李東生：如何駕御“雙頭怪獸”？

2004年，無數人親眼目睹李東生打開了一隻“潘多拉魔瓶”，除了希望還在瓶底，所有他想到的沒有想到的困難都在接下來的12個月中出現了。但如果今天你問李東生他是否後悔？他的答案依然是否定的。

在一個全球化的時代，當跨國公司都已經把工廠和銷售設在你的家門口的時候，對於每一個有雄心的中國企業，國際化都別無選擇。而在未來相當長的時間內，收購老牌跨國公司的虧損企業退出業務，仍是財力人力物力都緊張的大中華企業最有可能達成的交易。

TCL個案最大的教訓是什麼？魔鬼在細節中。從談判開始到業務整合再到創造價值，每個過程的疏忽都可能讓你流血不止。TCL之所以沒有倒下，在於他們不斷通過吃小虧來學習避免吃大虧。

成本控制和協同效應，是一個硬幣的兩面，更是每一筆交易一開始就必須仔細盤算的事。什麼費用都可以省，有關併購整合的費用不能省。耐心和傾聽總是能獲得更好的回報。

從TCL到聯想，從明基到海爾，大中華的標竿企業一次次在挑戰我們視野的天花板。一個良好的趨勢是，它們越來越知道如何等待最價時機，越來越精於在併購中討價還價，越來越善於整合各種資源。

2005年，李東生的第四個本命年。按中國人傳統的說法，這是一個“坎”。

這個全球電視業的Mr. Big正迎來他經商以來從未遇見過的挑戰：自2004年接連通過兩樁大交易將TCL變成電視與手機業務的國際級玩家，他就開始駕馭這頭中國商界前所未有的“雙頭怪”。合資之始，波士頓諮詢公司的顧問們告誡李，如果一次收購在整合開始的24個月內顯現不出協同效應，就一定失敗——今年正是決定其命運的生死時刻。

自2003年底開始進行跨國併購的談判，李東生已經兩年沒有過春節假期，五一、十一長假也都是在國外視察中度過。據接近其人士稱，較之過去幾年，李東生緊張、疲憊了很多，以往讀書的習慣也被迫擱置。李本人對此倒算釋然：“國際化過程當中肯定需要改變很多東西”。

棋至中盤，TCL眼下局面之兇險，足以讓資本市場也大捏冷汗：自2004年8月份以來，TCL-湯姆遜電子有限公司（TTE）運營8個月，虧損1.4億元；TCL-阿爾卡特移動電話有限公司（T&A）自2004年9月份以來運營7個月，虧損6.6億元。而據TCL6月發佈公告中提供的財務數據顯示，2005年第一季度，無論TTE還是T&A，虧損額度都較2004年第四季度有所放大。

過去半年間，關於TCL的負面消息幾乎多過此前幾年的總和。2004年下半年，TCL通訊在國內虧損超過3億元以上，致使2004全年虧損超過2000萬元。其移動業務掌門人萬明堅旋即請辭，但萬明堅留下的“黑洞”到今年第一季度才真正暴露，TCL通信再告虧損3.86億港元，並最終迫使阿爾卡特提前將其在T&A的45％的股份轉化爲TCL通訊4.8％的股權。長期以來被認爲堅忍內斂、鮮少公開批評公司的李東生面對諸多媒體，踢了TCL通訊的屁股：“T&A項目比原計劃要複雜得多，收購前估計過於樂觀”，“省了幾百萬歐元的諮詢費，但經營中出現的問題卻沒有預料到，結果一個季度虧損就超過了省下來的一點費用。”而萬卸任TCL集團董事之後，坊間一直傳聞他將轉投TCL的宿敵長虹旗下，李、萬關係破裂已非空穴來風。

真正比鉅虧、將帥失和更令外界擔心的，是內部整合計劃趕不上外部環境的急劇惡化，甚至連帶着TCL的“後院”也有失火的危險。國產手機全面潰退，平板電視取代CRT（陰極射線管）的時代提早到來——這其中隱藏的危險命題，是TCL的國際化嘗試不僅很難按計劃完成，甚至可能最初的計劃都不夠周全。

