員工績效管理的探索和思考

一、公司員工績效管理的基本思路和做法

（一）從績效管理的思想上，着力於更新員工對現代人力資源管理的理念，改變傳統的思維模式和行爲方式，加強責任意識，塑造職業行爲，努力爲員工提供一個公平的績效管理平臺，讓員工通過考評，改進績效，營造一個激勵員工奮發向上的外部環境，鼓勵員工規劃好自身的職業生涯，實現個人的自我發展。

（二）在績效考覈的標準上，針對所考覈對象的工作性質客觀設計考覈內容，全面地對考覈對象的德、能、勤、績四個方面進行考覈，並從工作態度、工作能力和工作績效三個方面進行了指標量化，以百分制形式由考覈者進行考覈評分。同時，還根據各層次崗位要求和職能不同的特點分別設計了考覈要素，突出考覈重點。如對中層管理人員在表率性、組織領導力和創新能力等方面提出比一般管理者更高的考覈要求，使考覈更符合客觀實際。

（三）在績效考覈的方式上，採用全方位評估的考覈方式，由公司績效評估小組（佔30％）、部門領導（佔30％）、部門同事（佔20％）和子公司（佔20％）共同考覈評分，使與被考覈者發生工作聯繫的對象均參與對其績效的評價，從不同角度對員工的工作情況進行全方位的考覈，比較客觀全面地反映出被考覈者的工作績效，體現了考覈的公正性。

（四）在績效考覈的內容上，引入了注重工作團隊合作精神的考覈指標，在考覈中，採用子公司對被考覈部門的評分爲該部門所有人員該項目得分的辦法，不僅對員工個人的績效進行了考覈，同時也對員工所置身其中的工作團隊績效進行了考覈，使員工績效與團隊績效之間有機結合，確保員工的思想及行爲與企業戰略目標一致，對營造良好的團隊精神產生了積極的影響。

（五）在績效考覈結果的使用上，將結果與員工的晉升及獎懲結合起來，使考覈成爲員工晉升、調配崗位及確定收入的主要依據。方案規定，如連續三次評爲優秀員工或連續四次評爲良好員工，晉升一級使用（以中層正職爲上限）；連續三次評爲基本稱職員工，降一級使用（以三級管理人員爲下限）；連續兩次評爲不合格員工，解除其勞動合同，規範了對員工職務升降的管理。

（六）在績效考覈的時間上，採用了每半年考覈一次的辦法，通過縮短考覈時段，能夠及時掌握員工表現，發現和解決工作中出現的問題，爲新形勢下開展企業員工的績效管理提供了新的嘗試。

（七）在績效考覈比例設置上，方案打破了原來對優秀或良好等級比例的限制，規定只要符合標準均可被評爲優秀或良好的等級。如在2002年底考覈中，財務部8人中有7人被評爲良好，在2003年年會考覈中辦公室8人中有6人被評爲良好，較爲客觀地反映了員工的績效情況，有效地激勵了員工。

（八）在績效管理的一體化上，重視雙向溝通及考覈結果的分析和處理，促進員工自我成長。考覈方案要求部門和個人根據評估結果分別制定出未來半年的績效改進計劃，公司領導和部門領導也及時與分管部門和員工進行績效面談，瞭解情況，分析研究，對未來工作提出希望，使員工瞭解公司對其工作的評價，明確改進的方向。

通過對員工績效管理的創新和探索，爲企業提供了總體人力資源質量優劣程度的情況，爲制定未來企業人力資源發展規劃奠定了一定的基礎。

二、員工績效管理中出現的幾個問題

（一）部分員工在思想上對現代績效管理認識不足，尚未能完全從傳統的觀念中轉變過來。績效管理是現代企業人力資源管理的核心，現代企業的員工績效管理與傳統國有企業的人事管理在對象、範圍、重點和方式上均有較大的差異。在實際工作中，個別員工對現代企業績效管理的實質和重點未能完全理解，對其認識仍未上升到現代企業人力資源管理的高度，存在一定的恐懼感和牴觸感。個別員工認爲考覈體系的評價不夠公正，不能真實反映員工實際的工作績效狀況，對個人認爲本應是“超期望值”的評價卻僅僅得到“達期望值”或“未達期望值”的評價表示不滿，從而產生受挫感和牴觸感。

（二）考覈指標量化較爲困難。由於部門或員工崗位職責之間的不可比性，在考覈指標設置中難以完全涵蓋各個層級和各個崗位的要求，因而在指標設置上要將全部指標均量化較爲困難，目前只能針對同一性質和層次的崗位設定一致的考覈指標，這在一定程度上制約了績效考覈的客觀性。

（三）考覈容易受到個人主觀因素的影響。在考覈工作中，由於考覈者對績效考覈的技能尚未完全掌握，特別是由於平日被各種瑣碎的事務所困擾，忽視了對績效的記錄，考評無以爲據，只能求助於印象或個人述職報告。印象的形成是由多種因素所決定的，也受到考評者自身因素的影響，具有很大的不確定性；述職報告亦未能全面反映員工的真實情況。這時考覈往往會受人際關係和情感因素的影響，使之失去客觀衡量尺度，使評選先進變成了評人緣，甚至在不同意見中搞平衡，影響了考覈結果的公正性。

三、對今後開展員工績效管理的若干思考

要做好員工績效管理工作，需要引入現代企業人力資源管理的理念，結合企業及員工的實際狀況不斷調整和完善，針對公司在開展員工績效評估工作中出現的問題，引發了對這項工作的若干思考。

