項目制度管理制度（通用12篇）
項目制度管理制度 篇1
第一條、爲進一步規範新型農村合作醫療（以下簡稱新農合）定點醫療機構的醫療服務行爲，合理控制參加新農合患者的住院費用，確保新農合基金安全和合理使用，根據《xx縣新型農村合作醫療管理暫行辦法》（x政發〔20xx〕2號）和《xx縣新型農村合作醫療基金補償技術方案》等有關規定，制定本辦法。
第二條、本辦法適用於依照《xx縣新型農村合作醫療管理暫行辦法》規定參加新農合的人員。
第三條、本辦法所指的藥品及診療項目包括：藥品、檢查、診斷、治療項目及各種醫用材料等。
第四條、新農合醫療服務收費項目的報銷實行分類管理，按以下規定執行：
（一）以下項目爲甲類管理項目，其費用100%納入新農合住院報銷範圍：
1、《廣西新型農村合作醫療基本用藥目錄》範圍內非限制使用的藥品。
2、《廣西壯族自治區醫療服務價格（試行）》範圍內的以下收費項目：
（1）牀位費、護理費、搶救費、注射費等一般項目（有特殊規定的除外，下同）；
（2）單項費用在200元以下的醫技及臨牀檢查、診斷項目；
（3）手術費、治療費、監護、監測費、麻醉費及中醫、民族醫等治療項目；
3、單項費用200元以下的一次性注射器、一次性針頭、一次性輸液管、一次性引流管、一次性手術包等一次性醫用耗材。
（二）以下爲乙類診療項目，診療費用40%由個人自付，60%納入新農合住院報銷範圍：
1、《廣西新型農村合作醫療基本用藥目錄》範圍內限制使用的藥品及全血、濃縮紅細胞、凍乾血漿等血液製品；
2、單項費用在200元以上的醫技及臨牀檢查、診斷項目；
3、經特種設備進行手術、治療的項目，包括腹腔鏡手術、胸腔鏡手術、光量子療法、射頻療法、超聲療法、激光療法、微波療法、磁療等。
4、人工關節（人工股骨頭等）、人工晶體、人工心臟瓣膜、血管支架、骨科內固定材料、心臟起搏器等體內置放材料。
5、單項費用在200元以上、1000元以下的一次性醫用耗材（單項費用超過1000元的'一次性醫用耗材，最高按1000元計算）。
（三）以下爲丙類診療項目，不納入新型農村合作醫療報銷範圍：
1、使用非《廣西新型農村合作醫療基本用藥目錄》的藥品費用；
2、《廣西壯族自治區醫療服務價格（試行）》未列有的醫療服務收費項目；
3、近視矯正術、氣功療法、音樂療法、飲食療法、保健（康復）治療、行爲（心理）治療等費用；
4、各種美容、健美項目及非功能性整容、矯形手術等非疾病治療項目費用；
5、假肢、義齒、義眼、眼鏡、助聽器等器具費用；
6、各種減肥、增胖、增效項目費用；
7、各種自用保健、按摩、推拿治療器械費用；
8、院外會診、出診、自請特護、急救車、空調、電視、電話、陪護、洗理、煎藥、膳食、文娛活動等服務項目費用及損壞物品賠償費用；
9、各種不育（孕）、性功能障礙、研究性、臨牀驗證性等的診療項目；
10、用血時所收取的押金、補償金管理費等費用；
11、各類器官或組織移植的器官源或組織源（腎臟、心臟瓣膜、角膜、血管、骨、骨髓等）；
12、非治療性的工本、材料費用，包括：病歷工本費、一次性口罩、一次性帽子、一次性牀單、一次性枕套、一次性膠布、一次性腳套等一次性衛生材料以及物價部門規定不可單獨收費的一次性醫用材料。
第五條、新農合定點醫療機構要嚴格掌握新農合乙類、丙類藥品及診療項目使用指徵；凡使用乙類、丙類藥品及診療項目的，須經科主任（含副主任）或副主任醫師以上人員批准。
第六條、新農合定點醫療機構要實行醫療服務價格公示及特殊收費、報銷項目告知制度，自覺遵守國家價格法律法規和政策，按照價格主管部門的規定，將醫療服務項目名稱和服務價格、服務內容，在收費地點或醒目位置予以公示。醫療機構對本辦法規定的新農合乙類、丙類藥品及診療項目要實行書面告知患者/家屬並在病歷上記錄/存檔備查，凡因不履行告知義務造成患者投訴、提出異議或經濟賠償的，所有責任和造成的損失由所在醫療機構承擔。
第七條、本辦法未作具體規定的事項按照《xx縣新型農村合作醫療管理暫行辦法》、《xx縣新型農村合作醫療基金補償技術方案》等有關規定執行。
第八條、本辦法自發布之日起執行，原《xx縣新型農村合作醫療診療項目管理辦法（試行）》（x衛字〔20xx〕29號）同時作廢。
項目制度管理制度 篇2
1、凡本項目部署管理人員及工人進入施工現場大門須一律佩戴由項目部頒發的.上崗證。
2、上級機關及有關部門人員進入工地,必須說明情況或主動出示有關證件,方或進入。
3、外來人員請主動出示有關證件,並進行登記後方可進入工地。
4、外運材料須有項目經理簽字後,方可放行。
5、門衛須堅守崗位,夜間值班不提睡覺、喝酒。不斷進行巡邏檢查,發現問題或可疑情況及時向工地領導報告。
6、門衛人員禮貌待人,嚴肅制度,搞好大門內外衛生,疏通車道,主動接受上級有關部門綜合治理等檢查。
項目制度管理制度 篇3
1、貫徹執行國家、上級部門和企業有關qhse方針政策、標準和規定。
2、全面負責本部門的qhse工作,確保qhse體系在部門的有效運行。
3、負責組織對施工作業隊進行現場技術交底,指導施工作業隊自檢、互檢等工作。
4、深入工地,堅持技術工作貫徹施工全過程。
5、根據變更設計的`原則和審定審批權限,對所屬施工範圍的各項工程進行仔細認真調查研究,經多方比較後提出需要修改設計的意見。
6、積極參加技術革新,正確採用國內外、新技術、新材料、新工藝、熱情支持羣衆的創造和合理化建議,在有關領導的支持下協助進行試驗、鑑定和推廣工作。
7、負責組織做好竣工資料的編制,繪製竣工圖紙和技術總結工作。
8、完成領導交辦的其它工作。
項目制度管理制度 篇4
1、以施工企業法人身份對工程項目施工全過程負責;
2、認真貫徹執行國家的方針、政策、《建築法》和上級的有關規定,
3、貫徹實施公司質量方針和質量目標,對所負責的'工程項目施工過程中的工程質量負全面領導責任。履行工程承包合同,根據公司有關規定組織進行有關經濟合同和協議的簽定及招投標工作;
4、與公司領導協商組建項目經理部,設計項目組織形式,制定項目經理部管理職責,對項目的人員、資金及各項資產進行監督管理;
5、負責主持對工程進行質量策劃,制定工程項目質量目標責任制,對工程進度、工程質量狀況及質量體系文件的執行情況進行監督檢查,組織作好糾正和預防措施的實施工作;
6、負責分供方、分包商的選擇工作,代表公司簽訂物資採購合同,工程分包合同和勞務分包合同;
7、負責加強內外協調,保證工程施工中的資源供給,合理組織施工力量,保證工程質量和工期,滿足合同要求,處理好合同變更;
8、制定戰略性實施計劃,確保項目關鍵目標,對完成公司下達的生產任務、創優計劃、利潤指標和安全指標負責;
9、完善內部基礎管理,指導下級工作,分配合理,獎優罰劣;
10、主持項目工作會議,審定簽發對內、外各類文件。
項目制度管理制度 篇5
前言
爲確保核心系統升級x項目順利實施，項目組特制定《中信銀行核心系統升級x銀行項目管理辦法》，全體項目組成員項目組成員包括參與本項目的總行技術、業務人員;分行技術、業務人員;廠商人員。
須嚴格遵照執行。
1項目總體介紹
“核心系統”指我行未來整體IT架構中的“瘦核心”，功能範圍包括存款、貸款、借記卡、結算業務、銀行各類業務的會計覈算、總賬以及機構管理、櫃員管理等基礎支撐功能。
核心系統升級項目採取“統一規劃、分步實施”策略及三年四階段實施方案。該項目對提高我行客戶服務水平、快速響應市場需求及監管要求、提升管理信息系統數據源質量，優化核心系統軟件架構，規範開發管理模式有重要意義。
核心系統升級項目的業務目標是通過整合業務需求，借鑑行業經驗，解決現存問題，同時在客戶服務、快速應對市場變化、產品管理、管理信息系統數據支持方面獲得明顯提升。技術目標是充分考慮IT規劃的要求和約束，使核心系統在靈活性、可擴展性方面取得根本性的進步，提高IT對業務需求的響應能力;提升系統的安全性、穩定性和處理能力，對運維管理提供系統性的支持;形成有效的開發管控模式，保證系統架構的穩定和開發運維的可持續。
