留住人才的黃金定律
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挪威人捕沙丁魚，總是將魚放入魚槽運回碼頭。抵港時，如果魚仍然活着，賣價比死魚高許多，所以漁民們千方百計地想讓魚活着返港。只有一艘漁船能帶着活魚回港口，但該船船長從不公開自己的祕密，更不讓人蔘觀他的魚槽。直到他死後，漁民們打開他的魚槽，纔看到裏面只不過是多了一條長了兩根鬍鬚的鮎魚而已。爲什麼放入一條鮎魚，就使得其他的魚都能活下來呢？原來，鮎魚進入魚槽後，由於環境陌生，自然會四處遊動、巡弋，到處挑起摩擦，而大量的沙丁魚突然發現一個面目全非的“異己分子”，自然而然也就會緊張、警覺起來，本能地加快速度遊動，小心翼翼地加以自我保護，避免被鮎魚擄掠，於是，整個魚槽就生動起來。這樣一來，儘管是長途水運，但一條條地沙丁魚都能活蹦亂跳地回到港口。這就是有名的“鮎魚效應”。
魚槽中的沙丁魚是這樣，其實，現實生活裏的人也是這樣。無論是一個領域，還是一個企業，如果人才長期固定不變，養尊處優，就會缺少新鮮感，日積月累，就容易產生麻木不仁的惰性，因此，爲了增加活力，就有必要找些外來的、具有“攪動性”的人才加入公司製造一種緊張的氣氛，這樣企業就自然會生機勃勃起來。事實上，相對於人才來說，企業就是一個個在海上顛簸、搖來晃去的大小魚槽。這種“攪動性”的人才，就是“鮎魚人才”。這種“鮎魚人才”，不僅能減少淘汰劣等人才，而且能留住和增加優秀人才。日本三澤之家公司，曾經就用這種“鮎魚人才”激活了整個魚槽的沙丁魚，使整個企業充滿了活力。
三澤之家公司經過長期的考察，發現一種有趣現象，那就是許多企業都是由３種人才構成：一是企業的精英，不可缺少的幹才，約佔２成；二是以公司爲家勤勞工作的人，約佔６成；三是終日遊手好閒的蠢材和廢才，也佔２成。如可使第三種人減少，使第一種人和第二種人留住和增加，三澤之家公司所採取的辦法，就是在公司放入“鮎魚人才”。這種辦法就源於挪威人的“鮎魚原理”。
三澤之家公司常常在中途從外部聘用一些精幹利索、思維敏捷的２５至３５歲的“鮎魚人才”放到公司各個部門去工作，使這些“鮎魚”對原有人員起到衝擊力極大的攪動和促進作用。爲在最大限度內發揮這種攪動和促進作用，公司甚至着意聘請常務董事一級的“大鮎魚”，讓全公司上上下下的“沙丁魚”，不僅有“觸電”的感覺，而且有被吞噬的警覺。在日本企業，這種人才輪換和流動更是具體和頻繁。員工被聘入企業後，一般在１０年內不固定工作，不做總評價，不安排正式職務，而是讓新員工到企業各主要部門或分支機構去鍛鍊，去流動，去競爭。大體上，員工每年都要輪換一次崗位，如科研、生產、管理、供銷等部門，並對當年崗位情況，進行認真考覈，做出詳細鑑定。１０年後，根據員工在不同工作崗位上能力表現進行全面總評價，按其特長安排工作，對人才進行選拔。員工晉升到部門經理、部門經理晉升到高層管理人員，其工作過的部門，都要達到規定輪崗的數量，否則，就失去了提拔的資格。這種經過各工作崗位輪換以後再固定工作、或決定晉升及提拔的做法，其目的是要使員工或部門經理在今後的工作交往中，體會到別人的難處，明白自己的工作在整個企業中所處的地位，從而更好地處理好部門之間的關係，在工作中產生一種天然的默契，減少互相扯皮的事情。因此，日本企業的經理、部長、課長等人才，幾乎都是從本企業、本部門的職工中選拔和提升。這種流動甚至滲透到新老交替人才過渡中，使企業接替人頭上始終遊動着一條“老鮎魚”。其具體做法就是“用而不任”，即在企業年老的總裁還沒有到退休的前幾年，就讓他們把自己的職權交給那些大家公認的人才尖子手中，但不給這些人職務，以便總裁有換人的機會。這時的總裁實際已退居二線，只參與決策、監督和帶新人才三件事情，所有日常領導工作和權力，全部交給沒有職務的年輕人去做。幾年後，待過渡平穩，老總裁退休，新接替者才被正式任命。這種“用而不任”的做法，實際上就是在企業這個魚槽中放着一條“老鮎魚”，來加速“沙丁魚”的遊動，所不同的是，這條“老鮎魚”所盯住的只是幾條出類拔萃的“沙丁魚”而已。“鮎魚效應”所體現出來的，更多的是一種生存競爭，對人才的開發和形成，都是在潛能激勵中完成，在大體情況下，都是超越物質的。