（一）要對開展新形勢下國有企業員工績效管理的重要性和緊迫性形成共識。當前，企業競爭十分激烈，要與世界和國內著名企業同臺競技，激發員工的績效十分重要，而開展員工績效管理正是解決這個問題的有效載體。實踐證明，通過開展員工績效評估，使員工能瞭解自己的工作表現，幫助員工搞清楚應該做什麼和爲什麼要這樣做，使員工有機會參與公司管理，發表自己的意見，提高了工作熱情和創新精神，爲提高企業經營管理水平，增強核心競爭力發揮作用。

（二）要進行績效考覈培訓，使考覈者與被考覈者認識績效考覈實質。績效考覈本身往往比較複雜，牽涉到企業的方方面面，而且與被考覈者的利益密切相關。通過培訓，不僅使受訓者對系統的組成及各部分之間的有機聯繫非常瞭解，而且對實施績效考覈系統的意義認識清楚，熟悉考覈標準，掌握考覈方法，使績效考覈思想深入員工心中，消除和澄清對績效考覈的錯誤及模糊認識。使員工認識到績效考覈不是管理者對員工揮舞的“大棒”，也不應成爲無原則的“和稀泥”式，考覈不是爲了製造員工間的差距，而是實事求是地發現員工工作的長處、短處，以揚長避短，有所改進、提高，真正使他們在公司管理的各個層次發揮牽引力。

（三）選擇合適的考覈者對於考覈工作來說是至關重要的。實踐證明，合適的人選可以爲員工的業績作出最真實、客觀的評價。合適的人選包括五類人，即直接上級、同級同事、被考覈者本人、直屬下級和外界的考覈專家或客戶。

1、部門領導是被考覈者的直接上級，對被考覈者承擔着直接的領導、管理與監督責任，對下屬人員是否完成了工作任務，是否達到了預定的績效目標等實際情況比較熟悉瞭解，所以在績效考覈中，應以直接上級的考評爲主，其考評分數可佔60％～70％。

2、本部門同事通常與被考覈者共同處事，密切聯繫，相互協作，相互配合，會比上級更能清楚地瞭解被考覈者，對其潛質、工作能力、工作態度和工作業績瞭如指掌，但他們在參與考覈評價時，常受人際關係狀況的影響，會做出不適當的過高或過低的評價，所以在績效考覈中，同事的評分一般應控制在10％左右，不宜過大。

3、公司績效評估小組及子公司，他們雖能較客觀公正地參與績效考評，但他們很可能不太瞭解被考覈者以及其能力、行爲和實際工作的情況，使其考評結果的準確性大打折扣，所以在實際考評中應當慎重考慮，其評分可在10％～20%左右。

（四）制定職務說明書及績效計劃是績效管理的重要組成部分。職務說明書是績效管理的立腳點和根基，雖然制定一個科學有效的職務說明書要耗費管理者大量時間和精力，但離開了職務說明書，績效管理只能是空談。績效計劃常常是員工和管理者開始績效管理過程的起點，管理者和員工一起討論，以搞清楚在計劃期內員工應該做什麼，做到什麼程度，何時做完，以及其它的具體內容，如員工權力大小和決策級別等，使考評有依有據。

（五）應加強平時溝通及考覈結果的面談反饋。要達到最終的良好的考評溝通，必須在平時就不斷進行溝通，溝通本身就是管理，而且是更高境界的管理，並保留溝通記錄，以免出現分歧時無據可查。化工公司辦公室因此實行了每月例會制度，每位員工在每月例會上彙報本月完成工作情況及下月工作計劃，使部門領導及各位員工能較清楚瞭解其他員工的工作情況，並有專人作記錄，爲以後考覈提供了依據。能否及時而妥善地進行考覈結果的反饋面談，不僅關係到員工個人的改進，而且直接影響到整個考評工作的成效。績效結果面談反饋首先要明確的是反饋方式，主要是由考評者（通常是被考評者的直接上級）通過與被考評者之間的談話將績效考覈的結果反饋給被考評者，指出其存在工作缺陷的原因及改進的方向，並徵求其看法、建議和要求。通過考評反饋，可以及時覈對考評的結論是否正確，糾正考覈差錯，避免因表面現象造成誤解，增強上下級之間的信任度，還可使員工瞭解自己的工作狀況，指明員工努力的目標和方向，以激發員工的上進心和工作積極性，從而提高企業的整體績效。

（六）要建立績效考覈投訴制度。可由公司領導、外聘的人力顧問等組成績效評估小組，主要職責是領導和指導績效考評工作，聽取部門領導的初步評估意見和彙報，糾正評估中的偏差，有效控制評估尺度等，爲績效考覈的客觀公正提供了進一步的保障。如果部門領導對部屬的打分程度有偏差，可退回重新評估；當員工對評估結果有爭議時，可提出申訴由評估小組仲裁，達致客觀公正。

總之，要真正把員工績效管理落到實處，企業在績效管理體系設計與組織實施的過程中，就必須要和企業戰略、管理風格及企業文化進行有機結合，在績效管理的反覆不斷的實施過程中進行制度的完善，同時又要敢於邁開步伐，在實施績效考覈的過程中適時推動組織的變革前進，把公司推進爲一個具有現代意識觀念、行爲模式以及能力結構的成長型企業。