2項目總體計劃
核心系統升級x項目初步計劃用三年時間，分四個階段完成核心繫統升級x。第一階段是完成核心繫統需求開發
指完成業務需求和技術需求的過程。
和系統設計、第二階段是完成核心繫統基礎模塊及負債子系統的開發上線、第三階段是完成資產子系統的開發上線、第四階段是完成會計覈算子系統的開發上線。各階段的持續時間分別是9個月、12個月、8個月和7個月。
3項目組織架構
3.1項目組織結構
核心系統升級x項目參與部門有總行公司銀行部、零售銀行部、國際業務部、計劃財務部、信貸管理部、結算運營中心、會計部和信息技術部。計劃在需求開發和系統設計階段引入外部合作廠商。
核心系統升級x項目採用以下組織結構。
領導小組由陳小憲行長任組長，歐陽謙副行長任第一副組長，曹彤副行長、曹國強副行長、張強副行長任副組長，負責研究醞釀提交辦公會決策的重大事項，對項目資源提供保障。
項目管理辦公室(簡稱PMO)由歐陽謙副行長任主任、信息技術部張斌總經理、會計部李佩霞副總經理任副主任，信息技術部、會計部、公司銀行部、零售銀行部、國際業務部、計劃財務部、結算運營中心、信貸管理部一級部副職、業務項目經理和技術項目經理爲成員。會計部胡葆青任業務項目經理，信息技術部劉良俊任技術項目經理。項目管理辦公室負責項目實施過程工作的組織推動。項目管理組由信息技術部項目管理骨幹和具有豐富經驗的外部專家組成，負責協助項目經理的項目管理工作。
廠商到位後，將安排相應項目經理，以及項目管理人員加入PMO和項目管理組。
業務組由總分行任職幹部、業務骨幹及合作公司人員組成。業務組負責提出業務需求、驗收測試、手冊編寫和業務培訓，並參與上線投產的組織工作。
技術組由總行信息技術部任職幹部、技術骨幹、分行技術骨幹、外包廠商技術人員、以及合作公司人員組成。技術組負責需求分析、系統設計、系統開發、數據移植、技術測試及上線投產等工作。
3.2角色與職責
除領導小組外，本項目包括PMO成員，負責項目日常工作的項目經理、小組組長及小組成員。
PMO成員：負責本部門內部與核心系統升級x相關工作的組織協調，對項目組提出的問題及時組織部門內部討論並反饋意見(需部門一把手簽字);根據需要參與各個階段工作成果的評審。
項目經理：負責項目的組織、管理與實施;負責執行PMO的工作部署，負責領導、監督和指導項目小組的工作;負責協調與其他項目的關係;負責對小組組長和成員的考覈。
小組組長：協助項目經理完成項目日常管理工作;負責本小組的工作組織、管理與項目實施，負責領導、監督和指導小組成員的工作;負責對小組成員考覈。
小組成員：配合小組組長完成項目日常工作，根據小組組長的安排，按時保質完成項目實施工作。
題組成員對本部門相關人員的工作組全職人員(包括組長和成員)要及時將工作情況和存在的問題反饋給所在部門，必要時協調所在部門相關人員參與項目組的專題討論，或協助項目組成員對本部門相關人員進行訪談。
4彙報與溝通
4.1彙報路徑
彙報路徑原則上採用逐級彙報方式，即：
小組成員―>小組組長―>項目經理―>項目管理辦公室領導―>項目領導小組;
對可能影響項目進度、安全、質量和人員團結等重要事項，小組成員應及時報告，必要時可越級彙報。
各小組組長與項目經理、項目組成員，銀行項目組成員與廠商項目組成員應保持密切溝通，確保項目彙報路徑暢通。
4.2彙報內容
彙報內容即包括任務完成進度、遇到的難點和困難、存在的問題和潛在的風險、以及變更請示等，也可包括對本項目執行提出的建議。
4.3彙報與溝通方式
4.3.1書面彙報與溝通
每日報工
本項目建議採用每日報工的工作方式。報工採用書面彙報方式進行。
每天下班前，小組成員以書面工作日報形式彙報自己當天投入到每項工作的工作內容和工作量報小組組長。
項目週報
項目週報包括計劃與週報兩方面內容。
項目管理組每週四向各小組發佈最新下週項目計劃，各小組參照該計劃制定下週本組具體工作計劃。
各小組每週五向項目管理組提交本小組週報，內容主要包括本週工作完成情況、下週工作計劃和項目進行過程中存在的.重要問題。項目管理組根據各小組工工作週報，彙總形成項目組週報，並跟進如下事宜：1)確認各組任務完成情況，如有延遲，項目管理組負責追蹤確認延遲原因，明確改進措施。2)彙總並跟蹤各小組反映的重要問題。3)預警項目風險點。
每週五下班前項目管理組將分析完成的項目週報報送項目經理，項目經理根據週報信息確認項目整體情況，協調解決項目問題，控制項目進度與質量，並提出下一階段工作要求與安排。
項目週報模版見附件1《核心系統升級x項目周/月報》
項目月報
各小組組長應每月月末向項目管理組提交項目月報，內容主要包括本月工作計劃完成情況、下月工作計劃和項目進行過程中存在的問題。
項目管理組每月根據各小組的工作計劃和工作總結，結合項目的總體進展情況，彙總後形成項目月報。並及時報項目領導小組、PMO、項目經理、併發送各小組。
項目里程碑報告
項目管理組配合項目經理，根據項目的進展情況，綜合彙總後形成里程碑報告。項目里程碑報告用於反映項目成果、進展、下一階段工作計劃和決策問題。里程碑報告應及時報送項目領導小組、PMO、項目經理、併發送各小組。
項目里程碑報告模版見附件2《核心系統升級x項目里程碑報告》
工作聯繫單
工作聯繫單用於項目組內部，當某項工作需要確認、跟蹤時，可由一方填寫《工作聯繫單》至接收方。工作聯繫單需報項目經理審批，項目經理審批通過後發送項目管理組歸檔，並由項目管理組將工作聯繫單發送至接收方進行後續處理。項目管理組跟蹤聯繫單處理情況。
工作聯繫單模版見附件3《核心系統升級x項目工作聯繫單》
電子郵件、電話和口頭
項目過程中日常業務、技術問題的交流與確認、項目組內日常的工作彙報以及各類通知、通告等，可藉助電子郵件完成。日常工作中一般性的彙報和溝通可以採取電話或口頭的形式。
4.3.2會議制度
1、項目會議包括：PMO例會、項目組周例會、各小組周例會、專題討論會，以及不定期召開的項目組全體會議、項目領導小組會議等。
2、會議管理：項目管理組負責領導小組會議、項目組全體會、PMO例會及項目組周例會的會議組織，包括預定會議室、發會議通知、會議記錄並整理會議紀要等。各小組例會、業務協調會、技術協調會和其他專題會議，由各小組負責安排會議場所並記錄、整理會議紀要。各類會議需要使用會議設備，如投影儀等由項目管理組統一管理，參會人員需提前申請，使用完畢交還項目管理組保管。
3、項目組全體會議：項目組全體會議不定期召開，參加人員爲項目組全體成員，會議主要內容包括：重大事項的調整和公佈，階段性的總結等，由項目經理主持。
4、項目組周例會：項目組周例會每週五下午召開一次，由項目經理主持，參加人員爲各小組組長、副組長，會議主要內容包括：項目總體狀況總結、上週工作回顧、關鍵問題及風險討論、依賴因素討論、下週人員安排、下週工作安排等。
5、PMO例會：PMO例會原則上兩週安排一次，PMO相關人員參會，可視情況進行調整。由項目經理向PMO領導彙報項目進度及存在的問題，對項目執行中遇到的重大問題提交PMO或項目領導小組決策。
6、項目領導小組會議：項目領導小組會議不定期召開，由PMO向項目領導小組彙報項目進度及風險，對項目過程中的重大問題提交項目領導小組決策。
7、小組例會：小組例會每週五上午召開一次，由各小組組長召集，參加人員爲本小組全體成員，主要內容包括：通報本週工作情況、問題討論與交流、安排下週工作等。
8、技術、業務專題討論：由項目經理、小組組長或技術、業務骨幹主持，參加人員爲相關項目成員，會議主要是討論有關技術、業務專題。
4.3.4簡報制度
項目管理組負責每兩週發佈項目進度報告報PMO,里程碑點發布里程碑報告報領導小組。
5項目進度管理
本項目基於WBS與資源的計劃制定方法，基於WBS的多里程碑進度跟蹤和度量。
5.1進度控制管理目標
本項目進度控制管理目標爲，通過有計劃的控制措施，保證項目按預定時間完成。在必要情況下，對項目的時間計劃進行調整。
5.2進度管理職責劃分
