如何有效提高校長領導力
提升校長領導力是學校獲取發展的必然要求。校長在組織發展引領力、團隊效能提升力以及二元關係構建力方面有所作爲才能不斷推動學校向前發展。以下是本站小編整理了如何有效提高校長領導力，希望對你有幫助。
有效提高校長領導力：
校長領導力的提升應從組織層面、團隊層面和二元層面着手進行。
提高校長領導力一、組織層面校長領導力的提升
學校的發展方向、組織定位是校長應最先思考的問題。
1.凝鍊學校組織的共同願景、價值觀和核心價值
大多數人對學校寄予極大的關注，然而，學校的任務是什麼以及這一任務完成到什麼程度，人們常常無從把握，學校需要發展，但學校應該朝着什麼樣的方向發展，對於這些問題，作爲校長必須首先考慮。
(1)組織發展
一個理想中的學校，應該是充滿人文關懷的教育組織，重視溝通與合作的學習共同體，迎接挑戰、主動變革的實踐主體。
第一，學校是充滿人文關懷的教育組織。學校是專門進行教育活動的組織，教育性是學校的本質屬性。葉瀾教授曾經對“教育”二字做出過如下解釋：教，是教天地人事;育，就是育出人的生命自覺。因此學校關注學生的主動性和潛能是非常重要的。美國著名教育家柯爾伯格曾指出：“學校的隱蔽課程必須體現某種更重要的目的而不僅僅是體現學校本身的目標和社會秩序。”〔1〕實際上，柯爾伯格這裏強調的“更重要的目的”就是教育目的，也就是使學生成爲什麼樣的人。由此，學校的教育性特徵、學校應成爲充滿人文關懷的教育組織是校長作爲學校領導核心實施領導力的重要關注點之一。
第二，學校是重視溝通與合作的學習共同體。學習是共同體本身內在的屬性。在學習共同體中，學生和共同體的其他成員擔負着思維、成長和探究的義務，學習既是一項活動又是一種態度，既是一個過程又是一種生活方式。學校就是由學生、教師、領導、專家等形成的具有共同目標的、支持性的共同體，所有參與者在不斷互動的過程中溝通和交流，體驗和分享，形成相互影響、相互促進的人際關係，共同學習，實現發展。在學校作爲學習共同體的構建過程中，創造互動合作、支持共享的學習文化是非常重要的。因此，授權、去權威化、組織扁平化、師生平等、對話、合作等詞彙也走進了學校領導的視野。
第三，學校是迎接挑戰、主動變革的實踐主體。當代社會待續變革是知識經濟時代的重要特徵。面對複雜多變的社會環境以及諸多的改革要求，學校必須主動迎接挑戰，將其工作思路從等政策、靠領導向主動實踐、主動創新發展轉變，校長鬚從被動執行者轉變爲創造性執行者。學校變革處於具體的情境之中，校長既要遵循教育規律，又要尊重個體的成長;既要具有國際視野，充分借鑑其他國家和地區學校的先進經驗，又要充分發揮學校校長、教師的主體精神，緊密結合學校實際，主動創新。只有這樣，才能推動學校變革的成功進行，充分發揮學校的功能。
(2)人的成長
學校教育應該真正滿足學生的需要，保證學校教育的有效性，這是校長髮揮領導力的終極價值。在以人的成長與發展爲價值取向的理念中，校長應真正尊重學生的興趣和認知規律，重視教師的專業成長和發展潛能，重點關注能促進師生共同成長的主要環節——教學，爲學生和教師的主動成長營造良好的環境。“教育組織的獨特之處在於其教育使命，學校必須是有助於成長的教育組織：促進成員的學習進步和個人成長與發展，鼓勵不斷成熟，增進自信和自尊、滿足感、主動性和對自己行爲的責任感。”〔2〕這就是校長領導的價值。
2.營造有利於變革的學校組織環境
