供應鏈整體績效驅動及其平衡分析
來源：瑞文範文網 1.09W
| 一、 前言 供應鏈管理是基於網絡流及部門、組織、流程以及地理分佈上的集成爲特徵的，它的管理思想爲決策者提出了許多挑戰：供應鏈管理的角度在於對其終極客戶的認識。這種認識有別於傳統的基於所有制的控制管理及層次型的縱向集成，更爲強調側重組織接觸面的管理，即組織之間的協調、合作、運營的管理。供應鏈管理採用的是對衆多單一的業務行爲如物流、生產、評價、控制的橫向行爲集成。進行供應鏈管理的前提就是參與供應鏈組織的全體成員在經營理念上的改變。傳統經營理念強調尋求短期、企業級的績效這與供應鏈組織的存在是爲了使整個供應鏈都獲得持久穩定的高收益是相矛盾的。供應鏈中的單一組織可能不得不犧牲一部分內部的效率、收益以達到整個供應鏈的優化。這個問題同樣與供應鏈內部企業的利潤分成機制相類似。後者可以通過合同戰略和供應商戰略得以解決。有效的供應鏈依賴於信任和信息共享。由客戶驅動的物流，使其由成本節約型轉變爲增值性的服務。它不在是簡單的將庫存堆積在倉庫中，票據的電子化使得物流服務作爲提供給客戶價值的基本服務，爲客戶的需要提供了更多的可選。另一個組織的挑戰就是競爭戰略。公司不再是競爭的主體，實體供應鏈之間的競爭將競爭的內涵擴大到了競爭合作的境界。有效的瞭解供應鏈的績效驅動和根源是成功實施供應鏈管理的重要條件。 二、 基於業務流的供應鏈框架 爲有利於實際供應鏈管理的分析，我們就供應鏈可能涉及的流程將集成供應鏈運作模型框架顯示如圖1所示，分析整個供應鏈在物流和運作上的相應作業。它包含了六個基本的供應鏈功能流程，以支持組織的特徵和信息技術。有效地進行供應鏈運作就必須將這些能力考慮到位。 12個相關的供應鏈屬性值在下表中進行定義： 表1 、供應鏈運作模型框架的屬性定義、 流程運作能力 1、客戶化大量延遲驅動 客戶驅動的供應鏈使得製造商能夠加強對客戶需求的理解，主動的爲客戶提供解決方案，增加供應鏈的服務價值，同時顧客化大量生產對於供應鏈的敏捷性和響應性也提出了更高的要求 2、有效物流 以最小的成本實現最大的客戶價值，滿足或超越顧客需求，將客戶要求的服務完好的傳遞給客戶處 3、需求驅動的生產計劃/ERP 生產進度、供應商管理以及銷售、運作計劃中做到整個系統的產品數量，混合投放的準確性 4、JIT/精益製造 製造資產的有效產出，同時保證較高的柔性和質量（做到設備可靠、低庫存、時間變動小） 5、供應基管理 集成核心的供應商和製造商的供應鏈行爲以實現價值和成本的最優化 6、集成績效評價 確保組織商業目標轉化爲特定運作以及財務目標，有規律的評價和分析供應鏈績效對顧客和供應商的利益增值 信息技術 1、集成信息系統 在同一個信息平臺上提高商業數據的質量和時效性及共享度，以提高供應鏈計劃、執行的績效，達到供應鏈決策的高度整合與一致。 2、先進技術 改進工作流效率，以及保證管理供應鏈的新的方式、技術 3、產品設計系統 改進產品設計的思路，將涉及系統建立於整個供應鏈的管理範疇之中，兼顧客戶的需求響應和供應商的參與需求 組織能力 1、集成供應鏈管理 在兩個層次上進行管理供應鏈：1）企業內部供應鏈績效管理戰略，2）企業外部供應鏈的績效管理戰略 2、團隊工作 集中於個體企業的績效受到外部個體的績效影響，強調通過團隊模式進行問題的有效解決機制，增加共同高效工作的能力 3、敏捷組織結構 跨功能、流程的廣義的生產組織結構，用以支持業務流程 供應鏈框架試圖從戰略的角度和運作得角度爲供應鏈管理所涵蓋的內容加以詮釋，併爲供應鏈的整體集成績效評價系統的建議提供相關的評價對象和內容。框架強調三方面的因素：業務流程、管理成分和運作的結構。