績效考評爲什麼失敗了？

其實老總們提的問題也恰恰是衆多企業所面臨的問題，尤其處於快速發展期間，或者是剛剛成長起來的企業，這樣的問題就顯得更加嚴重。現在我們來看一下這些企業所進行的考覈是怎樣的：

現象一：績效考覈制度有本公司人力資源部負責制定，並且由人力資源部具體實施。人力資源部通過組織民意測評的方式，結合領導的意見出具評估意見；

現象二：績效評估以HR經理或直線經理與員工之間的非正式談話爲基礎，談話過程中基本就有評估意見了；

現象三：績效評估的標準模糊不具體，基本上上考評人根據被考評人的平視工作表現、遵紀守法情況以及人緣關係處理等給出評估意見；

現象四：績效評估系統無法向員工提拱公司對其期望的信息，員工不清楚工作做什麼，做到什麼程度才能獲得有利評分；

現象五：考覈就是罰款，出了問題的時候就有考覈，沒有問題的時候就沒有考覈，大家都可以拿到全額工資。——至於晉升，激勵，薪酬和調動，員工不清楚有怎樣的聯繫。

以上反映的這些現象可能不是很完全，但是也概括了大部分企業所反映的績效考覈運行狀況，那麼又是什麼原因造成了這些現象呢？

我們知道，任何管理體系的實現依賴於兩點：系統的完整和可操作性及實施系統的管理人員的能力。其實從上面所反映的現象來看，二者兼而有之，因此也不難理解這些企業的考覈爲什麼會失敗了。

對於現象一，我們可以分析，績效評估體系是一個科學的閉環體系，即涵蓋了從企業目標分解，考覈指標設計、考覈實施與績效反饋、以及績效改進的完善制度，制度中要嚴格界定HR經理和直線經理在考覈過程中的責任。一般來說各部門的的考覈都是由直線經理來實施的，因爲人力資源部或者其他部門除了本部門之外，對其他部門內部的工作分工和人員安排肯定不如該部門的直線經理了解的深入，這就是上級考覈下級的原則。現在讓通過評議的方式讓大家對不熟悉的人或者工作做出評價結果自然可想而知。

另外，由於很多企業缺乏專業的管理人員，制度的制定是否科學也很難說。這也是爲什麼很多企業藉助“外腦”進行管理提升的原因了。

對於現象二的分析，績效考評本身作爲公司一個管理制度必須是一項正式活動，所以必須是員工的直接主管正式主持進行的活動。在此過程中，主管和員工必須就以前階段的工作評價取得一致意見，同時對下階段的績效改進達成共識，並形成下階段工作計劃。缺少了這樣正式的過程，無論是主管還是員工都不會重視績效評估，也就更談不上評估的效果了。

現象三，評價的標準很模糊的話就績效評估很難操作。 在設定目標時需要嚴格的按照SMART的原則進行。 (也就是SPECIFIC, MEASURABLE, ALIGNED, REALITIC &TIMED)。關於目標管理、目標設定與分解我們在本刊物中已經介紹多次了，筆者在此不再贅述。需要說明的是，缺失了工作標準，那麼即使有評價，也不能稱之爲“績效”評價，而是“好好先生”評價了。

現象四就是系統本身的問題。績效管理一個很重要的目標是通過這一管理制度來實現公司的經營目標。所以公司應該和員工共同制定公司的經營目標，然後層層分解，所有員工的目標都是圍繞着公司經營目標而展開的，所以每個員工首先要知道上一層的目標，然後依此和主管設定自己的目標。這樣一來將是非常明確的。

現象五則取決了績效管理的成敗。評價結果應直接影響到晉升，激勵，薪酬和調動。沒有員工利益的直接掛鉤，績效評估作的再好，員工也不會對其感興趣。筆者在今年內參一篇文章《績效考覈之我見》中表達了這樣在一種觀點：績效評估也是一種激勵。當然，如果評價結果不客觀公正，那麼這些就無從談起。如果員工把績效考覈當作一種罰款制度，那麼員工就會首先在心理上抵制，行動上不配合。反過來說，如果員工連考覈與晉升，激勵，薪酬和調動的關係都不清楚，那麼企業又如何激發員工的工作熱情呢？

我們經常講這麼一句話:：“沒有考覈就沒有管理”，來說明績效評估對企業管理的重要性。從筆者的體會，企業做好績效評估要以下掌握幾條原則。

一、從領導做起，並且高度重視。業績管理不是針對一線員工，而是針對所有員工。所以績效考評不只針對一般員工和中層管理人員，同時對於公司高層也要進行評價，同時總經理要以身作則；

二、一定要和公司的戰略與經營目標相聯繫：管理的目的是爲了企業發展，逐步達成公司目標與戰略，所以要緊扣公司目標而層層落實這樣才能看到實效，管理層和員工纔會願意投入精力。

三、一定要有獎有罰，以激勵爲主，如加薪，獎金，提升等，提高員工的理解、參與與配合意識。

四、簡單，透明，可操作。管理體系不能要求十全十美，要力求簡單，操作簡便，否則將帶來巨大的管理成本。

五、制度化。不要忙時就放鬆，閒時就考覈。或者有時拿出考覈，無事你好我好。

六、客觀。針對業績，而不是僅僅人性或者日常表現。（盛高諮詢王毅）

來源：中國人力資源開發網