寶潔：日用品帝國的沉與浮

寶潔在中國的17年經歷了三個時期：1988～1998年，一路遙遙領先，高居日用品王國的寶座；1999～2001年，陷入國外強大競爭對手以及本土大小品牌的圍攻，危機重重；2002年以後，重返巔峯，取得佳績。

1988～1998：日用品帝國王朝

這一時期，寶潔在中國構建了一個日用品帝國王朝。據統計，寶潔中國從1991年開始贏利，1991～1998年銷售額以平均每年50%的速度迅速遞增。1997年，寶潔在中國市場的銷售額超過80億人民幣，創下歷史最高記錄。1997年飄柔市場佔有率達到29.79%，高居榜首；潘婷和海飛絲以14.30%和9.94%緊隨其後—寶潔公司的這三個品牌已佔據洗髮水市場的半壁江山。1992年3月寶潔的香皂品牌舒膚佳進入中國市場後，把原霸主—力士從龍頭寶座上生生趕了下來。據一份調查報告，現在中國香皂的第一品牌是舒膚佳，其市場佔有率達41.95%，比位居亞軍的“力士”高出14%，有36.80%的消費者把“舒膚佳”作爲首選品牌（楊維忠，2004）。

寶潔爲什麼能在短短的10年間成爲中國日用品市場的霸主？

市場先行優勢

20世紀80年代，中國日用品市場產品不多，消費者只能單調選擇幾個質量差、包裝粗糙、缺乏個性的國產品牌。

寶潔發現了這一巨大的市場空白，以創新式的輕便小包裝面世，“海飛絲”、“玉蘭油”等品牌迅速成爲中國消費者的首選。隨着中國經濟的發展，消費者，尤其是青年人的消費心理和消費方式發生了變化。青年人求新、好奇、追求名牌、喜歡廣告、注重自我，具有先導消費作用，因此寶潔選擇青年消費羣作爲其目標市場，採取了一系列營銷手段。比如，用當時的青春偶像鄭伊健、張德培等作廣告，並配上“滋潤青春肌膚，蘊含青春美”等廣告語，還舉辦了“飄柔之星全國競耀活動”等一系列圍繞年輕人的促銷活動。

深入細緻的市場調研

深入細緻的市場調研是寶潔成功的基礎。進入中國後，寶潔確立了三大基本經營原則：（1）推出的任何新產品在測試階段，就要比競爭者具有明顯的優勢。（2）儘早發現一個消費趨勢，並引導消費者消費。（3）對消費者需求及偏好進行細緻的監測。

爲了深入瞭解中國消費者，寶潔在中國建立了龐大的消費行爲數據庫和完善的市場調研系統，幫助寶潔從一開始就瞭解中國消費者的需求及生活習慣。比如，他們洗頭及刷牙的方式、對目前產品的意見以及喜歡什麼樣的宣傳方式等。

通過深入細緻的調研，寶潔不斷地挖掘着中國消費者的需求趨勢。比如，在推出舒膚佳時，寶潔把其功能定位在除菌上—在當時，這是中國消費者並沒有意識到的，並通過廣告的訴求“媽媽愛心護全家”，從而引導其消費。

適時的分區域銷售渠道

在這一時期，寶潔適應當時中國的國情，產品基本上通過分銷商、一級批發商、二級批發商、大店、小店，最終進入尋常百姓家。寶潔將中國分爲四個銷售區域：華東區、華南區、華北區、西南區。四個銷售區域又分別設有區域分銷中心、營銷、財務、行政、後勤、人力資源等部門。區域分銷中心分管所屬區域內的分銷商，全國有300多個分銷商，1999年寶潔超過80%的銷售額是通過分銷商銷售的（周偉，2005）。

價值鏈上不同程度的本土化

以消費者需求爲出發點，寶潔在價值鏈上實施不同程度的本土化。越靠近消費者的部分，本土化程度就越高，反之，本土化程度就越低。

比如，財務和資本運作這兩個領域離消費者較遠，寶潔需要全球統一籌劃和運作。相反，離消費者最近的產品，都給它們起一箇中國名稱，並作爲一個本土品牌運作。據調查，中國消費者根本不認爲飄柔、海飛絲、潘婷等是外國品牌。

寶潔還採取了多品牌策略，在這一時期建立了海飛絲、玉蘭油、護舒寶、潘婷、舒膚佳、碧浪、汰漬、幫寶適、品客和沙宣等諸多品牌；在新品牌推出階段使用公司名稱來推薦，一旦獲得市場認可就只強調獨立的產品品牌；寶潔還鼓勵品牌之間的競爭，在同一市場發展兩個或更多的品牌，讓它們彼此競爭，從而增強了產品在本地市場的競爭力。

嚴格的內部晉升制度

從1989年開始，寶潔就堅持絕大多數需求崗位由畢業生補充的策略。據統計，廣州寶潔有中方員工889名，其中研究生43人，大學本科生223人，兩者佔員工總數的1/3。這些人中已產生了1位總監、18位副總監、150位高級經理。

目前，寶潔在中國的員工，包括管理層，98%的都是中國人，但高管層由總部直接派任，華人很少。寶潔全球前副總裁韋俊賢、寶潔中國區人力資源總監許有俊算是寶潔高層中鳳毛麟角的華人，不過他們倆一個是臺灣人，一個是菲律賓華人，都不是中國內地的。

