績效考覈指標設計的導向

戰略導向績效指標的條件

績效指標應分出評價層次，抓住關鍵績效指標（Ｋｅｙ Ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ Ｉｎｄｉｃａｔｏｒ，ＫＰＩ）

每位員工都可能會承擔很多的工作目標與任務，有的重要，有的非重要，如果我們對員工所有的方面都來進行評價考覈，面面俱到，抓不住重要與關鍵，勢必造成員工把握不住工作的重點與關鍵，從而也就無法實現將自己工作行爲導向。績效考覈必須要從員工的的績效特徵中定性出關鍵成功因素（Ｃｒｉｔｉｃａｌ Ｓｕｃｃｅｓｓ Ｆａｃｔｏｒｓ，ＣＳＦ），然後再去發現那些指標能有效監測這些定性因素，從而確立有效量化的關鍵績效指標。考覈要能反映整個價值鏈的運營情況，而不僅僅反映單個節點（或部門）的運營情況。

績效考覈一定要從企業整個運營的角度去考慮，一定要從整個企業運營的角度去評價一位員工或某個部門的作用。現代企業組織的扁平化與網絡化發展，企業的運營的跨職能日益深化，單個節點（或部門）的成功必須依賴於其他節點（或部門）的成功。

考覈中應重視對價值鏈業務流程的動態評價，而不僅僅是對靜態經營結果的考覈衡量。

信息時代企業的成功，依賴於對知識資產的持續投資和管理，依賴於從職能專業化向基於顧客的流程運作的轉變。靜態經營結果是已經取得的成果，績效考覈不能成爲講過去的故事，市場環境與客戶需求的飛速變化與企業競爭的日趨激烈，企業的戰略發展要求企業具有非常高的響應速度，績效考覈就應重視對業務流程的動態與實時評價，保證企業的靈活反應。

要能反映價值鏈各節點（部門）之間的關係，注重相互間的利益相關性。

顧客需求的日趨個性化和多樣化，要求不斷提高系統的柔性、快速響應、創新和優質服務水平。在企業的價值鏈中，各節點（部門）是相互依存的，具有內在的統一性與利益相關性。爲了保證價值鏈的順暢貫通，績效考覈就必須要抓住各個部門以及節點之間的關係，保證它們能有效協作。

定性衡量和定量衡量相結合，內部評價和外部評價相結合，並注意相互間的協調。

量化衡量是一種最好衡量、更加客觀的考覈方式，但不是所有的考覈指標都能得到有效的量化，因此績效考覈還是需要一個定性衡量和細化。同時，績效考覈依據不僅來自內部評價，還應該從外部引入評價要素，諸如包括客戶、供應商、利益相關者、社會公衆等，有的時候，外部評價比內部評價更重要。

對某個特定績效指標的維持與改進不應以犧牲其他任何指標標準爲代價，否則，任何績效都是無法接受的。

合理的權重才能防止因爲提高一些方面績效而損害另一些方面績效。

重視對學習創新、企業長期利益和長遠發展潛力的評價。

產品與服務的創新和改進將日益取決於員工職業化技能的提高，先進信息技術的應用和組織內部關鍵流程的協同作用。企業戰略是企業使命的具體化和對企業長遠目標發展的一種規劃，如果只重視對短期經營結果的評價，勢必助長被考覈者的短期效應與近視眼光，這對於企業的長期發展是有害的。因此，績效考覈必然要考覈企業的長期利益要求與發展潛力，保證被考覈者對企業戰略的關心。戰略導向的績效考覈要求必須及時對戰略發展的情況進行評估與調控，以跟蹤企業的戰略發展、保證戰略的發展。考覈指標設計的運作

戰略導向的績效考覈指標設計能夠有效地將公司戰略轉化爲公司的內部運作過程，具體設計可以參見圖１的ＫＰＩ開發模式。

１．使命和戰略。一個公司必須首先要回答"作爲一個公司，我們應該完成什麼：我們的使命是什麼？"然後，再去回答"作爲一個公司，我們如何去達成使命？"

２．戰略目標、ＣＳＦ和ＫＰＩ。戰略通常是抽象的，戰略目標就是要將執行戰略的措施具體化。戰略目標的落實與否可以通過戰略ＣＳＦ、ＫＰＩ來考覈。通常，這些就是公司的平衡記分卡。

３．部門目標、ＣＳＦ和ＫＰＩ。業務單位或部門將公司的戰略目標轉化爲自己的具體目標，從而幫助公司完成使命和戰略。很顯然，部門之間的目標是相互聯繫的。部門目標的完成情況由部門ＣＳＦ與ＫＰＩ來考覈，這些考覈指標由部門經理承擔。

４．運營ＣＳＦ和ＫＰＩ。部門目標必須最終成爲日常的關鍵業務活動，並通過運營ＣＳＦ與ＫＰＩ考覈落實到每一位員工上去。

由於ＫＰＩ是必須能有效量化的指標，正如人類認識知識的規律一般是先定性然後再定量的過程一樣，ＫＰＩ開發可以通過先確立具體的目標，然後發現如何監測這些目標完成情況的因素--定性的ＣＳＦ，最後通過思考如何監測ＣＳＦ以及如何看出ＣＳＦ的結果推導出定量的ＫＰＩ體系。

此外，ＣＳＦ劃分爲結果ＣＳＦ與努力ＣＳＦ的意義在於，績效考覈不僅要考覈結果（產出），也考覈流程（過程）；不僅考覈收益增長，也考覈潛力增長，從而保證績效考覈的戰略導向。