變化性、複雜性和不確定性是當前環境的主要特徵，學校必須敏銳地適應這種環境。校長的作爲在變革的環境中舉足輕重。因此，校長不得不連續地完善組織結構和功能，否則就無法與外部環境的變化保持一致。
校長只有通過推動環境變革才能幫助組織更好地迎接外部的挑戰，抓住外部的機遇。而校長若想營造利於變革的學校組織環境，就需要跨越情感障礙、文化和環境障礙、認知與溝通障礙。這需要校長在工作中形成認同、循序漸進，創造利於變革推行的心理環境，充分運用智慧，在超越現實侷限的過程中把握創造空間，重視學習與溝通。
(1)創造利於變革推行的心理環境
校長首先要在中層幹部和教師中間形成一種心理認同感，然後鼓勵教師以組爲單位，共同推進變革，在全校範圍內形成良好的氛圍，讓教師在共同實踐中逐漸消除不確定感，即跨越“情感障礙”。有一個需要注意的問題是，很多校長在推行變革的過程中，很容易一開始轟轟烈烈，然後很快便悄無聲息，虎頭蛇尾，結果導致學校裏基本上沒有發生實質的變化。這是值得警醒的。變革的真正推行並非一蹴而就，越是覆蓋面廣、涉及多個主體、意義重大的變革越需要較長的時間。
(2)充分運用智慧在超越現實侷限的過程中把握創造空間
學校變革是一種複雜的不確定的過程，我們不能期望先擁有一個內、外條件全然充分的環境然後再有所作爲，因爲這樣的環境實在是太難以出現，實踐作爲我們的外部環境也在變化，也在動態的變化過程中實現轉型。在社會條件還不夠充分的情境下，校長如何堅守自己的社會責任感和教育使命感，如何創造性地培養具有創新精神和實踐能力的人才，如何在教師、學生、家長等各方面都能接受的基礎上推行變革、有效推動學校發展，等等，這些問題需要校長認真思考。其實, 學校變革過程本身就充滿着變革所需要的資源和力量，校長可以發掘和利用這些資源和力量。
(3)重視學習和溝通
校長在學校變革的過程中，通過組織學習讓所有相關教師瞭解變革的實質、形成共識、建立理解是非常重要的，這是跨越“認知障礙”和“溝通障礙”的必然要求。學習的過程也是解讀、溝通、再次創造的過程。很多校長認爲教師只要知道怎麼做就可以了，至於“是什麼”“、爲什麼”沒必要了解很多，這種看法比較片面。當然，應該避免“形式主義”的“、枯燥”的“宣講”會，同時校長在推行學校改革的過程中要把握原則性與教師實施的靈活性之間的關係。
提高校長領導力二、團隊層面校長領導力的提升
不同領導力層面的相對重要性依照組織的發展階段有所不同，當組織剛剛架構或發生變革時，團隊願景是非常重要的。而在組織已經認同一個願景之後，實現願景的組織結構更爲重要。
1.從行政命令走向專業引領
校長角色有專業引領者和行政管理者兩個層面，然而專業引領者的角色卻往往容易被忽視。有時候，校長沒有能力直接改變教師的動機，但可以創造一種促進教師個人發展的學校內部環境—— 一種支持團隊建設和參與解決問題的組織結構。
(1)調整學校的組織機構
合理的學校組織結構能使學校組織各職能部門爲達成學校教育目標很好地分工和協調，通過評價、考覈等控制手段及時反饋，保證目標的實現;學校的管理制度則通過強制性的規定和條例約束教師和學生的行爲。
校長有責任設立、控制和變革學校運行的結構、策略以及程序，以確保學校的組織循環和週期。隨着社會的發展，人才觀、教師觀、課程觀等均發生了轉變，原有的組織結構已經無法實現新的功能要求。此時，調整學校內部組織結構就成爲校長重要的任務。校長應該有意識地發展組織的動態適應能力，使之能隨機調整結構關係，以適應社會發展和變遷的需要。如果組織結構一旦失去了動態適應能力，最後必將導致組織的僵化與衰亡。
