領導力：有一種實力叫變革

在通信業普遍蕭條的背景下，他爲剛走過“合併期”不久的ASB，創造了成立以來的最好歷史紀錄———銷售額年增長率達到20%，公司現金流達到50億元人民幣。

不久前，狄加一句“我不懼怕華爲”的高調言論，讓他看上去更加象一個機智而驍勇的戰士。

但是，狄加個人喜歡低調與嚴謹。上任之初，由於有在非洲、中東、印度、土耳其和中亞地區工作的經歷，狄加曾被中國的媒體稱爲“沙漠之狐”。“我不喜歡狐狸這個稱呼，我欣賞的是坦誠與務實。”狄加對《每日經濟新聞》說。

“動盪”後的降落

8月一個涼爽的午後，狄加風塵僕僕現身成都。輕鬆靠在沙發上，他老道地訴說着ASB的成長故事，言至興奮時像個孩子；而一提到競爭，他立刻又變得機警而深沉。

就在這一天，ASB位於中國的第二個研發中心正式落戶成都。ASB爲此將每年投入2億至3億元人民幣。

成都研發中心不是一個普通的投資項目。一年多來，狄加不斷遊說阿爾卡特全球決策層，爭取加大在華投入。中心一旦建成，它將與ASB位於上海的研究中心遙相呼應，大大提升ASB在阿爾卡特全球戰略中的地位。更爲關鍵的是，它讓ASB與全球電信設備巨頭，重新站在了同一起跑線上。

這一局面，很多ASB的員工此前甚至都不敢設想。要理解這種心情，得將時光倒回至狄加上任一年半前。

2002年5月，在信產部和上海市政府的大力支持下，ASB誕生。這是中國通信行業第一家外商投資的股份制企業。它由原上海貝爾轉股改制後，與阿爾卡特在華主要業務合併而成。新公司股權結構中，阿爾卡特佔50%+1股，中方擁有其餘股份。

阿爾卡特多持有的“1股”，被稱爲“黃金一股”。關於這段“姻緣”，業內普遍認爲，這爲國有企業與跨國公司合作的探索，提供了新模式。《哈佛商業評論》就曾經以此爲案例進行報道。

合併之初，雙方股東出於平穩過渡的需要，聘請了原上海貝爾總裁楊安卓出任ASB第一任總裁。楊安卓上任後，按照新的管理架構對公司章程和流程重新界定。但不久，ASB便遭遇了成立以來的第一次大規模人事動盪———800名員工因此離職，離職人數接近合併以前三家企業員工總數的12%。

不過，楊安卓的“同根市場經驗”，已經將兩種企業文化的碰撞和衝突降到了最低點。而他也被認爲是一個不錯的“整合者”。

此後，整合工作又進行了近半年，這期間，ASB業務發展一度受阻。此時又適逢全球通信行業的大蕭條，電信運營商縮減投資計劃的風潮，從北美刮到歐洲，最終不可避免地影響到中國，ASB業績一路下滑。

2004年1月，狄加入主ASB。此前，狄加已經在阿爾卡特工作了20多個年頭，曾管轄過阿爾卡特包括法國在內的19個國家的業務。阿爾卡特的員工曾經說，盡狄加是法國人，但他熟悉卡薩布蘭卡的小巷勝過巴黎的大街。

ASB有個“總裁在線”

上任伊始，人們便開始將他與前任楊安卓比較。狄加履新的新聞發佈會之後，就有媒體如此描述他：“像一頭經驗老道的獅子，一刻不停地在臺上走來走去，即使在翻譯將他的回答翻成漢語的時刻，他也是這樣。如此桀驁不馴的風格，與他的前任楊安卓的溫和善良形成了鮮明的對比。”

而楊安卓離任前收到的一份禮物，也讓狄加的接任顯得不那麼輕鬆。在聖誕聚會上，ASB中方董事長袁欣向楊安卓贈送一幅漫畫，畫面上的楊安卓手舉“關公刀”，這表示對他努力拓展中國市場的感謝。這個場景，留給人們一個懸念———狄加將如何揮舞他的“關公刀”。

事實上，狄加上任時，公司合併的前兩步--正式掛牌前的談判和新的管理架構的搭建，已經基本完成。狄加的任務是，將阿爾卡特全球管理理念帶入ASB，完成公司國際化與本地化融合。

