卓越黑馬陳年 從文化人到商業人轉變

在卓越三位創始人雷軍、王樹彤、陳年中，陳年任職時間最長，且被認爲“對卓越網商業模式的思考與探索最多”。卓越曾進行的是一場“精品”與亞馬遜“大而全”模式的選擇與較量。卓越網的“兩大”爲音像和圖書。曾參與創辦席殊好書俱樂部及《書評週刊》的陳年，對於卓越模式的確立起着關鍵作用。

曾幾何時，當陳年眼中曾爲“龐然大物”的8848倒下後，卓越也承載了電子商務的希望。那時，陳年被對手稱爲“黑馬”。

從反“亞馬遜模式”開始

卓越曾有一支“夢幻組合”：董事長雷軍、CEO王樹彤、副總裁陳年、技術總監熊長青。

但在最初，陳年在卓越網的第一個職務不過是圖書事業部總監。那是2000年5月，B2C模式的卓越網正式成立。金山總裁雷軍以及聯想投資， 創業總資金爲1700萬元。此後，陳年纔開始擔任卓越網副總裁，負責公司經營、內容、客服與物流等日常運營。

最初的卓越網，也與現在不同。在研究亞馬遜之後， 卓越網決定力圖避免亞馬遜的“大而全”模式，而採用“精選產品，少品種，大批量”的“精品路線”。卓越網的一位老員工曾說：“在開始時，有關經營模式方面，卓越所有言論都是反亞馬遜的。”

2000年底，卓越網業績開始大幅上升，訂單數由8月份的每天不足200單增長到平均每天5000單。這是卓越網重點包裝推介的營銷模式初戰告捷。以《大話西遊》爲例，熱銷時一天可賣掉近萬套。之後，卓越網開始陸續策劃、包裝並出品精品圖書：《小強填字》、《史努比的故事》等。到2003年卓越銷售額達1.6億元，成爲國內B2C電子商務的領軍者。

“他是能‘擠出用戶購買慾’的人。”卓越對手噹噹網總裁李國慶在得知陳年即將離開卓越時，如此評價。

陳年則認爲，卓越採用“精選”戰略別無選擇：供貨品種比較少，能以相當的庫存保證交貨時間，縮短供貨週期。B2C的電子商務模式更接近傳統零售業。比如亞馬遜“低成本、多品種”的經營模式依賴於完善的供應鏈、龐大的數據庫及完整的物流體系支持。

“而在中國，這樣完整的供應鏈體系還不存在，對於B2C來說，很困難，產品的選擇便很重要。”陳年說。他不願意因爲擴大品種，而使電子商務陷入“庫存的泥潭。”

這是卓越網最初發布“不要泡沫點擊率，要就要實際營業額”理念的延續。阿里巴巴公關總監王帥說：“卓越是踏實做事情的。”

被亞馬遜收購以後

“中國電子商務環境仍處於啓蒙階段，理論大於實踐。基本上還是由資本市場的冷暖來決定。”陳年的語氣有點無奈但並無失落。

2004年9月，亞馬遜以7500萬美元正式收購了與其完全“不對路”的卓越。8個月後，唯一留在卓越的創始人陳年也將要離開了。

卓越被收購，雷軍曾認爲也算是卓越得到了認可。“畢竟這件事做成了。”陳年也對《全球財經觀察》如是說，“無論是否代表亞馬遜得到認可，至少沒跌價。”但從那時起，媒體不斷猜測，卓越網“精品路線”是否會被亞馬遜的“大而全”所取代。在卓越網堅持其固有模式幾個月後，亞馬遜開始緊急叫停其在全國的線下推廣活動，直到今年5月高層換將。

在2004年年底，作爲亞馬遜在全球的第7個市場，卓越網的業務量曾達到亞馬遜日本市場的50%，收入卻只相當於其1/60；卓越網2004年營業收入約1.3億元人民幣，而亞馬遜在全球範圍內的年收入爲69.2億美元。

有評論說，亞馬遜會在中國水土不服。“開始肯定會有障礙，他們對中國瞭解肯定不夠。”陳年這樣說，“但亞馬遜進入中國才9個月，前景如何，不是我們目前能評論的。”

“無論對股東還是管理層，從被收購的時刻起，都意味着卓越創業階段的結束。”陳年說。從個人角度看，陳年完成了從文化人到商業人的轉變。眼下，他正再次投入創業，與電子商務關係不大，但仍在互聯網業內。（楊志）

來源：《全球財經觀察》