項目經理牽頭總體計劃的制訂和控制，小組計劃由各小組組長負責制定，項目管理組負責配合項目經理執行項目進度的跟蹤與監督，並及時將項目進展情況彙報項目經理和PMO。
5.3項目計劃
5.3.1高層計劃
本項目的高層計劃指按里程碑點制訂的整體計劃，由項目經理負責制訂，並報PMO和領導小組審批。
5.3.2總體計劃
1、總體計劃形成方式：本項目總體計劃的形成採用自上而下和自下而上的過程，即項目經理在聽取各小組工作計劃的基礎上，結合項目的實際情況，把握項目的總體進度，提出項目總體計劃的初步設想，並提交項目組例會討論。討論通過後項目經理根據項目組例會的意見進行必要的修訂，形成項目總體計劃並下發各小組執行。
2、總體計劃內容：本項目的總體計劃是指在項目執行期間，根據項目的總體實施目標和總體時間框架制訂的詳細工作計劃，項目總體計劃中應包含進度計劃、培訓計劃、質量保證計劃等方面的內容。
本項目因分階段實施，週期長，因此項目總體計劃應包括跨越整個項目生命週期的：1)核心系統需求開發、概要設計;2)基礎模塊及負債子系統的開發上線;3)資產子系統的開發上線;4)會計覈算子系統的開發上線四個階段的階段性計劃和月度計劃。
5.3.3WBS日程計劃
WBS日程計劃分爲兩類：
1、小組WBS日程計劃：指由小組組長根據項目總體計劃進行任務分解，制定的小組工作計劃。各小組WBS日程計劃應細化到工作日，並應有明確的起始時間和完成時間，任務分解到人。小組WBS日程計劃需報項目經理審覈批准。
2、項目組WBS日程計劃：項目經理根據各小組的WBS日程計劃，彙總形成項目組WBS日程計劃，項目組的WBS日程計劃可細化到周，有明確的起始時間和完成時間，任務應分解到人。
5.4項目監控
項目監控是指項目組依照項目計劃對項目狀況和績效進行跟蹤，並採取相應的控制和糾偏活動，以保證項目各項活動依照項目計劃有序進行。
項目監控主要包含項目報工、項目跟蹤、項目問題管理、項目風險管理、項目變更管理等。
項目計劃跟蹤主要由項目經理負責，項目管理組負責跟蹤的具體工作，在計劃執行出現偏差時及時提醒相關責任人，並通報小組組長和項目經理。
5.4.1項目報工
各組長可通過小組成員每日報工瞭解各項工作的完成情況。出現問題時，組長應及時與小組成員溝通，力爭彌補出現的進度偏差。在確有必要的情況下，組長可對WBS日程計劃進行調整，並報項目經理審批。
5.4.2項目跟蹤
項目跟蹤依照關注點的不同，分爲兩類：項目周/月跟蹤與項目里程碑跟蹤。
項目周/月跟蹤
項目周/月跟蹤的目的是通過收集項目信息和更新項目狀態，展現項目實際進展與項目總體計劃和WBS日程計劃的偏差。
項目經理負責瞭解各小組任務完成情況，小組組長負責瞭解小組成員任務完成情況，更新WBS日程計劃及活動完成百分比，並填寫任務實際完成時間。
項目經理和小組組長檢查項目問題，記錄項目問題的跟蹤情況。如果問題已處理，則記錄問題的處理方式與處理結果。項目管理組可配合小組和項目經理跟蹤附件4《核心系統升級x項目問題跟蹤表》的問題解決情況。
項目經理和小組組長檢查項目風險，對於已經發生的風險，記錄風險發生的情況、風險對項目的實際影響，項目組採取的應對措施以及實施效果。
項目里程碑跟蹤
本項目里程碑跟蹤主要指對項目高層計劃的跟蹤，目的是收集項目信息、更新項目狀態，並向項目領導小組、PM0彙報當前里程碑的完成情況。
項目經理髮現實際發生與高層計劃偏差5個工作日時，應及時預警，調查偏差原因並提出解決方案，採取措施儘可能減小偏差;若發現實際發生與高層計劃偏差10個工作日時，要及時上報PMO和領導小組，彙報偏差產生的原因及應對措施，如需調整高層計劃，需報PMO和領導小組審批。
項目里程碑跟蹤同樣需要對項目問題和項目風險進行檢查與跟蹤，並填寫附件4《核心系統升級x項目問題跟蹤表》和附件5《核心系統升級x項目風險跟蹤表》。
5.4.3項目問題管理
對於記錄到附件4《核心系統升級x項目問題跟蹤表》中的問題，小組組長根據問題重要程度和對項目的影響，指派相關小組成員作爲問題負責人解決問題。
問題負責人負責解決問題，如果問題較嚴重，符合項目變更的條件，則需要發起項目變更。
項目管理組每日對問題跟蹤表中記錄的問題進行檢查，對不需要項目變更的問題，原則上5個工作日內解決(優先級高的問題，原則上3個工作日解決)，超過5個工作日尚未解決的問題，項目管理組提出預警，督促問題負責人儘快解決，並報項目經理和小組組長關注。
5.4.4項目風險管理
本項目的風險管理應關注風險分析、風險監控與風險應對。
風險分析
項目經理、小組組長、項目組成員，依據識別出的每個風險的描述和影響範圍確定風險的分類，並結合以往的經驗和本項目的實際情況，確定風險發生的可能性有多大，確定風險一旦發生，對項目的影響有多大。
對於識別出的風險，各小組要及時報告項目經理，並提出建議。對於一般性風險，項目經理召集相關人員進行必要討論後確定對應措施;對於重大風險，項目經理提出解決建議，報PMO決策。
項目經理爲每個風險指派小組成員具體負責，該小組成員負責跟蹤風險的狀態，監視風險發生條件是否具備。
風險發生可能性的說明
風險發生可能性
等級
數值
描述
含義
很低
0
發生的概率爲0%~20%
非常不可能，機會很小
低
1
發生的概率爲21%~40%
不可能，可能不會
中等
2
發生的概率爲41%~60%
我們懷疑，可能不會
高
3
發生的概率爲61%~80%
可能，我們相信
很高
4
發生的概率爲81%~100%
幾乎一定，非常可能
2)風險影響程度說明
風險影響程度說明
風險影響程度
等級
數值
描述
低
0進度延誤低於10%，或工作量增加低於10%。
中
1進度拖延在10%~30%之間，或工作量增加在10%~20%之間，或質量不高，需要返工。
高
2進度拖延在30%~50%之間，或工作量增加20%~30%之間，或質量較差，必須重大返工，否則無法繼續工作。
關鍵
3進度拖延超過50%，或者工作量增加超過30%，或質量極差，很難達到需求。
風險監控
風險監控是一個日常性的工作，貫穿於本項目的整個過程中，採取定期(周/月跟蹤、里程碑跟蹤)或事件驅動的方式來進行。
風險負責人監視風險發生條件。如果風險發生條件有變化，需及時上報項目經理，並重新進行風險分析。
風險負責人維護風險的狀態：1)如果風險已經發生，正在執行風險應對措施，則狀態修改爲“處理中”;2)如果風險應對措施執行完畢，風險被成功規避，則根據風險策略，將風險狀態修改爲“已減輕”、“已轉移”、“已避免”;3)如果風險應對措施未能有效控制風險，風險被轉化爲項目問題進行處理，則將風險狀態修改爲“已關閉”;4)如果風險發生條件已經不具備，風險已不可能發生，則風險狀態修改爲“已關閉”
項目經理應在項目月報和項目里程碑報告中通報項目風險，報送PMO和領導小組知悉。
.風險應對
風險應對是指風險負責人執行風險應對策略和措施來避免風險或減低風險帶來的影響。
風險負責人監視風險發生條件，風險發生條件滿足時，風險負責人要實施風險應對措施。
風險應對措施實施後，要評估和記錄實施效果，更新風險狀態，並彙報項目經理風險發生和處理情況。
如果成功控制了風險，則直接將風險狀態轉爲關閉，如果未能控制風險或未達到預期的效果，則風險負責人彙報項目經理審批後，將此風險轉化爲項目問題，記錄到附件4《核心系統升級x項目問題跟蹤表》中進行跟蹤處理，風險狀態也轉爲關閉。
6變更管理
變更管理是當項目發生重大偏差或問題時，採取的糾偏活動，以保證項目能夠有序進行。
變更管理包括需求變更管理和項目變更管理。
6.1需求變更管理
需求變更管理的目的是控制需求變化對項目的影響，如對項目計劃或項目交付物等的影響。
需求變更有兩種情況：
1)對已經提交的需求進行更改;2)新需求。第一種情況需要對變更進行評估與分析;第二種情況則直接受理新需求並進行後續工作。
1、需求變更發起前，各業務和技術小組應充分討論與溝通，評估是否發起該變更申請，若需要，由各小組組長負責填寫附件6《核心系統升級x項目需求變更申請表》，並提交項目經理審批。