在此，更爲注重合作型共同發展的關係，而不是控制行業資源達到競爭優勢。供應鏈的運作更爲圍繞有效的分銷和採購運作，加強與交易對象的長期合作伙伴關係，以及運作上的集成。 客戶驅動的供應鏈反映了供應鏈管理的方向。競爭的要求不僅僅是將產品銷售給客戶，更多的是客戶價值的實現，運作不僅僅侷限於供應鏈內部，而且還存在着供應鏈外部的價值延伸。爲了實現客戶的需求，供應鏈進行生產流程、客戶服務以及產品設計創新。有效的分銷和精益製造爲供應鏈提供了結構上的整合和價值上的分成。傳統的大量生產一般按對象專業化原則組織生產過程，具有規模大、效率高、成本低的特點。對顧客定製需求的單件小批生產則按工藝專業化原則組織生產過程，雖然適應性好，但勞動生產率低，製造週期較長，成本較高。供應鏈爲了擴大市場份額，打破常規的生產流程，將生產流程設計成相互依賴、但彼此獨立重構的子流程，使之更具專業化和模塊化。爲了更好的進行生產流程的管理和過程的重用，模塊化過程成爲一項關鍵技術。通過將流程劃分爲能夠重用的模塊，在很大程度上增強了業務過程的柔性，使它能夠更好的滿足顧客的需要。由此供應鏈運作的流程管理進行了流程延遲。流程重排。一旦生產流程得到分解，就有必要就流程序列的重組進行決策。爲了將顧客化大量生產的庫存降低到最小，整個產品族的生產工藝流程必須考慮每個階段的庫存佔用的狀況，將流程延遲到接近顧客需求發出點，使顧客參與到生產過程中來[7] 三、 供應鏈績效的內外驅動分析 供應鏈運作在不斷變化的環境中，內部不斷的改進和提高就是爲了應對外部環境對集成供應鏈管理的消極作用，提高整體適應能力，增強競爭力。一個可行的框架分析包括外部驅動與內部驅動的影響的如圖所示。這個框架反映了環境和供應鏈運作本身的變化，需要通過優化成本，提高服務，加快對市場需求和機遇的響應，及技術優勢的不斷提高以支持供應鏈所擁有的競爭優勢。外部兩個同心圓表示影響供應鏈績效的驅動首先來自供應鏈外部，其次來自供應鏈內部。供應鏈戰略的產出是這些驅動力綜合作用的結果。 一）影響供應鏈績效的外部驅動力 1、行業特徵：就不同的範圍而言，現有的供應鏈研究主要集中於製造行業和倉儲零售行業方面。供應鏈管理所涉及的行業特徵使得供應鏈管理在績效的考慮角度差異很大。製造業的供應鏈管理的重點側重於採購及物料管理作爲一個基本戰略，其管理的邏輯是擴展傳統內部行爲至外部，達到和戰略合作伙伴的共同優化。倉儲零售業的供應鏈管理則偏重於運輸和物流管理。它將供應鏈物流部門的狹隘定義擴展爲從供應商到客戶的物流價值鏈。有效的實物分銷和運動是其業務流程的主要組成部分。這兩種行業的大致區分給出了供應鏈管理的兩大分類。由此其績效的側重也分別處在供應商合作關係和物流上了。 2、競爭者：供應鏈的核心競爭力爲供應鏈在競爭過程中保持獨有的競爭優勢。競爭者的技術優勢、產品以及流程的革新、人力資源的整合都成爲影響供應鏈績效的長期驅動力。很難從模擬或分析中得出競爭者的優勢所在，但是作爲競爭單元的集成供應鏈的確需要從客戶角度分析起，利用標杆法，對供應鏈中的非增值行爲進行分析，找出競爭者在可能的領域對供應鏈的潛在威脅和機遇。 3、技術：技術的作用在產品/服務以及信息流通上發生着績效的影響力。不斷涌現的先進設計技術對於產品的設計快捷的影響自不再說。先進的管理技術的不斷推進也使得供應鏈管理不斷適應得以提高，供應鏈夥伴之間的信息集成也將信息的滯後和誇大的問題降低到最小。技術不斷推進也使得以往實踐中難以實施的績效測評，變的可行。 4、客戶：客戶作爲供應鏈市場導向和利潤來源，成爲供應鏈績效的主要驅動。客戶不斷變化的、加強的客戶化要求，不斷降價的要求和消費的偏好增加了供應鏈在運作成本和提前期上的壓力。同時產品的質量、計劃的柔性不能有絲毫的下降。