中外併購的文化整合該誰主沉浮

數年前，我熟知的一位寧波老闆爲着做大做強的緣故，與一位溫州老闆合資辦公司。剛開始興建廠房那陣子，雙方由於是多年的老相識，且關係不錯，因而凡事尚能協商着辦。但時隔不久，在合資公司中佔了大股，掌控着全部業務渠道的寧波老闆便漸漸向我抱怨起溫州老闆的不明事理與難以溝通。記得他曾以十分焦慮的口吻對我講：“趙老師，我覺得合作雙方的文化整合太重要了，我們現在面臨的最大困難不是資金、業務，而是文化、溝通，我雖在千方百計地讓他們接受我們的文化，苦口婆心地說服他們，但總是收效甚微，總難免他說的我不理解，我說的他不認同，你看我該怎麼辦啊？”

當其時，出於禮貌我只能委婉地告訴他：“苦口婆心地說服當然重要，但更爲重要的是你自己的文化首先得是一個強有力的，符合合資公司發展方向的優秀文化。否則，你付出的努力越大，危害也越大。”我話雖這麼說，心裏頭卻清楚，以他所處的視角和所有的文化，要贊同我的觀念，幾乎是不可能的。再後來，私下的抱怨便發展成公開的爭吵，以至於二人不得已分道揚鑣，曲終人散完事。

無獨有偶，今年來，發生在TCL與阿爾卡特間的短命婚姻，又一次讓我從中目睹了極爲相似的一幕。據消息人士透露：雙方結合的產物TA公司去年九月份正式投入運營之後，內部就持續出現了一些不和諧因素。到年底的時候，高層經理中的原阿爾卡特員工基本都離職了，在今年三月份前後，一線經理也相繼離職。出現這種情況的主要原因是TCL和阿爾卡特的融合過程比較艱難。具體講TCL和阿爾卡特在銷售模式、員工薪酬支付辦法等方面截然不同，而在實際運作中，TCL的方式佔據了主導，原阿爾卡特員工不適應就只好離開。“彼此不適應是肯定的，最明顯的差別是國際品牌強調的是人性化管理，而國產品牌更像軍事化管理，有時候一個老闆說了算，比較殘酷。”

毫無疑問，類似TCL與阿爾卡特的文化整合之難決非偶然，隨着中外併購行爲的與日俱增勢必會大量涌現。因爲跟諸如寧波老闆、溫州老闆等本土企業的文化整合不同，這種跨文化整合的難度更大，成功的可能性更小。由此，我不禁想起了中外併購的文化整合該誰主沉浮？

該誰主沉浮

誰主沉浮的問題之所以被提出，還源於文化整合的性質。所謂整合，不外乎一整二合，先整後合的動態過程。整是對併購雙方原有文化的篩選取捨；合是將篩選取捨過的不同文化單元有機地融合在一起。其中的篩選也好，融合也好，都不是隨意的，主觀的，而是有着充分的客觀依據的。這個客觀依據正是我們要講的主宰着中外併購的文化整合的“誰”。

很顯然，有沒有“誰”的主宰，結果是大不一樣的。有了“誰”的主宰，一方面，全部的篩選取捨都要經過同一個“誰”的衡量；一方面，各種融合行爲也都在圍繞同一個“誰”在進行。整合因而是有的放矢的，系統有效的。反之，整合很容易隨個人好惡的轉移而轉移，零打碎敲，東拼西湊，失去起碼的嚴謹性；或者陷入到爲整合而整合的誤區。爲整合而整合注重的是合而非整，一切以撮合、調和、求同爲中心，沒有原則，只有一個機械的目標，表面看併購雙方的文化是合二爲一了，相安無事了，但常常是暫時的，經不住風吹草動的。

釐清誰主沉浮的問題，既然是中外併購的文化整合的前提所在，那麼，有關“誰”的界定又將是如何呢？一言以蔽之：具有全球化視野的跨國企業文化，亦即以創新、寬容、平等、團隊、協作、溝通、透明、公正、權力制衡、法治、人性化爲代表的一系列核心價值觀。其道理有二：

一、對併購雙方原有文化進行整合的最終目的是爲了得到一個統一的，符合企業發展方向的，有着遠大生命力的新文化，而非別的什麼東西。如此，作爲文化整合主宰的“誰”

就應該是這個新文化本身，併購雙方原有的各個文化單元，順之者昌，逆之者亡。由於新文化是爲達成中外併購的願景服務的（注意我講的是願景）。並且，中外併購的願景無一不是着眼於全球化，着眼於全球化背景下的市場競爭，所以，與之匹配的新文化只能是具有全球視野的跨國企業文化。也就是說，作爲文化整合主宰的“誰”，只能是具有全球視野的跨國企業文化。

二、中國企業有資本、有能力去併購歐美企業是一回事，併購後的文化整合又是另一回事。前者可以靠自己在中國市場上的本土優勢，後者則有賴於文化上的相對強弱。文化的整合有它自身的規律，不是簡單的聽大股東的、聽併購方的，而是以相對強勢的企業文化，去主宰相對弱勢的企業文化。蒙古、滿清貴族可以在軍事和政治上對漢人取得節節勝利，但在文化上卻只能被漢人同化，原因就在於他們的文化在以儒家文化爲主體的漢文化面前處於弱勢。

有資本、有能力併購歐美企業的中方企業固然是國內同行的佼佼者，固然有着頗爲強勢的企業文化。但這種強勢是相對的，如果拿它去與具有全球視野的跨國企業文化作比較，其不足是顯而易見的，畢竟我們從事市場經濟的時間還很短。沒有了強勢可言的中方企業文化是無法擔當起整合主宰之重任的。

至於以本土爲限的歐美企業文化僅管超越於中方之上，但依然強不過具有全球視野的跨國企業文化，依然需要加入更多的寬容、開放、交流、學習、尊重、平等因子。進而，從文化強弱的角度看，中外併購的文化整合的主宰，就非具有全球視野的跨國企業文化莫屬。

“誰”從何中來

從中外雙方平等坦誠的交流中來；從對雙方文化的學習創新中來；從雙方高管的非凡氣度中來。這一點殊爲不易。

不易在國人對併購的片面認識：我有資本、有能力併購你，說明我比你強；我既然強過你了，則文化的整合就要聽憑於我，聽憑於曾經引領我在中國市場一步步做大做強的原有文化。

不易在當國人處於被動的文化接受地位時，心裏頭明白：在歐美成熟市場上管用的企業文化，不能一成不變的移植進本土的中國企業；但當國人處於主動的整合地位時，卻又偏偏忽略了它，總迷信在中國管用的文化，拿到歐美去一樣管用。

不易在一個擁有文化優越感的歐美企業，與一個文化上處於弱勢，但佔有大股，享有決策權的中方企業坐在一起，你內心瞧不上我，我偏讓你懂得什麼是服從，老子不服老子叫。

有不易並不可怕，可怕的是併購雙方對不易之處的視而不見和無動於衷，甚至於不以爲錯，反以爲對。如果是那樣，中外併購的文化整合的前景就一定不容樂觀。

來源：中人網