2、項目經理組織業務和技術相關人員判斷是否爲重大變更，判斷依據是：1)工作量超出總工作量達5%;2)里程碑點推遲;3)涉及關聯繫統需求變化的;4)其他影響高層計劃安排的;滿足上述任一條件即爲重大變更。
3、如果變更屬於重大變更，則項目經理要組織重大需求變更分析與評審;如果變更不屬於重大變更，則還要判斷是否接受變更。
4、重大需求變更分析與評審
如果變更屬於重大變更，項目經理組織重大需求變更分析與評審。評估內容包括：1)技術可行性分析;2)需求合理性、可行性分析;3)關聯繫統影響分析;4)變更的風險分析;5)分析需求的緊急程度。
5、項目經理根據需求變更的分析與評審及對項目計劃的影響程度，判斷是否接受需求變更，並填寫附件6《核心系統升級x項目需求變更申請》，如該變更需要調整項目計劃則執行項目(計劃)變更，填寫附件7《核心系統升級x項目變更申請表》，提出明確意見與分析後，報PMO領導審批。
6、需求變更得審批通過後，項目經理需組織項目成員進行需求分析，需求分析結束後形成《核心系統升級x項目需求規格說明書》。
7、需求變更與修改工作產品的關係：
如果需求變更發生在定義階段，需要更新設計文檔;如果需求變更發生在開發階段和測試階段，需要更新設計文檔、代碼、測試方案和測試案例;如果需求變更屬於重大變更，則項目經理要組織評審活動對重要工作產品進行驗證。
8、需求變更與維護需求跟蹤矩陣的關係：
修改完工作產品後，項目經理負責組織小組組長更新需求跟蹤矩陣
6.2項目變更管理
本項目項目變更有下述三種情況：
1、項目高層計劃變更
當目實際進度與項目高層計劃發生較大偏差時，由項目經理負責填寫附件7《核心系統升級x項目變更申請表》，調整項目高層計劃和項目總體計劃，並報項目領導小組審批。
2、項目日程計劃變更
當本項目小組新增或調整WBS日程計劃時，由小組組長在本週項目計劃週報中體現，報項目經理審批，項目經理審批通過後，由項目經理負責同步調整項目WBS日程計劃，並下發各小組執行。
3、項目核心成員變更
當項目核心成員在項目實施期間離開項目組時，需要進行正式的交接和審批過程。核心成員包括：銀行項目經理、廠商項目經理、小組組長、需求分析人員、系統設計人員、測試負責人等。小組內核心成員變更時，由小組組長填寫附件7《核心系統升級x項目變更申請表》，報項目經理審批，小組組長或廠商項目經理人員變更時，由銀行項目經理填寫附件7《核心系統升級x項目變更申請表》，報PMO審批。
7需求管理
本項目需求管理的目的(CMMI定義)，在於管理項目產品及產品組件的需求，並識別這些需求與項目計劃及工作產品間的差異。
7.1需求受理
涉及核心系統升級x項目範圍內系統的需求進行統一管理，由核心升級項目業務組和技術組組織分析需求與核心升級項目的關聯性，給出需求是否實施、與核心系統的協同關係等意見。基本的控制準則是：監管需求和急迫的業務需求必須支持;可能導致項目延期的新增業務需求則進行必要的控制。
7.2需求跟蹤
需求跟蹤的目的是跟蹤需求的實現過程，並且在發生需求變更時確定變更影響的範圍。
本項目需求開發階段，各小組組長指定專人負責需求跟蹤，並依照附件8《核心系統升級x項目需求跟蹤矩陣交付物要求》，編寫《核心系統升級x項目需求跟蹤矩陣》，將需求功能點和需求狀態記錄到需求跟蹤矩陣中，並報項目經理審覈。
當發生需求變更時，需求跟蹤人員負責變更影響的設計結果、測試結果和需求狀態更新到需求跟蹤矩陣中，上報項目經理審批。
項目管理組負責跟蹤與核心系統升級x有協同關係需求的項目進展。
7.3需求變更
見6.1需求變更管理
8質量管理
8.1質量計劃
本項目由項目經理指定專門的QA人員負責制訂質量保證計劃，用於審計本項目各里程碑點是否按要求實施。
質量審計包括產品審計和過程審計，產品審計用於審計各階段交付物的質量，如需求開發階段，需要審計文檔規範、需求範圍、功能點是否完整等內容。過程審計主要用於審計項目執行過程中是否按要求執行了項目動作，如在計劃時間點是否制定了《WBS日程計劃》等。
8.2質量保證
本項目的質量保證主要方式是評審。
評審按《中信銀行x銀行評審管理規範》執行。
本項目文檔管理規範遵循《IT-09-YYKF-913-201-ZH中信銀行x銀行信息技術部應用開發部文檔管理規範》中項目級文檔管理規範執行。
9項目安全和保密規定
1、項目管理組對開發過程中產生的文檔、公司提交的重要文檔、源程序及其它重要資料進行安全分級管理，嚴格控制文檔發佈範圍。
2、未經項目經理批准，項目成員不得以網絡、磁盤、U盤、紙介質等任何方式對外傳播文檔信息。
3、項目組成員要注意保管好各自辦公所用的電子介質、筆記本和文檔資料，廢棄資料要注意銷燬。
4、項目組成員所使用的電腦必須安裝我行統一規定的防病毒軟件，採用統一的准入登陸。
5、所有廠商項目組成員必須簽署《中信銀行核心系統升級x銀行項目保密承諾書》
10配置管理
本項目使用信息技術部統一的配置管理工具Firefly，Firefly可以進行任務和文檔管理，核心系統升級x項目組僅使用文檔管理功能。
核心系統升級x項目配置管理說明見附件9《核心系統升級x項目配置管理說明》
配置管理工具詳細操作說明見《中信銀行x銀行配置管理系統操作手冊》。
11綜合管理
11.1考勤、請假制度
1、所有項目成員(包括廠商人員)應嚴格遵守中信銀行x銀行考勤管理制度，正常工作時間是：8:30
17:00。各小組根據工作如需合理安排加班。
2、小組成員因病、事需要休假時，需提前以書面方式向項目經理請假並得到批准後報PMO副主任審批。
11.2考覈管理制度
爲加強項目經理對項目組成員的管理，調動項目組成員的積極性，提高項目團隊的工作效率和質量，本項目特制定了考覈管理辦法。考覈管理辦法適用於項目組的行內人員。
詳見附件10《中信銀行核心系統升級XX銀行項目考覈管理辦法》
11.3合作廠商管理/外包人員管理
合作廠商人員、外包人員應遵守的中信銀行XX銀行信息技術部應用開發部外包技術人員管理制度：包括訪問控制、重要文檔交接登記、人員簡歷清單，人員入場考試、進廠工作到位和人員離崗報告，相關承諾的跟進措施，交付驗收制度，知識轉移方案等。
詳見附件11《中信銀行XX銀行信息技術部應用開發部外包技術人員管理工作流程》
11.4培訓組織
項目組內部各類技術、業務培訓組織與實施由項目管理組統一負責。
11.5後勤保障
本項目的辦公環境、設備、紙質和實物介質、外出會議、團隊活動等日常管理與支持，由項目管理組統一負責。
項目制度管理制度 篇6
(一)、項目管理組織機構
(二)、項目管理組織措施
我公司在施工過程中,對該項目的質量目標承諾是經過周密考慮及安排的。我們認爲要搞好一個工程,不論工程大小,首先要做到組織保證,組建一個強有力的項目班子是搞好該工程的關鍵,所以我們精心地選擇了施工現場管理班子,該項目班子有以下幾項特點:
(1)配備較爲全面:項目經理、項目技術負責人、現場負責人、安全員、預算員、資料員、專業養護人員、考覈監察人員等組成,做到人員齊全、職責明確,整個項目管理班子成員都受過專業知識教育。
(2)有豐富經驗:我公司針對本工程特選派公司中曾創造優質工程的項目班子施工,並從事本專業工作多年,具有豐富的施工經驗。
(3)對抓工程質量有敢創敢拼的精神,有團結互助共同進取的工作作風。
(4)在工程施工協調方面具有一定的經驗。
根據上述項目班子的特色、特點及公司內部一系列質量管理條例、措施、責任制等,我們完全可以達到預期目標。
(三)、目標管理及控制
針對該項目的特點、環境及一些特定條件,公司對項目實行目標管理,針對項目制定如下幾項控制目標:
(1)質量控制目標
(2)安全控制目標
(3)現場文明施工和環境保護控制目標
(4)工程成本控制目標
在項目目標管理及控制過程中,各種風險隨時可能發生,會不斷受到客觀因素的干擾,必須通過組織協調,對項目實行動態管理,隨時處理和排除影響目標實現的`不利因素,從而達到預期的效果。