李東生後悔了？答案是NO.5月27日，在美國、日本出差兩週後剛剛回到北京的李東生接受了《環球企業家》獨家專訪，他仍舊認爲，TCL國際化最大的收穫是“邁出了第一步”：“你如果不下決心走出這一步，你永遠不知道會有哪些困難和問題，你永遠不會有這個能力。”

在這次訪談中，他首次詳細的講述了T&A失控的臺前幕後：一個前期盲目樂觀，後期手足失措最後不得不壯士斷腕的故事。而這段經歷的最大價值，或許將折射到TCL的另外一個項目TTE之上。這也正是外界最關心的：正在“按計劃虧損”的TTE會不會重蹈T&A覆轍？

“作爲最瞭解情況的人，我認爲實際運營情況，從財務指標，從運行情況，從項目推進的情況，都比外面看到的要好的多。”6月10日，李東生的大將TTE的CEO趙忠堯這樣告訴本刊記者：“今年TTE盈利沒問題，歐洲和北美的EBIDTA也會大於0.”去年5個月間，TTE在歐美減虧2000萬，今年第一季度進一步減虧了1000多萬，但如果想實現預期，隨後的3個季度需要減虧超過8000萬元。

就在同一天，剛剛完成了二次重組的T&A召開全球經理人大會。包括阿爾卡特移動公司的最高主管派斯坦、所有阿爾卡特移動在中國區的同事都來參加。從現在開始，李東生給了他欽點的萬明堅繼任者——劉飛18個月時間，這是最後的底線。

此刻擺在李東生面前的，正是一場與時間的賽跑。若成功，他將成爲中國企業國際化進程中的一個里程碑式人物。反之呢？“如果24個月之後還是虧損，整合就不成功，就要找原因怎麼解決。如果原因在我，我就辭職以謝天下”。2004年底的一次採訪上，他曾對《環球企業家》這樣表示。

簡單交易

2004年1月，就在TCL和湯姆遜正式簽訂合資協議時，另一家法國公司找到了李東生，詢問可有合作興趣。對方開出的條件是，因爲也有其他談判對象，此一交易必須速戰速決，時間表是3個月。

來者正是急於擺脫終端業務負擔的電信巨頭阿爾卡特。2003年，它的手機產量770萬部，銷售額爲8億歐元，約爲諾基亞同期銷售額的1/10.還有高達8000萬歐元的虧損，這讓它在競爭白熱化的手機市場上舉步維艱。正因此，阿爾卡特遍尋買家，向不止一家中國公司提出合作意向。

在沒有過多探究細節的情況下，李東生憑直覺認爲，這是一個機會。阿爾卡特雖然在中國市場上已經擠不進前20名，但這個品牌還有近700萬部的海外市場，而更誘人的是阿爾卡特在2G/2.5G/3G方面的技術積累，如果單靠TCL自身發展，恐怕至少還要5年才能達到阿爾卡特目前的水平。2003年TCL手機業務盈利8億元人民幣，有足夠家底填補對方的虧損黑洞。

糾纏於湯姆遜事務的李隨即將此事交由移動通訊的團隊評估，雖然對方給出了較爲苛刻的時間表，但李認爲這並非問題：“當時沒有一定要買的壓力”。

小範圍評估的結果非常正面，比起TCL的前一筆交易——從湯姆遜處接手全球的四個工廠、四個研發中心，20多億美元的業務、17個法人實體——合資阿爾卡特從規模和複雜程度上都要小得多。又因爲有和湯姆遜的合資在前，當時TCL正處於對合資交易信心較高的階段。連李東生本人也承認，當時他認爲，對和湯姆遜類似的交易結構，TCL做起來還是有把握的。在這樣的樂觀情緒之下，雖然移動業務的評估團隊也請了諮詢公司協助，卻沒有像TCL對湯姆遜那樣事無鉅細的進行盡職調查，僅做了一個大的戰略規劃。

似乎唯一的問題是，交易應當以何種結構完成？當時TCL通訊正在籌備香港上市，從TCL角度出發，當然希望能將阿爾卡特的資產直接注入。但究竟如何對阿爾卡特的資產進行估值，將決定未來阿爾卡特在上市公司中所佔的股份。

