公司的發展與文化的選擇
談到組織或公司文化，我們所指的是組織或公司共有的價值體系。就象部落文化中擁有支配每個成員對待同部落及外來人的圖騰和戒律一樣，組織或公司擁有支配其成員行爲的文化。在每一個組織或公司中，都存在隨時間演變的價值觀、信條、儀式及實踐的體系或模式，這些共有的價值觀在很大程度上，決定了僱員的看法及對周圍世界的反映。
那麼公司的文化的來源於什麼？它對公司的管理起到什麼作用？我們知道一個公司的文化常常反映公司創始人的遠見和使命感，因爲創始人有着獨創性的思想，所以他們對如何實施這些想法存在着傾向性，他們不爲已有的習慣和意識所束縛。創始人通過描繪組織的應該是什麼樣的方式來建立公司早期的文化。而這種文化可以使創始人能夠使他的遠見深刻而持久的影響公司的全體成員。如IBM公司的創始人托馬斯.沃森，雖然於1956年去世，但他關於研發、產品質量、報酬政策等，至今仍體現在公司的日常經營中。因此由於公司文化確定了對人們應做什麼，不應做什麼的約束，所以它與公司的管理尤其相關。
那麼公司文化的產生和變化還與那些因素有關？我們知道公司文化通常反映了一個公司內部隱含的主流價值觀、態度和做事的方式。而這種價值觀、態度和做事方式不是一成不變的，它隨着公司的發展和外部環境的變化應該有所變化。一個公司文化是一種積極的還是消極的力量，主要看公司文化與公司環境相互匹配的良好程度。一個處於相對穩定的環境中的組織，可能擁有一種“正確的”文化，但當環境邊的動盪時，這種文化可能會失去效力。
今天，許多公司都在努力發動文化革命。由於環境變的日益動盪，諸如通用電氣、IBM公司及施樂公司等，都正在嘗試重塑公司文化，以增強自身的競爭力。如果一個公司不能根據環境的變化，及時調整或建立適應動態環境的文化，那它一定會受到市場的懲罰，這也象我們經常在現代經濟社會看到的：一種文化它可以使一個公司保持相對長期的繁榮，也可以使一個全球性的大公司一夜之間破產。
2000年，Wal Mart(沃爾瑪)公司全球的銷售額達到2200億美元，利潤額達到70億美元，公司全球僱員超過100萬，成爲世界上最大、而且財務和業務運營健康的企業。在Wal Mart的諸多成功驅動因素之中，企業文化被認爲是其成功的根本原因。Sam Walton先生在上個世紀80年代初提出了包括敬業、分享收益、溝通、超出客戶期望等十條業務經營原則，這十條原則最終成爲Wal Mart公司的企業文化，指導着Wal Mart全球業務的發展。
2001年，美國Enron(安然)公司因做假賬，被迫宣佈破產，成爲美國曆史上最大的公司破產醜聞；Enron公司股東和員工成爲最大的受害者，企業的高層管理人員被送進監獄。管理學家再次在企業文化上尋找到了Enron公司破產的原因。90年代末期，業務上的成功和華爾街的吹捧，使Enron公司開始變得自高自大。公司內部過於強調個人表現導致了空虛和貪婪態度的孳生；內部的互相評估制度導致了唯諾是從的文化，企業內部不再有反對的聲音；由於追求漂亮的財務數字導致了內部的失控，內部交易、腐敗和虛誇的營業收入以及隱藏的債務隨之產生，最終導致了企業的破產。
國際商用機器公司前總裁小託瑪斯認爲，“公司成功與失敗之間的真正區別常常可以歸結爲這樣一個問題，即它在多大程度上使員工巨大的力量和才能發揮出來。”當然，只有朝着共同目標的力量和潛能的發揮纔會真正產生作用。那麼在公司內新舊人員不斷更替、形勢不斷變化的漫長髮展過程中，公司怎樣才能維持這一共同的目標和方向感呢？答案就在於塑造能夠適應動態環境的文化。
企業文化可以使公司產生凝聚力並且提供競爭優勢，但過時的企業文化，包括核心價值觀和管理原則及習慣，也可以扼殺一個企業。一個公司的企業文化形成於企業發展過程中所遇到的問題解決的過程之中。當問題成功解決之後，這些解決問題的方法逐漸開始演變成一種思維定式和標準。這些思維定式和標準被用來解決企業未來發展中出現的新的類似的問題，從而成爲一種相對穩定的文化。這些思維定式和標準曾經被證明是成功的，我們因而傾向於對所有新出現的問題都使用同樣的思維方法，但危險的是這時環境可能已經發生了變化。
沒有什麼會比成功更容易導致失敗！Enron公司恰恰犯了這樣的錯誤，其充滿競爭、強調個人業績的企業文化曾是其快速發展的重要驅動力；但隨着環境的變化，Enron公司沒有及時發現競爭壓力導致的造假問題，沒有采取適當的約束機制，沒有有效地及時調整自己的思維定式，最終導致了企業的破產。
因此現代企業在面臨文化，知識和信息等諸多元素選擇的時候，文化是決定企業方向的，而知識和信息是企業不可或缺的，但上述影響企業成敗的三個主要因素必須結合環境的變化，如果忽視了環境因素和時代的變遷，公司也必將受到市場的懲罰。