(四)、項目管理人員崗位責任制
(1)項目經理:全面負責項目部的技術質量管理,監督質量管理體系的正常運行,組織二次深化設計和主要節點的大樣認證,參與分部分項工程的驗收,做好各項技術洽商。
(2)項目技術負責人:對工程質量負全面責任,負責建立健全項目質量保證體系,明確管理人員職能分配,根據公司貫標程序辦法,合理安排生產,定期檢查、協調,召開質量分析會,嚴格執行質量獎懲制度,處理質量事故。
(3)現場負責人:工程現場管理工作,現場施工的責任者,協調各專業技術施工的交叉作業,負責植物景觀效果調配。
(4)資料員:管理好項目圖紙,圖案,規範,標準,做好文件的收發,及時條理、規範地整理收集各項技術資料,保證資料真實地記錄工程施工情況。
(5)預算員:工程預、結算及材料計劃。
(6)辦公室:即使協調業主、公司內部的各種要求和關係,並對養護等隊伍進行後勤保障。
(7)考覈監察員:對綠化養護項目進行監督考覈。
(8)綠化養護隊:對項目要求的各項管養工作進行作業。
(9)應急搶險隊:在突發事故情況下對轄區內綠化管養區域進行緊急搶險救災,確保綠化區域安全和植物健康狀況。
項目制度管理制度 篇7
摘要:項目管理制度是針對項目範疇和項目特點所規範的管理制度，其主要內容是管人、理事，這兩者都是在一個特定的環境下和奧體的領域內才能進行的。日前，在經濟發展飛速發展的信息時代，各大企業爭相競爭發展，向管理要效益也已經成爲企業家的共識。
關鍵詞：:規範項目管理制度；提升企業效益
一、規範項目管理制度與企業效益提升的關係
企業想要提升核心競爭力，最基礎的需要就是提升企業項目管理制度，一個好的企業制度管理能夠使得企業擁有更高規模的效率，塑造整個企業的風氣，使得企業能夠更好的對自身形象進行管理，由此可見，一個高效的項目管理層能夠直接影響到企業的生存和發展。近些年來，雖然企業越來越重視規範的項目管理制度，但是在項目管理制度的各個方面依舊存在着各種問題，其中最大的問題就是，現如今的市場經濟與企業發展有所摩擦，企業項目管理應該調節市場經濟與企業發展中產生的摩擦，進一步改進和配合市場經濟發展的需要。
二、規範項目管理制度的重要性
規範項目管理制度最重要的是建立統一的標準，在整個企業齊心協力的情況下，大家按照同一的標準進行工作，統一的流程利於企業管理。在各個部門職責分明的情況下，最大程度上進行標準化管理，使得企業能夠在相互配合的情況下最大便捷的程度下進行運轉。這種優化簡潔的運行能夠最大程度上降低施工成本，由此可見簡潔的工作流程能夠提高企業的經濟成本。
三、實現項目制度高效化管理措施
(一)實現項目制度高效化管理
所謂“工欲善其事必先利其器”，要實現項目高效化管理，一個適合企業使用的項目管理系統是非常重要的，項目管理工具能夠讓項目管理清晰、高效、實時、精確，讓項目管理者事半功倍，掌握項目的最新進度，管控項目進度及質量，並且，通過項目管理工具的統一管理，可實現一個系統同時管控多個項目，實現項目羣或者項目組合管理，有效提升企業項目管理效率。
(二)強化項目基礎管理,提高員工責任心,增強團隊凝聚力，提高企業效益
想要加強項目基礎管理，最需要的是需要增加員工責任心與凝聚力。從企業的角度來說，良好的培訓方式能夠實現對員工的充分培訓。只有員工獲得了充分的培訓，才能夠提高人力資源的價值，從而爲企業創造更多的效益。經調查顯示，在我國大部分企業當中，受到培訓的員工會對自己的本職工作有更深層次的理解，繼而對企業產生深深的歸屬感與主人翁的責任感。由於對其工作目標有了更好的瞭解，也因此提高了員工對自身價值的認識，從而使他們能夠提升對工作的滿意度，並對工作相關的技能更加富有興趣。建立完善的培訓課程體系要求企業應當綜合員工的入職時間、培訓崗位以及培訓層次進行多維度的立體課程制定，員工可以依據自己所處的位置找到該階段明確的培訓內容，進行有針對性的培訓，按照該多維體系進行培訓，是提供員工職業發展所需的提高類培訓最重要的手段。此外，應當將培訓課程進行物化，形成產品，即模仿大學選修課的形式，以職員的需求爲實際出發點，將職員的興趣點與培訓需求相結合，將培訓打造的有收穫，可選擇，易理解，爲員工們想要自我發展的想法暢通渠道，是提高企業效益的最好辦法。
(三)提高企業項目管理觀念，增強企業創新意識
在傳統的企業管理理念當中，基礎項目管理重要的是在意直接收益，而不是培訓成果。在這種情況下，企業對管理的認識產生了較大的.偏差，不少以利益爲重的企業，出現了“管理無用”的觀念，並不關注如何提高企業管理的想法。由於項目管理觀念的滯後，許多企業選擇的管理內容缺乏實用性，如當電子商務進行流行的時候，許多企業不從實際出發，盲目跟風進行電子商務的培訓；在互聯網+時代，又一味的進行互聯網相關的管理，其自身的培訓內容與企業自身的發展不相適應，形成了兩張皮的情況，正是項目觀念滯後的結果。
四、結束語
整個中國的市場經濟在飛速發展，從某種程度上來說，企業的競爭就是人才的競爭，是對人才進行合理規劃的競爭，只有從實際出發，根據企業的戰略發展制定對各關鍵崗位人才的需求，才能對應制定出發展出企業人才所需要實現的項目規劃。只有切實做好基礎項目管理的工作，才能夠對工作人員形成循環式的鼓勵，當他們的工作能力獲得提高，其學習能力與創新能力也會隨之提高，只有員工的潛能在正確培訓的引導下被不斷髮掘，才能形成企業強大的競爭力，使之在市場發展中立於不敗之地。
參考文獻:
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[3]夏玉英.淺談完善我國工程項目管理的途徑[J].山西20xx（11）.
項目制度管理制度 篇8
1、施工現場嚴格執行《施工現場防火規定》等文件規定。
2、施工區域內嚴禁吸菸。
3、禁止擅自使用非生產性電加熱等明火器具。
4、各類倉庫內嚴禁搭設牀鋪並住宿。
5、現場按規定設置醒目的防火警標誌。作業場所必須做到當天清理,消除火險隱患。
6、嚴格執行三級動火審批制度,施工現場三級動火按規定向專職安全員申請動火證,並報送安全管理部門批准,抄送施工監理單位備案,動火時要堅決執行現場專人監護,採取隔離、圍檔等有效防火措施,並備好滅火器材。
7、在進行焊割作業中必須嚴格執行“十不燒”規定。
8、防火設施:每個施工樓層設置5只10公升泡沫滅火機或co2滅火機,並設置適量的`滅火沙,嚴格劃分臨時倉庫,用火作業區域。
9、臨時木工間、油漆間、木機具間等,每25m2配置一隻種類適合的滅火機。
10、消防器材,設施完好有效,周圍不堆放物品,派專人負責維護管理。
11、施工中所有的易燃、易爆物品;如汽油、油漆及氧氣瓶、乙炔瓶之類都必須按“規定”安放,妥善保管,遠離火源。嚴格執行現場文明管理標準,每個樓層設置二隻廢物箱,一個放置不燃廢料,一個放置易燃、可燃廢料,派專人每天清掃乾淨。並適時清運出場。
項目制度管理制度 篇9
1、目的
爲服務項目外包過程監控提供指引,提高服務專項管理水平,保證外包後的服務質量
2、適用範圍
適用於物業公司各管理處對服務項目外包質量的監控管理
3、定義
無
4、職責
部門/崗位工作職責頻次
品質管理部組織設備設施、環境大檢查,評估服務供方服務質量
抽查供方服務質量清潔、綠化每季度評估一次;設備設施每半年評估一次
每季度至少一次
管理處對設備設施、環境供方服務質量全面檢查與監督每月一次
監控人員日常檢查服務供方的服務質量及成本控制情況
定期評估服務供方服務質量
監督服務供方消耗我方資源的控制情況清潔每日檢查,綠化、設備設施每週檢查。
清潔、綠化每月,設備設施每季
持續
5、過程控制及方法
5.1總則
5.1.1建立對各類業務外包的監控管理辦法,監控包括管理處和公司兩個層次,即管理處依據合同、公司規定督促供方和品質部對供方進行定期總結與評估,實施與供方中高層定期溝通
5.1.2物業公司指定品質管理部對業務外包的服務質量進行監控