最終的協商結果是：成立一家新公司，阿爾卡特注入4500萬歐元和2G、2.5G的專利知識產權，其600名在歐洲和中國的業務僱員也一起轉入，並獲得新公司45%的股份。按約定，這一股份可以在3年後根據當時的價值換爲TCL通訊的股份，上不封頂，下限爲5%.這意味着一定時期內，將存在兩個獨立的法人實體，TCL通訊，和TCL通訊附屬的合資子公司TCL阿爾卡特。這種安排給整合埋下了“地雷”，TCL和阿爾卡特依然各有自己的渠道，TCL、阿爾卡特仍將是兩個獨立的手機品牌。

在談判過程中，雙方明確，爲將協同效應發揮出來，需要由一個人統籌TCL通訊、T&A兩家公司。而這個候選人，除去一手將TCL通訊做大的萬明堅，並無他想。

與坊間報道多有不同，法方從未派出兩名監事，其代理人只有阿爾卡特全球副總裁兼移動通信事業部總裁Etienne Fouques（尹天福）。而中方主要負責在法國打點事務者，是TCL通訊COO，畢業於美國斯坦福大學的工程技術經濟系統學博士郭愛平。

交易雙方都樂觀預期，合資之後躍居世界第七大手機生產廠商的T&A將大有可爲——按照新團隊提供的日程表，從9月份到年底的最後一季度，新公司就可實現盈虧平衡，而到了2005年，就可以盈利。

在當時的李東生眼中，這個交易看起來比TTE更簡單，“關鍵這個合作你不用花錢去買，它拿出4500萬現金來跟你一塊玩，當時想的就比較簡單了。” 當交易完成，2004年上半年TCL通訊的業績也浮出水面：盈利達3億元人民幣，對於在TTE看到一系列虧損預期的李東生來說，這是相當好的消息，他能安心將所有精力集中在TTE.

一個著名投行的亞太區併購主管以個人身份發表了對這兩起併購案的看法：“TCL做收購湯姆遜的決策時間已經太快了，而他們做阿爾卡特的時間就更倉促。”

2004年4月26日，TCL通訊與阿爾卡特簽訂諒解備忘錄，合作正式開始。交易達成後，李東生很大程度上淡出了T&A方面的事務。他再次深度參與進來，已是半年之後的事情。

系統失控

2004年10月11日，TCL阿爾卡特公司在北京正式掛牌成立。與會的每一個媒體記者都獲贈了一本萬明堅的新著《系統戰必勝》。

但此時的市場情勢已經急轉直下。從2004年開始，諾基亞、摩托羅拉、三星、索愛等跨國公司重新掌握了遊戲主導權，拍照手機、智能手機等成爲市場新主流，沒有多少技術儲備的國產手機一出廠就成了滯銷貨，而同時，以諾基亞爲首的國際級手機公司已經大膽放棄其傳統的層次分包的代理商分銷模式，下沉渠道重心，轉進大賣場，在二三線市場尋找資金平臺，向零售店鋪貨。

而早期過快的成功似乎讓萬喪失了應有的警惕，當國際對手開始複製TCL通訊的競爭法寶，他不僅沒有嚴陣以待，反而到2004年年中時還對內部承諾，將依靠“六大業務羣衝破黎明前的黑暗”。結果與其豪言壯語全然不同，2004年下半年，TCL通訊虧損超過3億，導致全年虧損達2000萬元。整個2004年，TCL 品牌手機的國內市場銷量同比下降了30.2%.

後院起火導致的直接後果是，TCL通訊無力在T&A項目上投入足夠人手。合資之初，TCL曾計劃安排30至40人蔘與到合資公司中去，甚至內部選人、培訓也已完成。但因TCL通訊在國內移動市場表現急轉直下，最終可調動的人力不過10餘人。甚至據稱，萬明堅本人去阿爾卡特的次數尚不如李東生。

正因爲此，TCL通訊與TCL阿爾卡特之間的整合幾乎毫無進展。整合七個月後，阿爾卡特的大部分產品還是外包生產的，而TCL自己的工廠卻產能過剩。而渠道資源的共享，將兩家公司的成功產品引入各自的銷售平臺，本應是最早着手之事，也一直沒有進展。