曾引發１９８９年中國“白酒革命”的安徽古井集團公司老總王效金，有一個很有名的“三流人才說”。他只用１３年的時間，把一個縣級酒廠做成了中國酒業榜眼，這與他膨脹企業的同時對古井人才進行快速擴張和升級是緊密聯繫在一起的。他說：“一流人才既能使企業以高速度增長，達到一定高度的時候穩住，構造好平臺，積聚能量，然後再掀起第２個飛躍；或者先緩慢上升，積累起能量然後釋放，再上升。二流人才，達到一定的高度，下落一點，穩住，保持這個水平平穩發展。那麼三流人才呢，就像拋物線一樣，“譁”地衝到一個高度然後一個跟頭栽下去。”王效金優化這三類人才的結構，用的就是競爭這條“鮎魚”。
他認爲一個優秀的企業，不僅僅是一個人優秀，還需要一個優秀的羣體，它是一個基礎，只有基礎高了，才能出現高水平的領導人才。
在人才管理上的“鮎魚之道”，其目的是要保持和增加企業競爭活力。這些鮎魚人才，給企業原有人才羣體帶來很大的衝擊力，對企業人才退化起到了遏制作用，使企業這個人才“魚槽”活力永續不斷。目前，中國有相當數量的企業都採取了每年淘汰１０％人員的管理方式來保持企業的競爭力，並從企業外部聘請一些鮎魚型的高層人才來對企業進行“攪動”和刺激，應該說，這種“鮎魚效應”，是當前企業人才素質提升的一種很好的方式。
2倒2０定律：善待你身邊２０％的骨幹人才
倒2０定律，是說無論是行業也好，部門也好，單位也好，新老企業也好，所獲取的全部成果的80%，是靠20%的人來成的，因此，善待你身邊20%的人，是留住身邊人才的絕好要點。這既包含了猶太人經久不衰的“宇宙法則”，又涵蓋了現代科學的統計分析結果，是一條金科玉律。
猶太人有５０００年的悠久歷史，其燦爛的文化曾光耀整個世界，其中也深藏着許多神祕的東西。猶太人的“宇宙法則”，就是他們世代相傳的神祕法則，即世界上任何事物都是按２２∶７８這比例排列和分割。
從歷史上看，猶太民族是曾經沒有自己的國家，到處流浪並受到歧視和虐待的民族。幾千年的流浪生活，猶太人仍然能夠頑地生存下來。尤其是二戰期間德國納粹對猶太人的殘酷迫害，也沒有使猶太人滅絕，反倒使猶太人逐漸成爲世界上最富有的民族。
“美國人的金錢裝在猶太人口袋裏”。爲什麼？他們的生財之道，就是矢志不移地遵守“２２∶７８”的經商法則。猶太人做生意時喜歡按２２∶７８來剖析每樁買賣的相互比例。如世界上“借款的人”多，還是“放款的人”多？一般人回答：“借款的人”多。但猶太人老早就發現，“借款的人”大大少於“放款的人”，其比例是２２∶７８。道理很簡單，銀行是靠借很多“放款的人”的錢，再轉借給少數“借款的人”而生存的。在猶太人的眼裏，世界上財富的78%永遠是在22%的少數富人手裏，而78%的普通人只掌握22%的財富。
猶太人之所以看不起“薄利多銷”而津津樂道厚利多銷，正是這個道理。猶太人做起事情總給人一種自信的樣子，也是因爲他們覺得掌握這個“法則”的人永遠只有22%。“倒2０定律”，也適合人才運動規律。無論是一個企業，還是一個研究機構，無論一個單位，還是一個部門，不管其規模大小，往往是２０％的人完成了８０％的工作任務。因此，一個企業要留住身邊的人才，作爲老總，任何時候都要保持清醒的頭腦，要分析本企業２０％的業務骨幹是誰，這些人各有什麼特點和優勢，甚至人性的弱點和行爲上的弊端，以便採取相應的政策，對他們進行保護和鼓勵以及加以修正。通過保護和鼓勵及修正這２０％的骨幹人才，來調動企業另外８０％的人的積極性和創造性，促使他們逐步向這２０％的企業精英過渡，所帶來的效果，將是整個企業人員素質的提升。這樣一來，這個企業的工作效率，就會不斷地向上攀升。
