比起大多數企業的急功近利來這的確是個耐人尋味的舉動。

張傳東介紹道：第一批從報名簡歷中篩選出來能夠參加面試的學生約有５００人左右，每位部門經理負責面試一部分應聘者，沒有最終的名額限制，只要是負責者認爲符合條件的就可以進入下一輪面試。這樣大約有１００人進入到第二輪的面試，這時開始由３位部門經理同時面試一個人，通過此輪面試的應聘者共有３０人。其後，這３０名入選者還將參加有豐聯最高管理層參與的戶外拓展培訓，從而考察他們的團隊協作精神和能力。經過這一輪考驗後，最終會有１０人左右進入公司經理人後備隊伍的培養計劃。

馬斯洛有個著名的需要層次理論：物質需要是人類較低層次的需要，而自我實現纔是人的最高層次的需要。世界５００強的企業之一摩托羅拉公司在招聘時非常注重這樣一種素質：看這個人有沒有發展意識。這種意識一方面是發展自己，同時也必須發展別人。

這次招聘完全面嚮應屆畢業生，豐聯更多的是從公司長遠的發展角度來考慮的，在他們看來，剛剛畢業的大學生無不懷揣着對未來的美好理想，他們有激情、富於創造力並且願意接受挑戰，此時，如果一個職業的發展能夠滿足他們自我實現需要的範疇，就會對其產生更大的激勵作用。

設想：以人力體系構建企業活力

儲備經理人隊伍不是張傳東突發奇想。去年年底豐聯公司調整了部門經理人隊伍，更換了７０％，４０歲以上基本退出了舞臺，調整後的中層管理人員平均年齡只有２８歲。張傳東一度擔心這樣大面積的換血會給公司的運營帶來影響，但從第一季度的運營情況看來卻呈現出上升的良好跡象。

對人才建設的投入過程往往就是它的產出過程。他說，商業競爭從某種程度上來說是理念的競爭，比如說洋華堂商場進來了，它對面的雪銀商場就死了，原因就是經營理念，尤其是綜合性的商業經營，更需要不斷的創新，原有的人員在一定階段後大多會由於工作的慣性而造成創造性的思維開始逐漸減少，這時候新的人才進入了，尤其是剛剛畢業的新人，受到的條條框框的約束比較少，他們的闖勁可能會給企業帶來更多的機會。此外，隨着人才流動所必然形成的崗位危機感也會促進企業創造力的良性循環。

在此次招聘的篩選工作中，豐聯並沒有求助於獵頭公司、專業招聘公司等第三方來直接爲他們選聘從業經驗豐富的職業經理人，而是投入了極大的人力資源來進行這項工作。對此，他們的看法是，雖然成熟的職業經理人更熟悉市場運作的模式，但對於時刻求創新的商業企業來說，由於這類經理人更多的是在沿用自己原來接觸過的運作模式，而且他們也需要時間來適應和認同新的企業文化及固有的管理模式，創新對他們來說是很困難的，這樣對企業內部的人員架構也缺乏衝擊力。從這一點出發，豐聯寧願選擇自己在實踐中培養適合本企業要求的職業經理人，他們認爲，通過原有人員和新人之間在思想上的碰撞可以成爲企業發展的原動力。所以，人才的儲備不單純是一個培育後備力量的過程，崗位上一撥一撥的人才的發展和更替不僅把企業的人力做活了，也帶動了企業朝向良性循環的道路發展。

實際上世界上許多知名的大公司都把挖掘人才的工作提前到大學畢業生擇業之前甚至更早。這些公司大多建有自己的人才儲備庫，對新人才的成績、能力和行爲進行綜合分析，以備將來使用。實踐證明，這種提前準備的做法是很有道理的，因爲根據人員流動原則，領導幹部每四年至五年就要更換崗位。而且從另一方面來說，如果一個公司缺乏戰略性人才的儲備以致於人才不能滿足組織膨脹的需要或人力資源與公司發展脫節，帶來的直接後果可能就是隨着市場擴大，公司的各種人力資源被利用到了極限，發展後勁和發展速度也必然會下降。

難點：無法避免的幾個問題

可能的人才流失是這次人才儲備中遇到的最大問題。張傳東告訴記者，豐聯僅從招聘到錄用這個過程的資金投入就在十幾萬元，包括招聘廣告、誤工損失等等，而爲了保證在未來幾年中這批學生能最終成長爲公司需要的人才肯定還要持續不斷的投入大量人力物力。

對於本次聘入的後備人才，張傳東已經做好了可能的流失準備，他預計正常的流失率應該在３／５以內，這其中應該是雙方選擇和碰撞的合理結果，但他同時也認爲，人才流動對於企業發展來說是一項必要的成本投入。對於企業來說，只要考慮自己需要留下的是什麼樣的人才，沒有必要考慮流失率多高對企業纔是合適的。這十個人最後全部流失、或者經過兩年甚至更長時間的培訓後沒有一個人可以達到他們的預期要求的可能也都是存在的。

所以，在他看來，所謂培養職業經理人就是在爲不斷髮展中的企業尋找可以創新的人才，這應該是一項長期的計劃，不是幾年就能夠完成的，因此不能把目標定的太近。也正因此，張傳東計劃從今年起每年都進行人才庫的儲備，將其形成公司人才體系構建的基本制度。

豐聯此次職業經理人的培養過程基本是在企業內部來完成的，10名學生將在租務、管理、銷售等各個部門進行流程實習，每個部門的實習期約４個月，全流程約需２年，再適當輔以出國考察及培訓。而這一計劃還可能帶來的問題是新人會不會陷入舊有的“框框”中難以自拔？豐聯對此的解釋是他們最看重的是新人對現有崗位潛在的衝擊可能帶來的推動作用，但他們也強調道，這並不是說就是爲了威脅誰，新舊碰撞中的互動學習纔是重點。同時，他們也承認，這種互相的推動作用究竟能達到何種程度也是有待考驗的。


上傳日期：2004-07-23
作者/轉載：吳敏
來源：北京現代商報