如何破解“招聘失真”的難題？
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衆所周知，對於地區分公司總經理如此重要的領導崗位而言，不僅要求應聘者要有敏銳的市場洞察能力，還必須有卓越的組織領導能力、溝通能力、協調能力及解決衝突的能力，並具備一定的人際影響力。
爲此，本刊專訪了北京智鼎管理諮詢公司首席諮詢師田效勳。他建議：對於領導性崗位，除了要進行傳統的筆試和麪試外，還可以引入“無領導小組討論”這種操作起來產不復雜的人才測評技術，以全面考察一個人的素質、能力以及行爲，從而避免那種面試中說得挺好實際中卻做不好的“失真”現象發生。
爲何要“討論”？
最理想的甄別辦法莫過於讓候選人到這個崗位上試試，比如：該電器集團公司的這次招聘，讓總經理候選人來試用三個月最好不過。但這顯然只是一種理想，成本大，風險高，不正式，對這個候選人也不負責任。
但這畢竟帶給人們一種思路：不僅要聽應聘者說，還要考察他們的實際行爲表現。那有沒有一種既“短平快”又能比較接近工作實際，可以考察應聘者真實行爲表現的人才測評方法呢？“無領導小組討論”就是在人們的這種需求下應運而生的。
“無領導小組討論”是小組討論的一種，通常把應聘者分爲幾個小組，各組在沒有領導者的情況下，在規定時間內對一些問題進行討論，形成一致意見，或在特定情境下，完成某項任務，考官通過受測者在人際互動中的表現對個人做出評價。
在企業的實際工作中，以團隊形式完成一項任務或就某一問題達成共識是再經常不過的事情，所以無領導小組討論已經被越來越多地應用於公司的人員招聘、員工的職業生涯發展和員工培訓需求分析等領域，並被證明具有良好的效果。
無領導小組討論除了具有前面提到的和實際工作情境比較接近的優點以外，還有容易被非專業人士所掌握的特點。與心理測驗作比：心理測驗比較複雜，必須有一定心理學基礎的人應用；而無領導小組討論，雖然也有很多專業術語，但只需簡單培訓和模擬就能掌握基本測試技巧。
該“討論”什麼？
嚴格來講，無領導小組討論並不侷限於哪些崗位，但最好適用於那些經常與人打交道的崗位（比如：企業各層管理人員、人力資源管理人員以及營銷人員等）的招聘。反之，對於較少和人打交道的崗位（比如：財務和研發），並不提倡以此法作爲中心測評技術。
是不是無領導小組討論可以用來測量應聘者的所有素質呢？一般說來，無論哪一種人才測評方式，測量的素質因素越少越好，只測五六種，測量多了會導致考官的注意力不能集中。這是人才測評的一個基本原則。
詹姆斯·庫澤斯和巴里·波斯納在其《領導力》一書中指出：所謂領導力，就是一種特殊的人際影響力。因此，人際影響力是使用無領導小組討論選拔人才要測量的第一項重要素質，另外還有團隊精神、溝通能力、分析能力、應變能力等。
當然通過小組討論還可以測量應聘者的思維能力、語言表達能力等，但測量這些素質還有更加適合的方法可以利用，不作爲無領導小組討論測評的主要變量。比如：面試就可以更加全面地測量一個人的語言表達能力。
如何進行“討論”？
在實際的應用中，根據討論的主題有無情境性，無領導小組討論可以分爲無情境性討論和情境性討論。無情境性討論一般針對某一個開放性的問題來進行，例如：“什麼樣的分公司總經理是個優秀的總經理”；而情境性的討論一般是把應聘者放在某個假設的情境中來進行，例如：假定各個應聘者均是該分公司的總經理，讓他們通過討論去解決公司的銷售業績提升問題。
而進行小組討論時，根據需要既可以指定小組成員的角色，也可以不給應聘者分配角色。指定角色，就是說每一個小組成員都分別被賦予一個固定的角色，如：讓他們分別擔任財務經理、研發經理、品管經理、生產經理、營銷經理等職務，以各自不同的身份參與討論。不分配角色的小組討論，一般是對某一項任務或者某個問題自由發表自己的意見。
不管採取何種討論形式，無領導小組的討論基本上可以分爲三步進行操作。
第一步：前期準備
首先分組。一般地，無領導小組討論人數爲每組6～7人左右。人數太少，組員之間爭論較少，討論不易充分展開。而人數太多，則有可能因爲組員之間分歧過大，很難在規定時間內達成一致意見，無法完成任務。