此外，校長要主動與全校成員共同溝通與協商，削減不需要的部門或者合併功能類似的部門同時增加必要的部門;改變傳統垂直傳遞信息的組織溝通方式，增加橫向聯繫與溝通;減少學校領導層與執行層之間的間隔層次，增強組織結構的彈性。重視橫向聯繫與溝通，強調授權，使學校成爲一個重視學習、系統思考、協調合作、靈活更具適應性的組織。
(2)鼓勵教師非行政性團隊的創建
行政組織並非也不應該是教師的唯一組織形式，行政事務的解決只是教師日常教學生活中的一部分。由教師根據自身專業興趣自發建立、自主形成的非行政性組織的建立有助於教師主動研究意識的養成以及合作探究精神的發展。而且，教師在這個過程中可以遵照自身的興趣和愛好充分發揮其自主性，並不是遵照行政命令被強制參與，從參與和投入的程度以及主動精神的角度來講，更有利於教師專業能力的提高。
非行政性組織的範圍非常廣泛，比如教師學科專業交流組織，教師組織、學生自願參加的導師工作組，形態固定的文化沙龍，讀書會，等等。
在行政組織和非行政組織相互交織的情況下，學校纔有可能成爲一個專業的學習型團隊——一個員工發展的基礎組織，即包括所有在職員工的教學、校本教學專題小組、合作教學和同輩在職輔導培訓〔3〕。在這種領導模式中基礎組織的目標是確保教師學習到外界先進的知識和技能，訓練他們採用指定的最好的實踐。
2.構建緊密聯結的文化
對於一個學校來說，構建與學校發展願景、價值觀相適宜的緊密聯結的組織文化是校長在團隊層面提升領導力所必需的。很多學者談到了校長的文化領導職能，就是通過領導活動的實踐，塑造優質的組織文化，形成一種軟規範，不斷將文化的力量轉化爲領導力，從而影響組織成員的信念、價值觀和行爲，得到組織成員的認同。此時，文化是一種具有滲透性的軟領導力，一點一滴地、潛移默化地改變着被領導者。領導者需要學會構建緊密聯結的、共享的、合作的組織文化，營造良好的組織環境氛圍，使抽象的文化在組織中落地生根，使員工接納並共同努力推進組織文化建設，使自己成爲文化領導的踐行者。這就需要校長首先以團隊建設培養合作意識，同時以文化的語言和方式傳播文化，把隨意的、零散的行動轉化爲自覺的、長期的、主動的、發揮作用的體制和機制。最後，重視學校文化特殊性與一般規律的結合。因爲優質的學校文化絕不是“拷貝”出來的，而是一代又一代校長在不懈的研究和探索中創造出來的，教師和學生之所以珍視學校文化是因爲它是自己的、是獨特的。因此，校長應該重視在事實會考察學校的文化，直面學校文化現實，重視學校的歷史傳統、經典細節，以此觸摸學校文化的內涵。
提高校長領導力三、二元層面校長領導力的提升
校長獨自一人完成所有事情是不可能的，因此，怎樣分佈權力給不同的人和職位是非常重要的。
1.重視授權與分享
事實上，學校的改變必須同時自上而下和自下而上，不可能各自爲政只從機構或個人做起。在促進學校參與的過程中，教師一定要實實在在地參與進來。學生也一定要通過與集體的聯繫，通過和教師進行真正的對話，參與到這個改變的過程中來。這個過程就是校長授權並分享領導力的過程。組織內的每個人越是擁有權力，組織成員就越有主人翁意識，越願意投入。
從這個視角來說，領導力存在於學校內許多角色和職位中，內含在其中的是教師的領導力實踐，或非正式領導者的實踐。許多研究都只重視校長的正規領導力，忽視其他水平或從其他視角上看領導力，這往往會導致“校長筋疲力盡，學校舉步維艱”的狀況出現。因此，校長如何挖掘和培養學校內其他人的領導力，如何成爲“領導者的領導者”，也是校長領導力的重要組成部分。