1999～2001：四面楚歌

經歷了10年輝煌的寶潔中國公司，在1998年後跌進低谷。有資料顯示：1998～1999年寶潔中國的市場佔有率迅速下降，如在洗髮水市場的佔有率從60%跌到40%；公司整體銷售額下降了20%～30%，在中國市場的業績爲39.17億元人民幣，已經跌破了其盈虧平衡線，出現虧損。

昔日的帝國王朝爲什麼會陷入如此困境？

其他品牌的圍攻

作爲領先者的寶潔身後自然有一大批追趕者。在借鑑寶潔的成功經驗中，納愛斯、舒蕾、奇強們不斷成長起來，分割着寶潔的各線市場；“高露潔”牙膏、“奧妙”等其他國際品牌也開始叫陣。

在洗髮水市場，寶潔遭到舒蕾和夏士蓮的雙重夾擊。尤其是舒蕾，它運用終端戰術，“以農村包圍城市”的戰略，有效避開與寶潔的正面交鋒，於1999年一舉躍升爲全國性品牌，到2000年銷量僅次於飄柔，最終打破了寶潔一統天下的局面。

在洗滌用品市場，寶潔遭受了納愛斯和奇強的強勢進攻，而納愛斯的衝擊力最大。納愛斯主攻中低品牌的空檔，針對寶潔的“高價遊戲”，提出“只買對的，不買貴的”。在這種戰略的指導下，納愛斯推出的雕牌，以廣告攻勢和低價位出擊，從而一躍成爲肥皂行業的龍頭；緊接着又進軍洗衣粉市場，到2001年以年產89萬噸穩坐第一。

寶潔的自身因素

寶潔中國總裁顏德健曾說，寶潔的敵人只有一個，是寶潔自己。

從寶潔自身來看，寶潔一貫奉行的高質高價策略，恰恰爲它自己埋下了隱患，給本土品牌留下了巨大的市場成長空間。本土公司利用寶潔的這個軟肋，定位於中低檔市場，採取低成本、“農村包圍城市”的戰略，佔據了大片農村市場，還不斷對以大中型城市爲據點的寶潔發起衝鋒，令昔日的帝國王朝陷入危機。

1999年寶潔全球戰略的轉變也對寶潔中國的失利造成了很大影響。這一年，寶潔全球總裁耶格爾提出了“進行更大規模變革”的戰略，並推出“2005重組計劃”，目的是讓寶潔更加適應全球化、保持競爭優勢。體現在中國市場上，寶潔忽略了一些小的零售商，推行向大賣場進軍的營銷策略，失去了大部分農村市場和分銷商，從而留給競爭對手巨大的市場空間。

消費者行爲的轉變

新生代市場調查機構的研究報告顯示，“品牌已不是顧客選擇日化產品的惟一動力”，消費者的消費心理更趨於理性化，更注重產品的性價比。

另外，根據AC尼爾森的調查，越來越多的中國消費者更喜歡去不同的門店購物，而沒有對某一家門店表示出特別的忠誠。越來越多的消費者不再像以前那樣對寶潔情有獨鍾了，他們對寶潔品牌的忠誠度逐漸降低，往往在其他廠家促銷人員的鼓動下而選擇寶潔之外的產品。

2002年至今：重返巔峯

2001年6月，羅宏斐出任中國寶潔總裁。他一到任，就採取了更加本土化的戰略，寶潔的困局開始改觀：首先確定廣州爲大中華區總部，直接向總部彙報，一改廣州、香港、臺灣三足鼎立的局面；其次，與分銷商重修舊好。隨後，寶潔開始大規模地反擊：2003年發起射鵰行動，進軍農村市場；2004年奪取央視廣告標王，等等。

在有效控制成本後，寶潔開始與本土企業展開價格戰。據統計，2003年，寶潔的玉蘭油、舒膚佳、激爽平均分別降價20%、25%、30%。在洗衣粉領域，爲了收復失地，汰漬一度降到了3.5元的底線，矛頭直指雕牌和奇強等品牌。緊跟洗衣粉價格大戰，寶潔又打響了洗髮水市場的價格戰。2003年底，寶潔在區域市場上嘗試銷售9.9元的飄柔洗髮水。同時，寶潔在各終端或明或暗的促銷活動不斷，並試圖在品牌效應的掩護下，強力滲透中低端市場。

進入2000年後，寶潔中國大力拓展農村市場，陸續推廣“鄉鎮終端網絡建設”和“鄉鎮菜市場展示計劃”。2003年末成爲央視標王，進一步擴大了寶潔在農村市場的影響力。

寶潔的反擊取得了成效。據報道，寶潔中國2001～2003連續三年銷售增長率超過了25%，利潤以平均每年140%的速度增長。其三大品牌—飄柔、海飛絲和潘婷收復了失地，重新佔據市場的多半壁江山。2003年，中國成爲寶潔全球第六大市場以及全球業務增長最快的市場之一，業績接近150億元人民幣。

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寶潔在中國的17年可以說是成功的，但其在具備先行者優勢的情況下“失去”1999～2001這幾年，至少說明，在日化用品這類產品可替代性強、消費者選擇越來越多的終端市場上，倘若忽略中國實際的市場情況和競爭對手的策略，即便擁有強勢品牌，也可能給後進入者以可乘之機，“大意失荊州”。（王分棉）

來源：北大商業評論