從被動突變到主動突變
來源：瑞文範文網 2.96W
被動變革需要很高的技術手段來在危機中尋找生路和創新，其失敗率當然要高。但主動變革不一樣，它容許我們也許用五年或更長的時間來完成一個龐大的計劃。
主動變革是效果最好，最經濟的一種突變。
從被動突變到主動突變
有很多終生相信系統的變革是最好的，但每次他都會進行臨時的漸變，說是形勢所逼，說是從實幹的角度出發，說這樣更安全。
充其原因是兩個：
1、企業家們對一切順利的發起漸變（如重編制度，重新規劃資金方案、薪酬設計）是可以接受的，但對此時發起突變是不理解、不願意的），因爲這有可能使企業動盪，我們一般都習慣於穩定。
2、企業家們見過大多的突變失敗（事實上大都是被動突變和突變管理失敗），因而在內心深入抗拒突變。
被動突變容易失敗，而主動突變不僅容易成功，更是企業必須掌握的一種能力。
突變常見的幾種形式：
重組：GE和ABB是這方面的典型例子，GE從二十年前起發動耗費巨大心力的變革，以產業重組爲目的，韋爾奇做的第一件事就是把管理大師們給GE編撰的六本管理指導手冊燒燬了，然後他提出只保留未來可能在行業裏成爲前幾名的公司，別的都要賣掉。這場變革是如此猛烈，最多的一次同時解僱了一萬兩千人。但這場變革還是頑強的延續到了今天，用韋爾奇的說法——GE不可一日無變革。今天的GE 也是世界上最具競爭力和優勢的企業。
放棄核心業務：諾基亞和康寧是這方面的典型例子，前者在十年前是一家造紙，礦業，電子方面的多元化企業，到今天已無人不曉。後者幾年前還是一家生產廚房瓷器的企業，今天以突變爲全球光纖光纜行業領頭羊。
互補型兼併：華納與美國在線是這方面典型例子。
按未來需求的適應性模型變革：組織轉換必須按企業未來的觀點來進行，在五年或十年裏我們如何構建這個企業？我們必須做些什麼才能確保該企業以最有利的方式發展？如果我們要在未來佔據該行業最高起點上，現在就應開始培養什麼技能或能力？對於在當前業務單位和部門界限內可能不完全適應的機會，我們該如何組織？由於大多數公司並不是從共認的未來觀開始的，高級管理人員的第一任務是開發一個程序，將組織內的集體智慧撮合在一起以用於關心未來，意識到哪兒有機遇以及理解組織變化並不是任何羣體的職責。來自公司層次的人能夠幫助確定出來。
一家通過開發一個程序建立未來觀的電子數據系統（EDS）公司（位於得克薩州的帕萊諾），1992年，它的電子產品銷售額達到82億美元，創下了連續30年盈利的紀錄。由於它看準了電腦服務對外採購日益增長的需求，EDS期望在2000年成爲至少有250億美元銷售額的公司。
但是，一些高層行政人員，包括主席萊斯特·艾爾伯薩卻是這樣預測問題的。公司的利潤來自於新競爭者的巨大壓力，如安德遜諮詢公司，顧客需要在其長期服務契約中有很大的折扣。 美國排前沿的IT使用者中找不到新顧客，未來的業務需求將是桌上電腦，而不是EDS專營的主件，大多數令人振奮的新信息網絡服務將集中於家庭，而不是辦公室。
公司的頂層官員，即領導理事會得出的結論是，EDS也像任何其他企業一樣免除了不少“大公司病”。理事會成員在爲20世紀90年代及未來重建領導班子。
正如已發生的那樣，公司中其他人也在考慮同樣的問題。早在1990年，一小羣EDS管理人員，其中沒有一個是現任的公司官員，他們已創建了公司變革。儘管他們沒有官銜，隊員都認爲EDS公司需要重新考慮其方向及深層的假設條件。他們很快認識到，無論從時間和智力來看，都比一個小隊所能提供的要多。
與領導理事會談過了公司目標之後，公司變革隊創建了公司革新的獨特方法。來自公司內全世界的150名EDS公司管理人員——關鍵資源持有者以及具有挑戰性、敏銳性及非正統性而知名的較低級管理人員聚集在達拉斯，每次有30人，開始創設未來。五波中的第一波詳細考慮EDS公司的經濟威脅以及數字化革命帶來的機遇。每波都有一項任務。第一波研究EDS公司可用來改變結構的不連續性。第二波和第三波試圖形成一個完全獨立於EDS服務市場目前定義的公司能力觀。然後他們以基準總理測試相對於EDS公司最有力競爭者的那些能力。在前面幾波工作的基礎上，第四波探索起點上的機遇。第五波考慮如何把更多的公司資源投入到培養能力和拓展機遇上。
每波的成果都由其他波以及領導理事會進行徹底地辯論，最後，由來自各波的成員組成一個起草公司層面草案的小組，再將此草案放到公司進行全面辯論。
EDS的新層面可以概括爲三個詞：全球化、信息化及個體化。該層面建立在公司競爭力基礎上，能利用信息技術進行地理上、文化上及組織上的擴張，能幫助顧客把數據轉化爲信息、信息轉換爲知識、知識再轉化爲行動，能夠按顧客要求批量生產及使個體按顧客要求批量提供信息服務及信息產品。
爲未來開發這個層面的程序充滿了挫折、驚奇、意外發現以及逃脫最後期限。2000人蔘與制定EDS的新層面，近30000人投入到這次行動。（三分之一以上的時間投入都是在公司正式業務時間之外）。
EDS公司通過這種程序，形成了一個與十二月前相比更廣闊、更有創造性、更有預見力的產業觀。這個觀點不僅爲一些技術專家或公司所幻想所擁有，而且爲每個EDS公司高級管理人員所擁有。的確，那些參與空虛過程的人們既要歸功於領導發展，又要歸功於層面開發。
探求遠見卓識
像EDS那樣創建未來需要產業遠見。我們爲什麼講遠見，而不是幻想含有幻景的意思，產業遠見的含義要比靈感豐富得多，產業遠見建立在對一些趨勢深刻觀察的基礎上，對技術趨勢、人口趨勢、法制趨勢以及生活方式趨勢的觀察，綜合之後重新制定產業原則，開拓新的競爭空間。理解這些趨勢的內涵，需要創造性和想像力，任何沒有堅實基礎的“幻想”很可能是荒誕不經的。
來源：HR管理世界