分組時要注意小組成員之間背景和職位等不能懸殊太大。比如：小組中有一個人過去做過總經理，其他全是中層管理人員，這樣就容易導致這位總經理的自然強勢；還比如：年長者也極容易在團隊中形成自然的權威。同時，競聘同一崗位的應聘者必須被安排在同一小組，以利於相互比較，保證相對公平性。
其次培訓考官。不是所有的人都具有觀察小組討論的資格，無領導的評分者應該由競聘崗位的管理者和人才測評專家（或心理學家）共同組成，以4～6人爲宜。沒有經驗的考官必須接受無領導小組討論方法的系統培訓，深入理解無領導的觀察方式、評分方法以及各個評分維度的含義。從規範的角度講，最好還要進行模擬觀察和評分練習。
再次選定場所和通知時間。最好選擇一間寬敞明亮的屋子，不能太大也不能太小，被測試者一般半圓形圍坐，供考官觀察。考官和應聘者應該保持一定的距離，以減輕應聘者的心理壓力。至於有的企業採用單向玻璃，不太人性化，一般不提倡，而一旦使用，應事先告知應聘者。
最後設計題目。有專家認爲：之所以無領導小組討論方法至今在人才選拔中還沒有得到普及，題目難出是其中的一個重要原因。因此，設計題目是準備工作中最艱鉅的任務，也是決定無領導小組討論能夠有效實施的關鍵一環。
設計題目有兩個原則。一是難度適中。題目若太容易了，大家在很短的時間裏就能達成一致意見，難以全面考察應聘者；如果太難了，大家更多的時間是在思考，需要較長的時間才能進入討論的狀態，思考你是看不見的，也不利於對應聘者進行觀察。況且題目太難容易給應聘者帶來較大壓力，應聘者也可能因爲壓力過大而表現失當，表現得比平常激進或者消極，不能真實呈現平日應有的行爲和狀態。
二是有一定的衝突性，要能夠引起爭論。爭論的目的並不在於爭論的雙方要在爭論中分出勝負，而在於讓聆聽爭論的考官可以看到應聘者更真實的行爲。當然衝突不能太大，否則大家很難達成一致。
文首提到的這次招聘就可以設計這樣的題目：總經理上任以後，要做人力資源的改革，以更好地吸引人才、使用人才、留住人才，在諸項人力資源改革中，請你列出你認爲最重要的前三項和最不重要的後兩項。在這個題目中，人力資源改革涉及到各種層面，比如：薪資和福利、崗位、競聘上崗、招聘、培訓、績效考覈、獎勵與激勵、知識管理等。對此，大家可能會產生觀點的分歧，有人可能認爲激勵機制的改革最重要，也可能有人認爲績效考覈改革最重要。
第二步：進入實際討論
一般的操作程序是這樣的：先是主考官宣讀討論的注意事項和討論題目，應聘者閱讀題目，獨立思考，準備個人發言。接下來進入個人發言階段，應聘者在集體討論之前應該初步闡述自己的觀點，主考官控制每人發言時間不超過3分鐘。再接着是集體討論時間，應聘者討論的內容既可以是對自己最初觀點的補充與修正，也可以是對他人的某一觀點與方案進行分析或者提出不同見解，還可以是在對大家提出的各種方案的比較基礎上提出更加有效、可行的行爲方案。討論最後必須達成一致意見（當然也會出現有的小組無法達成一致意見的情況）。根據需要，在討論結束以前，還可以要應聘者以小組領導者的身份進行討論的總結。
當然在應聘者進入討論會場的同時，考官的觀察也就開始了。考官觀察到的應聘者行爲信息是其評分的主要依據。
第三步：評分和做出錄用決策
小組討論結束以後，考官要根據應聘者的表現進行打分（見表），等級可以分爲1至10級，1～4爲差，4～6爲中，7～8爲良，9～10爲優。
在打分前，考官可以進行討論。通過交換意見，評分者可以補充自己觀察時的遺漏，對應聘者做出更加全面的評價，但不能影響自己的主要判斷。然後根據評分結果做出錄用決策。
至此，一次完整的無領導小組討論就全部結束了。
考官要“討論”什麼？
小組討論實際上是人與人之間的一個互動過程，考官應主要觀察被測試者的兩個方面：討論的內容；互動的過程。有經驗的觀察者總是能兼顧這兩個方面，而且更注重觀察過程；而沒有經驗的人老是觀察內容，這是觀察的一個誤區，觀察者自己也去做題了，進入了被測評人的角色，和自己觀點相一致就獲得較高程度的認同，得分也高。
具體來說，在討論過程中，考官應該着重評估應聘者以下幾方面的表現：
1、參與程度