有時候，一些老總會覺得這些頂尖人才已經不太在乎他們的回饋了，但實際上是這些頂尖人才對他們的老闆那低劣的管理手段已經感到失望，已不再期待任何回報了。
一個成功的企業老總，他總是時刻提醒自己，把工作主次和依賴的重點對象搞清楚，並不斷地加以鼓勵和獎賞，才能留住最需要的頂尖人才。飛龍折翅後，總裁姜偉在人才上總結了兩大失誤：一是人才不輕易流動；二是自己培養人才。這兩大失誤所造成的直接後果是，在飛龍公司一些重要部門、關鍵部門、緊需部門，長時間忽視了對成熟人才的招聘和使用，造成公司整體人員素質偏低，缺乏有效的運行能力。因此，當企業發展到涉足新階段時，才猛然發現沒有人才準備，使企業在業務發展中經常處於人才短缺的狀況，而趕鴨子上架，必然要付出慘重的代價，“最後造成整個公司緩慢或停滯發展”。
按理說，姜偉是一個非常能善待身邊20%人才的老總，但他爲什麼也因人才問題而累及自己的事業甚至遭受失敗呢？關鍵是他在善待身邊這２０％人才的同時，沒有對這２０％關鍵人才進行及時地、不間斷地優化和提升。這個２０％，既是個常數，又是個變數。作爲常數，你必須時刻盯住身邊這２０％的頂尖人才，並不停地加以獎賞和鞭策；作爲變數，你必須對身邊這２０％的人才不斷地補充新鮮血液，使這２０％的整體機能不斷地得到提升。所以說，這２０％，是個動態的概念。姜偉的失誤，就是把這２０％看成是靜止的。巨人集團史玉柱的失敗，明地裏敗在巨人大廈，暗地裏，卻也是敗在巨人管理人才準備不足，管理不善，以及沒有善待能起中流砥柱作用的20%關鍵人才，這個致命內傷，導致巨人悲壯而不幸地過早夭折。
回過頭來看，巨人集團在人才結構上，確實存在嚴重而明顯的缺陷。在人才知識結構上，巨人非常缺乏資產管理和運作人才，缺少金融方面的人才，也缺乏公關人才，更缺乏具有戰略眼光和把握宏觀的綜合性管理人才。在創業時期，這個問題並不明顯，但在１９９２年後，當產業涉及到電腦軟件、房地產、生物工程三大領域，擁有２０００多名員工和數億資產，由輕騎奇襲變成大兵團作戰時，這種管理人才就顯得至關重要。這樣的人才格局，不是史玉柱刻意而爲，是與巨人迅速膨脹有關。巨人集團很少直接招聘中高層管理人員，大多是招聘一線人員，然後一步步提拔，招聘一線人員時當然是年輕人。由於巨人集團擴張速度過快，對管理人員需求量很大，因此很多年輕人得到迅速提拔。巨人集團分公司領導的月薪大致3000元，集團領導約在5000至6000元，同時配車配房子，這種待遇當時在珠海還是算挺高的。但遺憾的是人才還是像走馬燈似的走個不停。史玉柱原以爲是待遇問題。後來發現根本不是，是中國人特有的情緒，即“寧做雞頭，不做鳳尾”，越是中高層次的人才越流動得快，哪怕去做一個小公司的老闆，也不願做高級打工仔。在史玉柱落魄後，有位記者與他交流了這個問題。記者問史玉柱，你嘗試過用給股份的辦法留人嗎？你想過另闢出單獨的一攤事讓他們放手經營，以留住人才嗎？史玉柱回答說：“我舉例說明你就能明白了。我曾經有兩個很看重的人才，一直委以重任，並且與他倆很交心。他們倆臨走時都說，不是我對不起他們，是他們對不起我。我沒有嘗試用股份留住他倆，因爲這一動牽全局，我也不能單獨給他們倆股份，那別人以此要挾我怎麼辦。我試過讓他倆各自創一攤，可這也留不住。”正是這怕“一動牽全局”，“不能單獨給他倆股份”，史玉柱犯了一個大多數人所犯的同樣一個錯誤，那就是沒有善待身邊２０％的關鍵人才。史玉柱爲照顧８０％員工的情緒而因此挫傷了２０％優秀人才的積極性，這樣沒有留住人才，是自然而然的事。事實上，這８０％的人員也應用股份或其他形式加以刺激，以便不斷對這２０％人才結構進行淘汰補充、優化提升。至於誰對得起誰，或誰對不起誰，那隻不過是一句託詞，一個常見的道德面具而已，最後，沒有留住人才，史玉柱最對不起的，是他自己。