中興通訊：人才是創新之本

在中共十六屆五中全會和“十一五規劃”中，國家已經將“自主創新”列爲了國家一項重要戰略來實施，顯然，要解決的問題也就是改變中國企業的基因，完成由“中國製造”到“中國創造”的角色轉變。

作爲在香港和深圳兩地上市的大型通信製造業上市公司和國內出色的創新型企業，中興通訊已成爲中國電信市場最主要的設備提供商之一，與100多個國家的500多家運營商建立了合作關係，在全球前100家運營商客戶中進入30家，爲全球近3億人口提供優質的、高性價比的產品與服務。在美國《商業週刊》公佈的2005年全球信息技術百強榜(Information Technology 100)中，中興通訊作爲中國內地惟一的IT及通信製造企業成功入選。

在中興通訊看來，要實現由“中國製造”到“中國創造”的轉變，特別是提升核心技術創造力、行業標準制定能力，人才創新都是當務之急、也是國內企業普遍欠缺的短板。

人才引進 讓創新具備驅動力

在中興通訊看來，不管是管理、業務、市場還是技術研發等諸多層面，人才的管理和培養體系都是一個核心話題，也是任何一家企業的核心競爭力所在，可以看作是“創新的驅動力”。而要完成人才競爭力的積累，首先就是要實現成功的人才引進，讓“創新發動機”真正獲得驅動力。

對此，中興通訊創始人、董事長侯爲貴在1985年公司建立之初就已經認識到，只有掌握核心技術，才能具備和跨國通信巨頭比拼的資格，人才的篩選和延攬關鍵一環。比如，每年拿出銷售收入的10%作爲研發投入，其中的重點就是通過高待遇吸引業內領先的高科技人才，以公司2004年銷售額340億人民幣估算，公司現在的年度研發投入就超過30億人民幣，近3年的研發投入近100億人民幣。

正是有着這樣的人才戰略，公司逐步形成了一支強有力的人才創新隊伍。目前27000名員工中，博士、博士後400多人，碩士7600多人。從事技術、研發的高級人才總計超過10000人，成爲中國最具活力的高科技企業研發團隊。國內真正的3G研發人才不超過2萬人，中興通訊整體3G研發人才至2005年底已達4000人之多。中興通訊在北京、上海、深圳等3G人才集中區以及南京、西安等技術人才高密度都建立“本地化人才基地”。

特別是隨着在人才創新戰略上的努力，中興通訊已經開始在全球技術標準、規則的角逐上佔到了一席之地。截至目前，中興通訊已經累計申請核心專利突破3000項，其中大部分爲發明專利申請，並首開了中國企業向國際同行進行系統設備專利授權許可的先河。

在公司內部的管理幹部會上，董事長侯爲貴和總裁殷一民還要求各級幹部一定要將引進人才作爲主要工作任務和考覈目標之一。面對即將啓動的3G建設，中興通訊相關人士表示：“中興通訊將在現有超過10000名研發人才的基礎上繼續加大招聘力度，具有創新能力的專業人才，特別是3G人才多多益善”。

人才培養 推行“三線晉升”制

在中興通訊看來，單純通過高工資、高待遇以引進人才還不夠，實施以人爲本的人才戰略，建立了一整套培訓、使用、激勵人才的機制，特別是給人才發展空間、培養和利用好人才，真正做到“待遇招人，事業留人”。

中興通訊從實踐中證明，一套行之有效的人才創新理念能增強公司的凝聚力，保障企業能獲得源源不斷的驅動力。

比如，公司根據人才發展的三大方向形成了“人才管理的三條跑道”。儘量爲公司內的人才提供最大和最合適的發展空間和機會，在管理、技術、業務三條跑道上都能有所嘗試並找到最佳的位置，而且這三條序列既平行發展，又可交叉選擇。如果一名員工不善於管理，但由於技術特別過硬而成爲技術序列的佼佼者，那麼他就可以享受到與管理序列的最高者一樣的待遇。在這一職務體系下，員工一般都能找到最適合自己特長的崗位，並在那裏實現自己的價值。這可以看作是中興在人才創新方面一直堅持的“以人爲本”理念的體現。作爲企業文化和人力資源管理的核心理念，中興圍繞着這個理念制訂了相關的人才規劃，避免了人才錯位等不良現象。

與此同時，中興通訊建立了一套激勵人才的機制，不僅爲員工提供一流的薪資和福利保障體系、培訓體系，更重要的是，在公司內部大力營造互相尊重的和諧的文化氛圍，以感情留人。

此外，中興通訊把最新的人力資源管理理論最大限度的與企業特色結合起來，並設立了一項幹部競聘和直選制度。中興通訊的中層幹部全部公開競聘上崗，而基層幹部則由基層單位所有人員直選產生，所有幹部都有任期限制。同時，以制度保障競聘或直選過程的公平、公正、公開，令員工信服，也調動了員工的積極性。

2001年，中興通訊獲教育部“珍惜人才獎”， 併入選“中國大學生就業首選企業”。 2003年9月，中興通訊榮獲中國IT行業“最佳僱主”稱號。2005年7月，中興通訊被評爲“中國大學生最佳僱主”。可見，中興自始至終都人性化的彈性人才管理制度而受到社會的尊敬，而要想讓外界認可中興的人才創新理念，首先就是要在員工內部獲得高的滿意度。

市場國際化 人才本地化

對於像中興通訊這樣的國際化企業來說，海外市場的人才管理直接左右着市場的業績。早在2000年，中興通訊就明確提出了“三個國際化”的口號——市場國際化、人才國際化、資本國際化。而這中間，人才國際化既是難點又是重點，而只有跳過這一道坎才能在海外市場開花結果。

在“走出去”的過程中，中興通訊培養了一批熟悉國際市場規則、具備開拓精神的來自國內的人才隊伍，同時，隨着國際化進程的推進，海外員工“本地化”工作也在穩步推進。目前，從事國際市場推廣的員工約4500人，佔公司市場人員的45%。海外市場中，員工本地化率爲60%。

爲解決文化差異、語言障礙等問題，中興通訊在海外員工管理上遵從了“人才本地化”的策略，同時輔以母公司派遣的策略。既提高了海外市場一線的銷售能力，又保證了總部對國外市場的控制力。目前，中興通訊已經在全球成立了14個具備本地化營銷諮詢、技術支持和服務保障平臺，有力促進了企業國際化市場的發展。據估計，公司2005年的國際市場收入約佔整體銷售額的50%。

可以說，正是堅持人才創新戰略，中興通訊20年間才完成了從一個小型電子廠到世界知名通信製造企業的蛻變，並取得了一系列自主創新成果。根據外電最新報道，2006年2月世界知識產權組織WIPO(World Intellectual Property Organization)公佈的2005年全球專利調查資料顯示，中興通訊公司成功躋身發展中國家企業全球前10強。

來源：新浪科技