5.1.3各管理處根據管理區域的實際情況,指定一名或一名以上的專人負責對某項業務外包的服務質量的監控。
5.1.4管理處責任部門通過每日巡查、每週檢查、每月、季、年評估等方式監控供方提供的服務,檢查內容包括:服務質量、人員禮儀、工具材料、水電消耗(我方承擔相關費用的)。對不符合要求的現象提出整改要求,如供方未按要求整改或未執行合同條款,按合同附件處罰標準進行處罰。
5.1.5品質管理部每季度對清潔、綠化供方進行評估,每半年對設備設施類外包方進行評估,內容包括對各項檢查中集中反映的問題、供方曾經出現過的較嚴重的問題及改善情況、顧客的意見、各服務供方的服務質量對比、現場抽查情況、目前存在的問題等。
5.1.6對於公司要求的新的管理服務標準要求,由管理處的有關人員組織對供方人員進行培訓並考覈,培訓記錄應予以保存。
5.1.7客戶日常反映的投訴、意見和建議,顧客意見調查,外部質量機構的監督檢查,政府各類評比活動等也是對供方進行監控的一種方式,也應作爲對供方進行月度或季度考覈的參考。
5.1.8在供方進場作業前,應向管理處提供以下資料:現場操作規程、現場作業人員架構及基本概況(包括照片1張、身份證複印件、年齡、聯繫方式等)、作業人員崗位職責及分管區域、作業時間、工作進度計劃等,並指定與我方直接聯繫人。供方所提供的資料有變動時,應及時通知我方。
5.1.9管理處負責任人組織業務主管(辦)會同品質管理部,根據管理區域的實際情況、顧客的需求等制定適合於本小區的服務質量評審細則、檢查標準,作爲合同附件。評審細則應包含評審及考覈方法。
5.1.10除電梯服務供方提供年度計劃外,其它服務供方每月28日前提交下月的定期作業計劃。
5.2監控辦法
5.2.1內部監控
對供方的監控主要包括日檢、周檢、月檢、季檢。各類檢查涉及人員層級及檢查的深度、廣度有所區別;
日檢:管理處監控人員每日會同供方現場負責人對供方服務質量進行一次檢查,並記錄,雙方簽字確認後各留一份。
周檢:管理處監控人員每週會同供方現場負責人至少對其服務質量進行一次全面檢查,並根據巡查結果填寫相關記錄,雙方簽字確認後各自保留一份。
月檢:管理處經理組織專業主管、監控人員,會同供方項目負責人、現場工作人員,每月共同對其服務質量進行一次全面檢查和考評。管理處根據檢查結果填寫記錄,雙方簽字確認後各自保留一份。月檢結束後,要對供方進行月度評估,包含當月檢查中的不合格項整改情況、服務達標情況、顧客回訪情況、改進建議等內容。
季檢:品質管理部會同管理處經理、專業主管、監控人員、供方項目負責人、現場工作人員,每季度共同對供方服務質量進行一次全面檢查和評估。檢查可採用查閱質量記錄、調查客戶意見、現場抽查等多種方式。品質管理部根據對供方的服務質量檢查情況及管理處每月上報的供方工作評估報告,對供方的服務質量進行綜合評估,內容應包括該季度各項檢查中曾經出現過的較大問題及整改情況、業主的意見、現場抽查情況、目前存在的問題、對供方的進一步要求等。季度評估報告由品質管理部負責存檔並按管理處進行整理,同時,交一份給管理處存檔,一份給供方存檔。管理處根據評估報告中彙總的`問題要求供方採取糾正措施,並將供方的整改結果報告公司。品質管理部根據報告內容及對供方的現場服務再驗證,並將結果彙報公司領導和相關部門,對未按公司要求予以整改的供方,公司將根據實際情況更換新的供方。
半年檢:由品質管理部每半年組織一次對各管理處的設備設施、環境大檢查,並全面評估。
根據各類外包業務的特點及合同約定,選擇監控頻次。如清潔外包日檢、周檢、月檢、季檢都需做,電梯外包則可不選擇日檢。
5.2.2外部監控
客戶評價:客戶日常投訴;本公司組織的顧客意見調查等。
社會評查:外部質量審覈機構的監督檢查;優秀小區的驗收檢查;勞動局安檢部門的檢查;集團內組織的評比、檢查等。
5.2.3特殊供方監控辦法
對儀器儀表檢測、電氣安全檢測及小區垃圾外運等由政府部門直接控制的特殊供方,不須定期評估,要保存好其提供的合格證等有效證明及資料。
對處於保修期內的設備維保供方,其對設備進行的定期保養及故障處理,須予以記錄和報告,具體見《保修階段工程質量和設備管理監控辦法》。
對提供短期服務的供方,管理處經理安排相關專業主管對供方的服務過程及結果監督檢查。
5.3評審方法
5.3.1管理處每月評審主要以日(周)檢和月檢記錄的不合格項作爲評審依據。不合格包括輕微和嚴重不合格。在服務合同中應確定每日、每月和每季度最高輕微及嚴重不合格數。
5.3.2管理處每月5日前對清潔、綠化服務供方的服務效
果進行總結評估,每季首月5日前對設備設施服務供方的服務效果進行總結評估,填寫《工作評估報告》,交服務供方確認,並抄送公司品質管理部。評估報告作爲是否扣減服務供方服務費用的重要依據。
5.3.3輕微不合格的判定以各類服務質量檢查標準爲依據。
5.3.4嚴重不合格的判定
清潔服務
a.在同一天的檢查中,發現同一區域(指同一單元或方圓10平方米,下同)出現嚴重髒污或同一區域有三個或以上的保潔項目不到位。
b.在同一天的檢查中,發現三處或以上區域出現相同項目的不合格。
c.連續三日檢查中,同一區域出現兩次及以上相同項目的不合格。
d.在規定的整改時間內未完成整改項目(排除不可抗力)。
e.員工離崗時間超過半小時或當值時間內幹私事。
消殺服務
a.連續兩個月實際消殺次數低於月工作計劃。
b.白天在公共區域內發現老鼠活動。
c.一個月內出現兩次及以上同類顧客投訴。
d.員工離崗時間超過半小時或當值時間內幹私事。
綠化服務
a.在同一周的檢查中,發現三處以上區域出現相同項目的不合格。
b.連續一個月的檢查中,同一區域出現兩次及以上相同項目的不合格。
c.在約定的整改時間內未完成整改項目(排除不可抗力)。
d.作業過程中出現因服務供方原因引起的有效顧客投訴
e.連續三個月不剪草、草皮雜草面積超過10%或覆蓋率低於90%
f.因養護原因造成的喬灌木枯死
設備設施維護
a.因維護不當造成質量事故。
b.一個月內出現兩次及以上因維護不當造成顧客投訴或未及時處理。
c.在規定的整改時間內未完成的整改項目(排除不可抗力和工程遺留問題)。
5.3.5合同期滿前的評估
不續簽合同:合同到期不再續簽時,應在合同期滿前兩個月由管理處進行一次全面的效果評估,填寫《工作評估報告》,發送品質管理部、財務管理部備案。
續簽合同:在合同期滿前一個月,由管理處對該項服務進行統計和分析,按程序報批後續籤合同。
如部門需重新選擇服務供方,須按《招投標管理辦法》進行。
5.4考覈方法
5.4.1環境類考覈方法詳見《環境外包監控作業指導書》
5.4.2設備設施、綠化類考覈方法參照清潔類相關考覈細則
5.4.3對項目施工的監控與考覈
管理處監控人員每天至少一次對施工現場進行檢查,重點檢查是否按施工方案施工;所用設備工具、施工材料、施工工藝、施工進度、施工質量、安全措施、現場標識、現場環境是否符合要求;有無違反合同規定等。
安全員按照安全類體系文件的規定對施工人員、施工現場進行監督檢查。
對不按施工方案施工、不遵守管理規定、施工進度或施工質量不符合要求、違規施工導致顧客投訴等,應及時制止、糾正,並依據雙方合同、管理責任書等進行考覈和處罰。
6、支持性文件
tjzzwy7.4-z01-01-04 《電梯維保監控辦法》
tjzzwy7.4-z01-01-05 《環境外包監控辦法》
tjzzwy7.4-z01-01-06 《保修階段工程質量和設備管理監控辦法》
7、質量記錄表格
tjzzwy7.4-z01-03-f1《電梯服務供方服務效果評估表》
tjzzwy7.5.1-g01-f1《設備設施巡視記錄表》
tjzzwy7.5.1-h03-f1 《消殺(毒)工作記錄表》
tjzzwy7.5.1-h02-01-f1《綠化效果每日檢查記錄表》
項目制度管理制度 篇10
一、大市場內所有人員須自覺遵守社會公德,維護公共衛生。
二、大市場內所有人員認真執行安慶市人民政府頒佈的《安慶市市民公約》和《市民'十不'規範》〉。