甚至，阿爾卡特方面的運營幾乎保持原狀——這正是李東生言之痛心的“失控”：“從9月份運作到調整前，我們在歐洲不但沒有減少人，還增加了幾個人，這是很不可思議的”。

在法國，一名員工的年薪動輒就達10幾萬歐元，在沒有足夠銷售規模的情況下，維持阿爾卡特原有的員工結構是不可能盈利的。而隨着9月份佔據手機市場 1/3天下的龍頭企業諾基亞在全球範圍內大幅度降價，阿爾卡特的銷量每況愈下，T&A的日子越發難過。

11月下旬，T&A召開董事會，疏離此事已有半年的李東生終於有機會仔細盤查新公司的經營狀況，這讓他大吃一驚：管理層仍在盲目樂觀地辯解，9月到11月連續3個月沒有實現銷售預期是因爲公司正處在交接期，有“價格戰”等意外事件，2005年仍能扭虧爲盈。

“這個方案我已經不相信了”，李東生回憶說，當時不僅他和TCL集團副總裁嚴勇認爲預期過於樂觀，阿爾卡特一方的副董事長尹天福也認爲這不可能。雙方股東同時要求T&A管理層重做計劃。“湯姆遜有問題，至少我之前就預測到它的問題了，不能一下子去解決，但是我們可以一個一個逐步去解決。他們是連意識到這個問題的能力都沒有，這是核心競爭力的下滑，這樣就非常要命了。”李東生深感失望。

可是，增派人手以穩定T&A的局面同樣是不可能的。爲了TTE，他將TCL幾乎全部能調動的資源都調動了起來。“同時做兩個項目，是存在着決策衝突的，這個是我們應該考慮而沒有考慮進去的”，李東生事後承認。

最終，隨着萬明堅的去職，李東生找到了一度出任TCL通訊副總經理兼總工程師，後離開創業的劉飛。在劉的帶領下，T&A用兩個月時間做出一份被稱爲“非常清晰”的報告，報告揭示出一個無情的結果：T&A原有的資源已經消耗大半，整改非雙方股東再提供額外的支持不可。

這迫使李東生再度與阿爾卡特重開談判。用了2個月時間，商榷過4、5種方案，談判最終達成一致：原定3年後的合併提前進行，TCL阿爾卡特成爲TCL通訊的全資附屬子公司。而阿爾卡特只得到了TCL通訊的4.8％的股份。此外，法方還將再度注資2000萬歐元現金並承諾安排重組後剩餘的員工，而TCL則同意解除了阿爾卡特此前對合資公司交叉知識產權的保護，但其原本獲得的2G和2.5G的知識產權並未失去。TCL將擔起該公司的整個運營責任。李東生認爲，“從現在開始18個月扭虧，我覺得是沒問題的。”他亦表示，隨着TTE整合漸入正軌，他將把更多精力放到T&A之上。

但經此重大挫折，心高氣傲的萬明堅恐怕再也難以臣服在李東生的羽翼之下。

這是一個李東生不願涉及的話題。本刊從其他渠道獲知，直到2004年11月底，即使TCL通訊頹勢已定，李東生仍認爲萬是不可或缺的。一年中，雙方往來郵件足以寫一本書。但不久後，萬明堅終於掛冠請辭。因其手機設定了限制呼入功能，記者最終未能聯繫到萬本人。

江湖告急

在T&A發生過的故事，會在TTE重演嗎？

2004年，TTE成立之時，原爲TCL多媒體部品事業本部總經理的趙忠堯升任爲TTE的CEO.當時，41歲的趙特意將頭髮染黑，匆忙之間一年過去，他發現自己的白髮已經比黑髮多了許多。而他見到《環球企業家》記者的第一句話就是：“我們遇到的挑戰確實很大，大到比一般人想象的難度還要大。”

