如何確定績效考評的內容

2．行爲基礎型：

對工作行爲不但分等級，而且每個等級都設計了一標準的尺度以供定量性的測定。尺度的描述不應是A、B、C、D、E等，這樣主觀性較強，應該將一定行爲的描述語和某一刻度聯繫起來，這樣增加考評的可操作性。

3．效果基礎型：

着眼於“幹出了什麼”，而不是“幹什麼”，重點在結果，而不是行爲。這種測量操作性好，但具有短期性和表面性，對具體生產操作的員工較適合。

根據筆者在工作實踐中發現，不論採用哪種內容類型都無法全面的對員工進行考評,因爲我們要從多個方面對員工進行考評，既要考評工作行爲，又要考評工作效果，還要考評他在工作中自身的素質。

實際上同時使用上述三種基礎型進行考評是最佳的方案。這種考評內容的設計既客觀又合理、全面，並且易於對不同崗位的考評進行同一管理。下面就介紹以下筆者的具體應用。

二、考評內容的劃分


根據公司管理特點和實際情況，將考評內容平均劃分爲“重要任務”考評、“日常工作”考評和“工作態度”考評三個方面。

“重要任務”是指在考評期內被考評人的關鍵工作，往往列舉1至3項最關鍵的即可。如對於開發人員可以是考評期的開發任務，市場人員可以是幾個大單的運做情況。對於沒有關鍵工作的員工（如前臺）可以不對“重要任務”進行考評，將“日常工作”和“工作態度”乘以1.5倍作爲總分。　

“日常工作”的考覈條款一般以崗位職責的內容爲準，如果崗位職責內容過雜，可以僅選取重要項目考評。

“工作態度”的考覈可選取對工作能夠產生影響的個人態度，如協作精神、工作熱情、禮貌程度等等，注意一些純粹的個人生活習慣等與工作無關的內容不要列入考評。對於不同崗位的考評可選擇不同的考覈項目。　


三、具體項目的設計


在設計具體考評項目時，要注意以下幾個問題：首先內容要客觀明確，每個項目的考評重點，使考評人和被考評人一看即懂，不會產身歧異。其次，項目不可過多，一般“日常工作”和“工作態度”分別爲5至8項即可。最後，考評的尺度儘可能細化，如果至作成“優秀”、“良好”、“一般”、“較差”、“很差”等比較抽象，考評人容易主觀判斷產生誤差，我們將每個尺度都進行細化，往往情況會好得多。如下面這個例子：

1．採用主觀尺度：

開發過程中，相關技術文檔的編寫水平：

A、很好 B、較好 C 、一般 D、較差 E、很差

2．採取細化尺度：

開發過程中，相關技術文檔的編寫水平：

A、編寫非常規範，非常及時，隨時都可以查閱任意相關文檔；

B、編寫非常規範，較及時，隨時可以查閱近期文檔，文檔編寫滯後3天以內；　

C、編寫較規範，較及時，一般可以查閱近期文檔；文檔編寫滯後3至6天；

D、編寫較規範，但不及時，常常難以查閱，文檔編寫滯後6天以上；

E、編寫不規範，不及時，常常難以查閱，甚至沒有編寫相關文檔。

四、考評程序的設計


採取恰當的考評程序可以減少考評的誤差。在實際工作中，安排任務發佈者（可能是被考評人的直接上級，也可能不是）考評“重要工作”，直接上級考評“日常工作”，同事之間對“工作態度”進行互評。

安排“日常工作”和“工作態度”的自評，自評成績不計入總成績。主要是讓考評人瞭解被考評人的主觀評價，找出主觀評價和客觀評價之間的差距，在“考評溝通”時可以有的放矢的指導被考評人改進工作。

“考評溝通”是整個考評中的重要環節，它的主要任務是讓被考評人認可考評結果，客觀的認識自己並且改進工作，這也正是進行績效考評的根本目的。“考評溝通”應由考評人和被考評人單獨進行，時間爲1小時左右爲宜，溝通的程序建議採用“三明治”法，即開始先對被考評人的工作成績進行肯定，然後提出一些不足（這時要充分聽取被考評人的意見，讓其暢所欲言。）及改進意見，最後再對被考評人進行一番鼓勵。

爲了防止誤差，可以建議考評人對被考評人的“重要工作”和“日常工作”經常進行非正式考評，並記錄關鍵事件，在正式考評時，可以以此爲原始材料。另外在考評時，考評人對所有被考評人的同一項目進行集會考評，而不要以人爲單位進行考評。

五、應注意的其他問題


1．相關人員的參與

在考評內容設計、程序設計時都要有考評人和被考評人的參與，大家共同來制定考評制度，這樣纔不會使員工在考評時感到被動，或有逆反情緒。

2．保密

考評結果只對被考評人、主管經理和人事部門公開，對其他人員一律保密。

3．考評前的培訓

在第一次開始考評前，公司人事部門要對考評人進行集中培訓，使其掌握考評的操作方法和溝通技巧，這樣才能保證考評的順利進行。