三、所有商戶應將生活垃圾定時放在指定地點,由保潔人員定時清運。裝修產生的垃圾應遵守《裝修管理規定》,及時外運。
四、公共區域,嚴禁堆放垃圾、雜物,衛生實行門前三包。
五、嚴禁隨地大小便,吐痰扔果皮、雜物和隨地倒垃圾。
六、商戶應保持室內外衛生,不得向室外亂潑、亂倒、亂丟污水雜物。
七、商戶不得在市場道路、廣場等公共區域晾曬衣物,堆放雜物。
八、所有人不得向綠化地上扔廢棄物、堆放物品及捆綁樹木。
九、全體商戶都應愛護大市場內衛生設施、設備,不得破壞、損毀。
十、大市場內不得飼養家禽、家畜。
十一、違反以上規定的',衛生保潔人員有權收取5.00元/次清除費或物業管理人員對其進行批評教育,責令改正,照價賠償外。物業公司還有權對其進行處罰,並張榜公佈。
十二、全體商戶都有義務積極消滅'四害'。
項目制度管理制度 篇11
第一章總則
第一條爲加強工程項目成本管理,規範工程項目成本管理行爲,提高經濟效益,根據國家有關規定,結合我局實際,特制定本辦法。
第二條項目成本管理的原則是:開源與節流相結合;全員、全過程地動態管理;實行標價分離和項目成本覈算制;責權利相結合等。
第三條項目經理部爲工程項目成本管理責任中心,項目經理對工程從開工到竣工的全過程成本管理及其經濟效果負全部責任。
第四條項目成本管理實行全額承包責任制和成本覈算制,應根據《中建三局項目全額承包管理辦法》的有關規定,由公司(本辦法均指公司或分公司)和項目經理部共同測算項目經理部的工程承包收入(或承包基數,下同),經雙方認可後以責任書的形式確定。
第五條項目成本管理的內容包括成本預測與計劃、成本實施、成本覈算、成本分析和經濟活動分析、成本責任考覈、工程款回收管理以及成本管理數據庫的建設等。
第六條項目成本覈算制一律採用製造成本法或責任成本法,即項目經理部只管理和核算承包範圍內的成本盈虧情況,分公司彙總覈算全部的工程成本。
第七條項目成本覈算制包括預算成本(責任成本)、實際成本覈算,兩項成本的計算口徑應保持一致。
第八條公司在項目成本管理工作中的主要職責是:
1、制定各項生產要素內部結算價格和勞務分包、材料採購等招標制度,建立內部模擬市場;
2、及時測算、調整項目承包收入,明確項目責任成本目標;
3、覈定項目資金使用計劃和範圍,協助項目催收工程款;
4、審覈項目獎金髮放標準;
5、管理、合併、彙總覈算工程項目全部成本;
6、規範、檢查和指導項目成本管理各項工作;
7、考覈項目經理部的工作業績;
8、負責收集項目成本測算資料,建立成本測算數據庫。
9、負責規劃、建立公司項目成本覈算、資金管理網絡系統,逐步實施項目成本覈算、資金結算等業務異地零距離管理。
10、隨時掌握市場投標報價情況,根據不同投標報價體系研究、制定項目承包的合理方法與水平。
第九條公司應建立成本覈算制,包括人工費管理及結算制度、限額領料制度、物資盤點和實物計量制度、機械管理及租賃結算辦法、費用開支辦法、成本考覈與獎罰制度、工程驗工報量制度等。
第十條項目經理部應建立成本管理責任體系,主要包括項目各業務部門、崗位及作業層的成本管理責任制。成本管理責任制應有詳細的量化責任目標和考覈獎罰標準,並實行動態管理。
第十一條項目各業務系統或業務員的主要成本管理職責爲:
物資員:
①建立健全各類材料收發、領用數量金額臺帳;
②按月編制各類材料的需用量計劃和月耗報表,並報成本員;
③制訂材料費控制目標,嚴格執行限額領料;
④定期對庫存物資進行盤點並做好盤點記錄,及時將材料庫存和耗用情況與成本員覈對,做到帳物相符、帳證相符;
⑤按月對材料費的節超原因進行分析並提供分析資料;
⑥負責零星材料的採購及價款結算的審覈工作,嚴格控制採購價格;⑦各類材料價格、實際消耗等信息數據庫的建設。
生產計劃統計員:
①建立健全各項生產統計臺帳;
②按月編制計劃工作量;
③嚴格按照施工技術組織措施計劃進行施工;
④按月編制驗工月報,並分析統計報量與結算收入產生差異的具體原因;
⑤按月分析生產過程中各環節成本升降的原因,減少施工環節的各種浪費;
⑥負責項目生產計劃、統計信息數據庫的建設。
機械員:
①建立健全機械設備使用臺班、金額臺帳;
②根據月度計劃工作量編制機械設備使用計劃和控制目標;
③合理利用機械設備,減少設備閒置;
④提供月度機械費節超原因分析資料;
⑤負責機械設備使用情況信息數據庫的建設。
預算員:
①編制各項成本費用預算;
②配合成本員編製成本控制目標;
③及時辦理各類中間結算和變更籤證、索賠手續;
④協助有關人員回收工程款;
⑤負責對分包單位及民建隊各類款項的結算與審覈,及時向成本員提供有關結算資料;
⑥配合成本員對成本的節超情況進行認真分析。
成本員:①建立健全成本覈算臺帳;
②根據有關人員提供的計劃資料按月編製成本計劃;
③按時編制資金使用計劃及獎金申報,控制非生產性費用的開支;
④及時進行成本覈算、分析並反饋有關成本信息;
⑤組織成本分析及經濟活動分析;
⑥負責成本覈算數據庫的建設。
勞資員:①建立健全人工費耗用明細臺帳;
②根據月度計劃工作量編制人工費需用計劃和控制目標報成本員;
③監督和審覈計劃外用工、非生產用工和計時工的開支;
④及時辦理各項人工費結算,負責人工費結算的審覈等工作;
⑤按月提供人工費的節超原因分析資料;
⑥加強對勞務隊伍的管理,協助公司對勞務隊伍的招標工作;
⑦負責人工費信息數據庫的建設。
技術員:
①編制施工技術組織措施計劃,優選施工方案;
②監督和指導生產人員落實技術組織措施;
③應用先進技術,努力降低成本;
④負責項目技術應用信息數據庫的建設。
第十二條除在公司附近且屬小型的項目可由公司兼管其成本覈算以外,其他項目應有專職成本員。成本員應由業務能力強、政治思想覺悟高、責任心強的財務人員擔任,並經過公司審覈後纔可上崗。
第二章項目成本計劃與控制
第十三條項目成本計劃包括項目總的計劃成本、月度或節點計劃成本。
1、項目經理部應根據內部承包基數,結合自身實際,編制詳細的施工預算和成本控制計劃措施,確定項目成本控制總的計劃目標。
2、項目經理部應結合項目工期要求將總計劃成本進行分解,並以責任狀的形式明確各作業層、各崗位的成本控制計劃目標。
3、項目必須按月編制計劃成本,由相關責任部門根據分公司下達的生產計劃,編制當月各項成本費用開支計劃,成本員進行歸集、彙總並根據本量利原理測算當月保本點。
第十四條項目成本控制應按如下基本要求進行:
1、人工費的控制:原則上應採取招投標辦法,主要通過總量控制、單價控制、定額控制和工資含量控制。
2、材料費的控制:實行量價分離原則,即採購環節應嚴格實行招投標制,使用環節應嚴格執行限額領料制度;對於沒有消耗定額的材料應實行計劃管理,按指標進行控制;對零星材料的採購應實行貨比三家;應儘量減少材料採進場二次搬運與損耗。另外,現場材料應有收、發、領、退等帳簿記錄,並定期盤點、與成本員覈對。
3、機械費的控制:機械設備的使用一律採用內部租賃。因生產急需,內部租賃無法滿足生產,可以通過公司向外單位租賃或購置設備,但必須確定合理的租賃臺班定額和購買價格。
項目應加強機械設備使用臺班的計劃管理,減少閒置,提高使用效率。同時,應加強對機械設備維修與保養,提高設備的完好率和利用率。
4、間接費用的控制:項目應制定有關的規章制度和費用開支範圍與標準,做到有計劃,有考覈。各項費用實行包乾,節約有獎,超支罰款。嚴格執行各項費用開支計劃和開支權限。對現場管理人員工資、補貼應嚴格遵守局工資標準及國家工資含量政策有關規定;發放獎金必須先報獎金髮放申報表,經公司(分公司)批准後方可發放。
5、其他費用的控制:控制材料轉運次數,減少材料二次或多次搬運費;合理安排施工,確保冬雨季施工不受影響;注重節約能源,控制施工水、電的使用。
第十五條項目成本控制必須認真貫徹增收節支、全員控制、責權利相結合的原則,實行歸口管理。
第十六條項目應成立成本控制跟蹤小組,全面負責項目成本管理的組織實施工作,並建立定期成本管理彙報制度。