參與程度的一個重要指標是被測試者發言的多少，也就是說被測試者是不是積極地投入了這個小組的討論。誰發言最多，誰發言最少，考官聽到最後心裏一定要清楚。
第二個指標就是討論的過程中有沒有變化，一個人的參與量有沒有轉折，轉折點在哪裏？比如：一開始某人滔滔不絕，後來卻無聲無息了；一開始某人不怎麼說話，後來熱情很高。一個人不會無緣無故地發生變化，這背後肯定反映着什麼。
另外需要觀察的是，在討論中對那些不怎麼說話的人，小組成員的態度是怎樣的？是不搭理，還是徵求他的意見。他不說話的原因是什麼？有些人可能不太習慣小組討論的場合，過去一直是一對一或者單獨工作，沒有這樣的經驗，現在突然和陌生的人坐到一起，在一個陌生的環境，共同解決一個嶄新的問題，有些無所適從。還有一些人，對這個話題不太感興趣，或者是對工作和崗位本身有一定情緒，比如參加討論的副總經理心裏就會犯嘀咕：早就該提拔我了，還這樣來考我，要我討論這種問題。
在討論中還可能碰到六七個人老是主要的兩三個人在發言的情況，要分清楚原因是什麼。還要觀察在討論中遇到困難的時候，有沒有人在“踢皮球”？
2、影響力
參與和影響力是兩個不同的概念，有些人蔘與很多，但沒有什麼影響力；有些人不怎麼說話，卻能夠抓住小組其他成員的注意力。講話多，但思路不好或大家對這個人不能接受，無論如何也不是一個自然而然的領導者。領導力的一個重要指標，就是你說話的時候，別人是否都在認真地聽。小組活動中有些人就說了幾句話，但正是因爲這幾句話，就起到了決定性作用，使團隊在很短的時間內最好地完成了任務。因此，在觀察的過程中，誰影響力最強，誰影響力最弱，考官心中也應該非常明白。
在討論的過程中，還可能發生領導力的爭奪。比如：一開始大家以某人爲中心，但後來跟着另外一個人走了。這時候考官需要注意，後來的這個中心人物是如何把領導權爭取到自己手裏的，是用非常強硬的方式，還是通過他的領導魅力，比如：人格魅力、知識、風度等。
3、人際影響方式
一個人說服、影響別人的方式有很多，但通常說來可以概括爲專制的強硬方式，民主的溫和方式，以及其它間接控制方式等。
一個領導者對被領導者的習慣化影響方式，被稱爲領導風格（作風）。因此，從一個人對他人的人際影響力的觀察可以看出他的領導風格。美國社會心理學家K·勒溫根據領導過程中權力定位的不同，把領導者的領導風格分爲3種類型：民主型、專制型、放任型。實踐證明，一般說來，在這3種典型的領導風格中，以民主型領導風格的效果爲最佳，既能充分調動人的積極性，又能提高工作效率，其次是專制型領導風格，效果最差的是放任型領導風格。
4、決策程序
一個完整的決策程序一般包括：確定決策目標；擬定備選方案；評價選擇方案；選擇方案。考官要觀察被測試者在小組討論中是否具有如此清晰的決策思路。是誰最後做的決策？“令人滿意”和可執行性是評價方案的兩個最重要的指標，最後決策時的依據是否充分？做決策的時候有沒有考慮到對小組其他成員的影響，是否實現了“令人滿意”的指標？比如：張三仍然不同意這個觀點，爲什麼就做決策了，有沒有徵詢張三的意見。在做這個決策時誰在反對，誰在支持，考官也要有清楚的認識。
5、任務完成情況
無領導小組討論的最終目的是爲了完成一個接近實際工作情境的任務，或就某一問題形成一致的看法，所以任務完成情況或者一致看法的形成情況是考察討論效果的一個重要維度。要觀察是誰爲促成目標的實現提供了好的建議，是誰制止了跑題。
6、團隊氛圍
開放的和支持性的團隊氛圍是高績效團隊的一個基本特徵。在高績效團隊裏，所有團隊成員都能感覺到自己與其他團隊成員是平等的。小組討論的氛圍是混亂、沉悶、鬆散的，還是明晰、活躍、凝聚的？因此考官要注意分清楚每一位被測試者在形成一個有效團隊的過程中是起了積極的作用，還是消極的作用。是誰能夠照顧到其他人的情緒，比如：在大家都不同意某人的觀點甚至進行打擊的時候，是誰站出來支持他讓他心裏舒服。
7、成員共鳴感
一個“手牽手，心連心，齊步向前進”的團隊無疑是具有凝聚力和戰鬥力的。因此，團隊成員是否具有共鳴感也是決定團隊績效的一個重要變量。在討論中，注意應聘者有沒有成爲這個團隊中的一員，有誰總是遊離在團隊之外。
上傳日期：2004-07-05
作者/轉載：楊超 範慶樺
來源：《中外管理》