趙忠堯自稱，這一年中，自己常常在睡夢中突然驚醒。而從半年前開始，他又多了一個失眠的理由：如何應對平板電視在全球市場的改朝換代。

在歐洲，液晶電視銷售額已經佔到一半。而在美國，雖然平板電視在去年僅佔美國電視機總銷量的15%，但隨着節假日的接連降價，液晶電視的興起已經被視爲重要潮流。甚至連戴爾、GATEWAY這樣的IT廠商也強勢進入了。即便在國內，當今年一月前後，廈華、創維、海信、海爾等國內二線彩電廠商已經在各大家電賣場裏推出了自己的大屏幕液晶電視，而TCL的一些產品直到五一長假時才被落實。

“預想到的事情都發生了，沒預想到的事情也發生了。”趙忠堯說：“應該說，我們在平板電視技術方面做了一些準備，但市場變化的速度太快了。”

暫時的落後，可能意味着一個更大的威脅。如果以液晶、等離子爲代表的平板電視迅速成爲市場主流，號稱CRT電視全球霸主的TTE將面臨T&A同樣的窘境，就連原來被視爲國際業務支撐點的中國市場，本身也不再穩固。

不幸的是，其合資對象湯姆遜在液晶領域的技術積累也相對薄弱，能夠給TCL的幫助有限。TCL也曾獲得過進軍此一技術的機會：上廣電早在2003年就邀請TCL聯手投資液晶面板，但考慮到投資過大、且對於市場將會選擇何種技術沒有把握，TCL放棄了該次機會。

補救的工作正在進行，TTE成立了平板產品的專職團隊，面向中國、歐美及全球市場，加快產品開發。另有消息稱，TTE也在謀求液晶電視的合資機會。

不過，真正令趙忠堯深感壓力巨大的，還不是產品層面的挑戰——他必須在整合TTE的同時，改變其經營模式。核心在於：平板電視的遊戲規則是根據PC產業而不是消費電子產業的規律來定的。這意味着傳統電視企業長達4個月的資金週轉期必須縮短爲1個月到1個半月。否則，液晶面板高度波動的“海鮮價”將成爲TTE所不能承受之重。

雖然早在與湯姆遜合資之前，TCL已經改變了以往每半年與供應商就零部件成本進行談判的方式，變爲按月進行談判。但趙承認，這仍是不夠的，他自稱已經找到方法，並開始實踐，能在今年年底將資金週轉速度提高一倍，到明年年底再提高一倍。

趙忠堯謹慎地預計，市場從CRT獨霸到CRT和LCD兩線並舉，最早也要到2006年年底纔會完成。而這一年半的時間，足夠他率領TTE完成轉型。

對趙而言，這一年半的底氣是，中國尚有很大二三線市場空間可以挖掘，而飛利浦、松下將其CRT業務大規模外包給TTE，同樣令其不會立刻陷入尷尬。趙忠堯將平板電視這個市場稱爲：“Bloody market（狗日的市場）”。實在是因爲一塊LCD液晶面板就佔據了80％的成本，這導致了液晶電視的毛利比CRT還低，大流量高效率，只有這樣才能維持利潤率。不光是TTE，所有的消費電子廠商都在適應新規則。現在就下斷語說LCD誰贏誰輸還爲時過早。

趙認爲，這一輪更新換代並不意味着CRT徹底出局。他的預期是：到2010年，全球電視產業的銷量可達1.7億臺，其中LCD爲5000、6000萬臺，CRT爲1.2到1.3億臺。如果2、3年內TTE能在CRT市場做到全球25％的佔有率，企業的未來就將是牢靠的。即使你認爲趙的預期過於樂觀，也得承認，他的大方向是正確的。

不妥協

無論需要走過怎樣艱難的一條平衡木，趙忠堯已經不願再體會虧損了：“虧損是預料到的，但真正把虧損放到財務報表上，就是另外一種感覺了。”在他今年着重負責的北美市場，他的目標是減虧5000萬美元，如能實現，今年歐洲和北美市場實現正向現金流完全有可能。