合併之前，原上海貝爾是一個典型的國有企業，而阿爾卡特是一個成熟的跨國公司，無論從哪個角度看，這兩種風格的企業文化都格格不入。兩種極端的聲音在狄加耳邊迴響：“與績效掛鉤的薪酬制度讓我們備感壓力”。原上海貝爾的員工如是說；

對此不屑一顧，抱怨新同事的官僚作風，甚至嘲笑他們的工作效率，這是原阿爾卡特員工的態度。“此時，內部交流尤爲重要。”狄加對《每日經濟新聞》說。

狄加上任後的第一個目標就是在公司內部建立一個暢通無阻的交流平臺。“要讓大家相信，我們都是最棒的。”狄加說。

狄加積極鼓勵管理層充分參與交流。爲做到這一點，狄加規定，公司管理層應定期與不同級別的員工進行面對面交流，事前安排的見面計劃不得因任何理由更改。

此外，每季度他還會舉行一次不設定主題的“總裁在線交流會”，ASB的6000多名員工可以在此提出有關公司和狄加個人的任何問題。

“狄加的回答從不閃爍其詞，很實在。”ASB固定網絡通信集團一位員工對《每日經濟新聞》說。

爲了消弭文化及管理方式上的差異，狄加還要不斷與阿爾卡特全球決策層溝通。“我需要讓他們明白，中國是一個多麼重要的市場。”狄加說。

在他極力斡旋下，ASB比成立以前的上海貝爾（當時阿爾卡特也擁有該公司的股份）和阿爾卡特中國公司，擁有了更高的“權力”和“地位”———ASB不但被成功納入阿爾卡特全球採購體系，還成爲了其全球產品研發與生產之間的採購接口。

成都研發中心的成立，也在此背景下應運而生。ASB成爲阿爾卡特全球三大移動研發中心之一，今年將承擔阿爾卡特全球20％的研發任務。

相時而動

內部管理的完美整合，只是起飛的基礎。“一個成功的領導者，必須相時而動。”狄加說，因爲公司處於激烈競爭中。

應對競爭的上策是，找到自己的核心競爭優勢。做到這點，首先要對所處的環境明察秋毫。

狄加認爲，ASB的競爭者，前有朗訊、北電、愛立信這樣的洋巨頭，後有中興、華爲這樣的國內後起之秀。在全球通信業不景氣的時候，壓力是空前的。

對局勢作出清晰判斷後，狄加做出第一個決定，精簡架構———將ASB諸多的產品事業部改組爲三大集團，即固定通信集團、移動通信集團、企業專網通信集團。

很快，狄加又制定了下一個目標。他提出，不僅要繼續抓住電信運營商這些大客戶，還將範圍擴大到“非運營商市場”，即石油、天然氣、鐵路、軌道交通、機場以及電子政務等專網市場。

與此同時，狄加把ASB觸角延伸至海外。“國內通信市場的競爭已經非常激烈。”狄加說。今年，ASB一口氣拿下了幾個國際大單，把設備賣到了泰國、白俄羅斯、哈薩克斯坦等地。

上任至今，爲了去拜訪客戶，狄加每週都會在天上飛來飛去。

然而，競爭者的腳步也從未停息。除了市場拓展上給狄加形成巨大壓力，競爭對手的另一個殺手鐗是對成本的一再降低。與此針鋒相對，狄加甚至提出“全員參與節約成本”的口號。

“通信製造業本身的特性決定，必須不斷降低成本才能保持優勢。”在很多個場合，狄加都會如此反覆強調。

對於成本控制的一再強調，幾乎成了狄加的“標誌”，以至有一段逸事悄悄流傳：一次，一位報社的記者出差，在飛機裏看到一個和狄加長相非常相似的人。她不敢確定，因爲，像狄加這樣的級別，應該坐頭等艙纔對。就在她猶豫的瞬間，記者認出了狄加的陪同人員。

狄加的助手說，他出差頻繁，可是住宿標準從來不會超過公司的規定。辦公室的傳真機之類的玩意壞了，狄加都親自動手。狄加說，如果我不是從自身做起，那麼就很難這樣要求別人。

或許正是狄加這種樸實而身體力行的作風，讓他的自信顯得頗有道理：“我的目標是做到中國第一、阿爾卡特第一。”（黃婕）

來源：每日經濟新聞