2.進行能力建設
能力建設主要指領導者關注被領導者能力的發展，將之作爲組織可持續發展中的核心問題來解決。若能推動所有被領導者能力的發展，組織必定會有較大的飛躍。學校能力建設是有針對性的，在學校內部，主要指學校中層幹部執行力的發展和教師專業成長力的建設。
(1)提升中層幹部執行力
在學校這個組織視域內，我們所關注的執行力建設主要集中在中層幹部層面。中層幹部主要指學校內部各職能部門的主要負責人，在我國大部分中國小校裏，中層幹部主要包括具體分管教學工作的教導主任、分管德育和學生工作的政教主任、教研室主任、年級組長、教研組長等，其主要職責是聯接學校領導層與一線教師，承上啓下，是確保學校組織內部溝通順暢、各項決策順利執行的中堅力量。
校長在學校中所處的位置是帶領大家“做正確的事”，即解決方向問題;而管理層的任務是“把事做正確”，此時的本質就是執行力。當然，“把事做正確”並非一件簡單的事。在學校裏，校長在增強中層幹部執行力時需要注意：第一，提升中層幹部自我管理能力，構建有效的溝通渠道;第二，重視中層幹部的培訓，重點培養中層幹部對教學工作的持續關注;第三，提升中層幹部的領導能力，同時培養中層幹部熟知現代管理理論，提升管理技巧，掌握判斷、計劃、監督等技能，職權明確，保證學校各項工作順暢而有效地開展。
(2)加強教師專業成長力
教學組織的核心活動是教與學的過程，這就要求處於教育系統基層的教師對這一過程進行控制。校長對教師專業成長力的引領要注重以下幾個環節：
第一，從內容上講，專業引領應該同時關注具體經驗、實踐情境以及理論提升。即從具體經驗上給予指引，從實踐情境上給予關照同時重視理論提升，向教師展示教育理論，引導教師轉化實踐智慧。第二，從過程上講，專業引領應該引領教師不斷自我反思，在反思的基礎上總結、歸納並再次進行驗證。第三，從方式上講，專業引領應該運用很多種方式，可以爲教師與專家搭建溝通平臺，如對話、現場指導、專題講座和示範等，還可以爲教師創造共同成長的情境，如示範課、集體備課、文化沙龍等，讓教師真正實現從理論到實踐的轉換，生成實踐智慧。
綜上所述，校長領導力的組織層面解決的是校長如何使學校更有效地適應環境問題，涉及到校長對學校組織的基本定位、對外界環境的把握、學校發展願景和價值觀等方向性問題。校長領導力的團隊層面解決的主要是學校文化和組織結構問題，這是一所學校發展的依託、提升團隊效能的關鍵所在。校長領導力的二元層面解決的是校長領導過程中最基本的關係問題，即強調領導者與被領導者間的關係在領導力實施過程中的重要意義。簡要地說，三個層面中校長的組織發展引領力是方向，團隊效能提升力是依託，二元關係構建力是基礎，三者在一個完善的領導力體系中缺一不可。
同時，校長領導力的提升需要一個過程。孰先孰後、以哪個層面爲切入點要根據每個學校的具體情況來決定。比如，當校長與教師的目標和興趣不相一致時，交易式領導有助於推動工作的開展，校長通過給教師想要的東西來換取對學校發展有益的事情。在這個過程中，校長可以着力於提供一種支持性氛圍並創設良好的人際關係，這種氛圍和關係可以增加滿足教師成就、職責、能力和尊重等需要的機會。當教師與校長的目標和興趣開始互相接近時，校長就可以與教師共同溝通組織願景，與全體教師一起共同投入到組織願景的實現中。在這個過程裏，學校內一些組織形態會慢慢發生變化，將學校共享願景和價值觀的活動制度化。