爲讓TTE順利扭虧，李東生組建了一隻多國部隊：總裁Al Arras出道於通用電氣，加入TTE前爲湯姆遜全球音響及通訊部（消費者電話）高級行政副總裁，是湯姆遜8個高級執行副總裁之一；COO是韓國人趙淇鬆，擁有30年消費電子從業經歷，曾是全球最大顯示器生產廠LG Philips Display的代理CEO兼COO； CTO是法國人Jean-Claude Favreau，有30年彩電技術兼管理資歷，是原湯姆遜彩電業務CTO.因爲發現歐洲和墨西哥工廠缺少質量管理，李東生還特意從索尼請來一個全球質量的總監。

甚至宏創始人施振榮也被邀請成爲TTE的顧問。每個月，施都會跟趙忠堯開一次會，商討趙關於國際級公司治理的各種問題。衆所周知，施振榮是最早唱衰TCL兩次合資的華人商界重量級人物，但趙忠堯認爲，向施請教並非想跟他討論能否做成，而是在現在這個情況下怎樣做成。

這種不妥協的姿態，正是李東生當前最看重的品質，他認爲整合過程中最忌諱的就是讓對方保持原有的慣性運行。施加壓力是必須的。

施加壓力者兵分兩路：趙忠堯和Al Arras主要負責北美，趙淇鬆專職負責歐洲，國內事務較多由全球研發中心副總經理史萬文打理。

趙忠堯和其團隊們所進行的，一定程度上是一個將中國和美國兩邊的流程一一比較的工作。在這個過程中，他反覆判斷誰可以在哪個環節上進行修正。“我們現在同時操作着BIC（based in cost）、NAV（north american value）、NAC（north american cost down）3個項目，它們由超過30個大項目，100多個小項目組成。”趙忠堯表示。

北美整合的第一步是對於墨西哥工廠的調整，新的生產線上操作的員工由原來的40人變爲20人，成本銳減。最令李東生得意的是，這一變革的提議，是由工廠的員工提出的——他認爲這正是壓力及誠意的結果。趙忠堯預計，今年來自於工廠的減虧數額就將達到2000萬美元。

更大規模的調整發生在今年四月。TTE首先解決了一個關鍵遺留問題：收購時，由於TTE沒有獲得湯姆遜的電視銷售渠道，這在新公司拓展市場過程中帶來了諸多不便。趙坦承，在北美市場TTE產品的“on shelf ratio（上櫃率）”一直有問題。春節過後，TCL與湯姆遜就此展開了重新談判，並於2005年4月簽訂諒解備忘錄，由TTE全面接管原湯姆遜在歐洲、北美地區的全部銷售網絡。

TTE對渠道進行梳理後，它可以進一步專注在沃爾瑪、Bestbuy等爲首的大賣場。趙的目標是在年內使人均銷售額達到150萬美元的行業人均銷售水平。

趙忠堯將原來“金字塔”的組織結構進一步扁平化。在新的組織構架下，TTE展開了“簡政精兵”。比如RCA原來有3個精準預測部門負責市場預測，分別屬於利潤中心，銷售部門和生產部門。而將他們結合在一起後，淘汰冗員，成本自然降低。

同時被改善的還有供應鏈。據稱，某一類產品因爲協調效應，單臺電視機的成本降低了數十美元。而在2004年開展將TCL的機芯放在湯姆遜的機殼裏的TCAT項目之後，一個新的名爲“部件中國化”（componence chinalization）的項目也將展開，通過更多地直接從TCL自己的部品集團進行採購，在某些零配件上能夠減少50%左右的成本。

而在歐洲，TCL曾投資820萬歐元收購的德國破產彩電公司施耐德已經處置完畢，把其德國工廠搬到波蘭，和TTE的歐洲運營中心合到一起。未來施奈德品牌依舊保留，繼續其渠道優勢，主攻德國、意大利中低端市場。

趙承認很多時候是在做痛苦的取捨，他打了一個形象的比方：“就好像你在雪山上快要凍死了，你只有燒掉身邊攜帶的重要文件取暖纔可能活下來，你燒還是不燒？”

國際化的財富

李東生似乎有一獨特的才能，使其總能在關鍵時刻轉危。

1996年，因老搭檔蔣志基車禍身亡，其家人將蔣在長城電子的股票出售，後者正是TCL的主要生產基地之一。無貨可供的情況下，李的一個香港朋友告知其香港陸氏集團在蛇口的彩電基地閒着。這一收購讓李掌握了價值2.5億元的新彩電企業，當年彩電銷售幾乎增長一倍。