第十七條在成本控制過程中要正確處理好成本、質量、安全、現場文明施工等之間的關係,力爭做到經濟效益與社會效益兩不誤。
第三章項目成本覈算
第十八條項目成本覈算應嚴格按照《施工企業會計制度》、《施工、房地產開發企業財務制度》所規定的內容,逐月進行成本覈算。
第十九條成本覈算對象、覈算方法一經確定,不得隨意改變,並應與施工項目管理目標成本的界定範圍相一致。
第二十條項目成本覈算應遵循權責發生制原則、收入與費用配比原則,真實、準確、及時地反映成本費用的開支情況,不得以暫估成本、計劃成本或預算成本代替實際成本。
第二十一條項目成本覈算制應堅持實際形象進度、實際產值、實際成本三同步的原則,嚴格劃清成本界限,即劃清內部承包合同範圍以內的成本與承包合同以外的成本界限,劃清已完工程成本與未完施工成本的界限,劃清本期成本與下期成本的界限。
第二十二條項目成本覈算的基本程序爲:
1、根據當月統計驗工報量按照項目承包合同規定計算項目當月的收入及上交款,編制有關憑證。
項目當月結算收入=當月統計驗工報量x(1-上交比率)
項目當月應上交款=當月統計驗工報量x上交比率
2、根據當月發生的人工費、材料費、機械使用費等原始憑證,歸集各項成本費用,編制記帳憑證。
3、計算當月應分攤和計提的有關費用,編制相關憑證。
4、結轉已完工程實際成本。
5、結轉損益,計算工程結算利潤。
6、編制工程成本表。
第二十三條工程結算收入的確認與入帳依據:
1、必須以實際收到的現款或發包單位簽字認可的驗工月報,或監理等中介機構同意並保證監督執行的有關資料爲收入實現和入帳的依據。
2、工程項目現場臨時簽證、設計變更等收入必須以發包方簽字認可的價款列入工程結算收入,並根據內部承包合同的規定調整項目承包價格。
3、確實無法滿足上述條件的,應由生產部門提供詳細的驗工月報,並經預算負責人、生產負責人和項目經理簽字以後,作爲收入的入帳依據,嚴禁冒報、虛報或瞞報實際產值。若發現以前月份所報產值與實際存在差異,應及時予以調整,並詳細說明原因。
4、工期獎應以實際收到的現款作爲收入依據,並按照內部承包合同規定的分成比例計算項目工程結算收入。
第二十四條項目實際成本覈算必須嚴格執行國家關於成本開支範圍和費用開支標準的規定,正確計算施工過程中發生的各項費用,正確計算已完工程和未完工程成本。
第二十五條項目有關人員應按月辦理分包單位工程價款、人工費、機械租賃費等結算工作,成本員必須以有關人員提供的結算單據作爲成本覈算依據,沒有相關人員提供的有效結算依據或書面簽字資料,成本員不得隨意估算成本。
第二十六條項目應按月編製成本報表,提供成本分析資料。
第四章項目成本分析與考覈
第二十七條成本分析應按照量價分離的原則,採用對比分析等方法,對實際工程量與預算工程量、實際消耗量與預算消耗量、實際價格與採購價格(或預算價格)、各種費用實際發生額與計劃發生額等進行對比分析。
第二十八條項目成本分析應按月進行,成本員應分別對人工費、材料費、機械使用費等量差節約、價差節約及其原因情況進行詳細細分析,編製成本分析資料。
第二十九條項目經理應根據成本分析資料,定期或不定期地組織有關部門和人員進行經濟活動分析,並將分析結果形成文件資料予以保存,爲今後成本偏差的糾正與預防、成本控制方法的改進、制定下步成本控制對策與措施以及成本考覈等提供依據。
第三十條項目成本考覈按階段可分爲節點考覈和竣工考覈相結合的方法。
1、節點考覈主要根據全額承包責任書的有關內容,對各責任單位和責任人的成本目標完成情況按月進行考覈,並將考覈結果作爲發放當月獎金或崗薪的主要依據。
2、竣工考覈按如下步驟進行:
①項目竣工驗收後,應立即組織有關人員辦理竣工結算,確定工程最終造價。工程最終造價確定後,按照承包合同的規定,劃分並結算項目承包成本收入。
②整理彙總有關成本覈算資料,並將工程自開工至竣工後的預算承包收入和實際總成本進行彙總。同時,填寫項目承包兌現各項指標完成情況,報經有關部門審覈。
③以書面形式申請對該項目進行經濟責任承包的考覈與兌現。
④公司成立審計小組,對項目承包收入、各項成本費用及債權債務進行覈實以後,確定項目承包實際成本及成本降低率,起草審計報告,提交分公司經理審定。
⑤審覈完畢後,分公司根據承包合同視不同情況予以兌現。
第三十一條成本考覈應分層進行,即公司考覈項目,項目考覈崗位及作業層,項目對公司有關職能部門也應進行考覈。
1、公司對項目考覈的主要內容是:(1)成本管理基礎資料的編制及上報情況;(2)各項成本控制目標的實現情況及其真實性;(3)綜合指標的完成情況;(4)工程款的回收情況;(5)上交款的完成情況(必須全額完成上交)等。
2、項目對崗位及作業層考覈的主要內容是各項基礎工作的完成情況及成本控制目標的實現情況。
3、項目對公司有關職能部門的考覈主要是考覈公司職能部門在成本管理工作中應履行的職責與義務是否落實。
第五章三邊工程成本管理
第三十二條三邊工程的成本管理除在項目承包基數測算上有所不同外,其他管理要求與一般工程項目一致,依然按照本辦法的要求進行覈算和管理。
第三十三條三邊工程承包基數的測算可採取
以下兩種方法:
1、參照公司同類型工程,暫定項目承包基數和上繳比例。
2、參照社會平均水平,根據施工方案暫定項目承包基數和上繳比例。
第三十四條根據上述方法暫定的承包基數和上繳比例,公司與項目簽定內部全額承包責任書。一旦工程圖紙齊備或節點圖紙齊備,公司應及時編制工程預算,並按承包基數測算的有關要求,重新確定項目承包基數和上繳比例,並對前後測算結果之間的差異部分簽定有關補充責任書。
第三十五條對工程量較大的三邊工程,爲便於項目成本管理、覈算與考覈,公司可實行分段(地下室、主體、裝修,下同)承包、審計與兌現,項目也可實行分段施工、分段覈算、分段分析、分段考覈兌現。
第六章附則
第三十六條本辦法適用於局內部各土建、安裝、裝飾工程項目,自11月12日起開始執行。
項目制度管理制度 篇12
工程項目部安全生產管理制度
1)安全教育制度:所有進場施工人員必須經過安全培訓,經我單位、項目、崗位三級教育,考覈合格後方可上崗。
2)安全學習制度:項目經理部針對現場安全管理特點,分階段組織管理人員進行安全學習。各分包隊伍在專職安全員的組織下堅持每週一次安全學習,施工班組針對當天工作內容進行班前教育,通過安全學習提高全員的安全意識,樹立'安全第一,預防爲主'的思想。
3)安全技術交底制:根據安全措施要求和現場實際情況,項目經理部必須分階段對管理人員進行安全書面交底,各施工工長及專職安全員必須定期對各分包隊伍進行安全書面交底。
4)安全檢查制:項目經理部每半月由項目經理組織一次安全大檢查;各專業工長和專職安全員每天對所管轄區域的安全防護進行檢查,督促各分包隊伍對安全防護進行完善,消除安全隱患。對檢查出的安全隱患落實責任人,定期進行整改,並組織複查。
5)大中型機械設備安裝、外腳手架搭設安全驗收制:大中型機械設備安裝完成後,必須經廣州市安全勞動部門進行驗收後才能使用;外腳手架搭設前需進行詳細的載荷驗算,搭設完成後,必須經我單位工程部驗收合格後,方可使用。不經驗收的一律不得投入使用。
6)持證上崗制:特殊工種持有上崗操作證,嚴禁無證上崗。
7)安全隱患停工制:專職安全員發現違章作業、違章指揮,有權進行制止;發現安全隱患,有權下令立即停工整改,同時上報我單位,並及時採取措施消除安全隱患。
8)安全生產獎罰制度:項目經理部設立安全獎勵基金,根據半月一次的安全檢查結果進行評比,對遵章守紀、安全工作好的班組進行表揚和獎勵,違章作業、安全工作差的班組進行批評教育和處罰。
9)安全例會和安全把關制:在整個工程施工期間,安全總監和專職安全員長駐現場,並每週組織一次所有現場工作的人員和其他工作人員參加的安全生產例會,每天至少對現場安全生產現狀進行全面檢查並作好記錄,負責安全技術交底和技術方案的安全把關,負責制定或審覈安全隱患的整改措施並監督落實,負責安全資料的整理和管理,確保所有的安全設施處於良好的運轉狀態。