1998年，長虹3次調高彩電的生產預期，從最初的660萬臺最終調至1100萬臺，相當於全中國市場51%以上的市場份額。此一“炸壩放水”之舉幾乎要拖垮生產規模只有110萬臺的TCL.針對長虹規模大、敏捷性差、高度依賴分銷商的特點，TCL用一年時間建立了一萬家深入二三線市場的專賣店，並保證每3個月推出一個新款電視，以此滿足消費者對“最新款式”而非技術、設計的要求。這最終讓TCL反敗爲勝。

2000年，李力排衆議起用了萬明堅，並給其極大資金支持。幾年之中，TCL通訊的迅速崛起成爲業界傳奇。

沒錯，TCL的國際化已經到了背水一戰的境地。但此刻李東生所握的並非全是一手壞牌。他手中還有超過65個億的現金資產，TTE的整合已經初現轉機。而且，在成爲全球彩電霸主後，年產2500萬臺電視機的TTE與上下游廠商的議價能力已經大爲提升。一個例證是，今年4月，趙忠堯被全球最大的零售商沃爾瑪當作VIP貴賓，參加其在美國總部本頓維爾的年會。趙成了會場上唯一一箇中國消費電子廠商的代表。

未來運氣還會站在李東生身邊嗎？

國際化最大的挑戰，一定程度上，是因爲太多的魔鬼存在於細節之中。因爲TCL與Thomson的合資事件，李東生被美國Fortune雜誌選爲2004亞洲年度商人，接受採訪時，他被美國記者問到如何處置nipper.李反問：nipper是什麼？——這是擁有85年曆史的RCA公司著名的標誌：一隻在留聲機旁傾聽的小狗。對於美國人而言，這是重要的知識產權，但剛剛完成Thomson收購的李東生，尚難理解它的意義。同樣的故事發生在法國。一位負責整合Thomson的TCL高層回國後對身邊的人感慨：我喝湯的時候是出聲的，但在法國人那裏，這是不禮貌的行爲。

TCL正在培育自己的國際級經理人。趙忠堯現在一半的時間在國外。TTE所有結算都是美金結算，工作語言是英語。趙忠堯的英文現在已經不需要翻譯。他表示自己今年的目標是兩個老外交流時，能隨時插進話去。但趙忠堯改變更多的，是思維方式。比如他不再迷信“越大越好”，相反念茲在茲的是保持“適度的經濟規模”。

李東生的風格也在改變，他不再像以往在國內開會時那樣迅速判斷形勢做出決策，在歐洲、美國開會時他必須用時間去學習當地的業務到底是怎麼運作的，當地人的優勢和問題是什麼，他們的思維路徑是什麼。以至於前幾次開會他都沒有發言只是傾聽，直到半年後纔開始講自己的想法。

TCL深入骨髓裏的市場導向、成王敗寇型文化正在發生轉變。許多分析人士，甚至TCL員工在接受記者採訪時表示，TTE之所以在液晶領域落後，從根本上反應了這家公司的文化太過傾向於市場和銷售，而缺乏嘗試技術創新的勇氣。

而眼下，李東生明確表示，TCL必須在技術創新上下足工夫：企業研發投入增長速度不能低於同期銷售收入的增長速度，未來研發投入將由目前佔銷售收入3％至5%提高到7％至10%，研發隊伍要在現有的規模上再翻幾番。郭愛平、劉飛、史萬文等一批技術出身的經理人開始得到重用。在趙忠堯帶往北美的少數國內人員中，幾乎清一色的都是研發人員。跟阿爾卡特的合作，使TCL成了國內第一家掌握手機協議站技術的廠商。

也許，唯一沒有改變的是李東生的雄心與想象力：“國際化改變了我們公司很多的事情，如果這兩個業務能夠順利運作成功，集團的體系也會很快的改造成這樣一個支撐全球管理的體系，其他的四個產業羣也會逐步的進行這種改組，未來整個計劃的實施，我估計可能要五年、八年才能夠完成，幹完了我也該退休了。”（張亮）

來源：環球企業家