客戶對產品爲自身帶來的價值增值或成本節約愈發的注重，使得供應鏈要在鏈中的每一的環節加以客戶理念的作用。 5、經濟以及社會環境：關鍵因素包括世界範圍的普遍的經濟前景。經濟壓力通常會迫使供應鏈國內成本降低以面對世界範圍的競爭，而良好的供應鏈管理可以幫助降低成本。社會的變化對於形成與供應商的夥伴關係也會產生重要的影響。另外跨國供應鏈在不同的國家地區的工業結構、經濟發展階段，客戶要求等變量的作用 二）影響供應鏈績效的內部驅動力 1、流程機制：供應鏈運作的流程因爲產品、服務和市場的分佈在業務流程上是分散採購集中製造還是集中採購分散製造都由所提供的產品/服務所決定的，而不同的市場層面的不同也會使業務流程在設置上會有相當的差異。供應鏈績效所關注的方面也是由於流程的差異而有所差異。 2、合作伙伴：歷史上供應鏈內部的關係被視爲“arm-length”或“敵對的”關係。在這種情況下，用戶有許多供應商可以選擇，供應商也有許多用戶。任何特定的供應鏈關係都被視爲臨時的而不是永久的關係，注重短期的個體的利益而忽視了戰略利益。供應鏈的長期方面也未予以考慮。交易雙方即使在同意交易或交換的商品價格協商上也會有牴觸的目標。合作伙伴關係的長期穩定在降低價格、JIT供貨、庫存管理績效上作出巨大貢獻率。傳統的交易對象之間的關係視爲“零和博弈”。一個“零和博弈”是一方收益的與另一方損失的相當，兩方面所得相加爲零。供應鏈管理必須將這種零和的博弈轉變爲所有部分之間“雙贏”的戰略，從而使整個供應鏈獲利更大並且處於供應鏈核心的遊戲者之間的利潤分配更均勻。 3、組織結構：供應鏈在組織結構上有4中分類（R Ernst,1999），從Ernst的結構模型中將供應鏈流程分爲供應（S）、製造（M）、分銷（D）三個步驟，按照產品的模塊化水平和流程的延遲原則分爲圖3的4種類： 由圖中可見，剛性型（Rigid）是典型的縱向集成的供應鏈，目標是大量產品庫存基礎上的規模經濟。而另一個極端就是柔性型的結構，通過大量的外包、外協運作製造差別化組件，同時裝配完工產品，滿足紛繁的客戶需求。而模塊化類型的結構則有大量的組件/部件的供應商，最終分銷少量完工產品，這是最典型的供應鏈結構；而延遲的結構供應鏈經營客戶化完工產品滿足客戶需求追求範圍經濟。可以理解四種不同的供應鏈結構在產品和流程上差異，績效要求上的差異不言自明。 4、供應鏈戰略：供應鏈績效是戰略執行的結果，績效評價要求與戰略相一致，反饋戰略的執行。供應鏈戰略因爲供應鏈發展集成的層次階段以及供應鏈經營方式不同對績效提出了不同的要求。Stevens（1989）將供應鏈集成歸結爲四個階段：基礎建設階段，功能型階段、內部集成階段、外部集成階段。這使得供應鏈戰略從單一組織向多組織協調集成，從市場反應型發展爲市場導向型進行運作。績效也從內部單一評測擴展到了多方共同決定。供應鏈運作的方式的不同導致戰略管理的重心的不同。高度集成的供應鏈在績效上與上游或下游緊密的聯繫達成捆綁的聯合體，以計算機制造業爲例，IBM注重整個設計、製造、分銷和市場的全過程；Dell則在裝配和市場、服務上下大力氣；Compaq注重於裝配和市場。不同的這種選擇和他們對外部供應鏈戰略是相關的，績效要求供應鏈運營必須有所差異。 5、企業在供應鏈中的所位於的上下游位置：公司在整個供應鏈中的運作的不同層次階段上對各種運作績效的要求也是不一樣的[5],供應鏈夥伴中供應商可能更注重質量，地區分銷商更注重於產品種類和價格；當地分銷商注重產品送貨和服務水平。增值活動發生的層階結構階段性爲供應鏈改進績效體系提供了難度。供應鏈管理在試圖跨國公司界限管理是就必須注意到公司的上下游，治理的差異等等。圖4給出不同位置對於績效的不同認可 四、 供應鏈績效的平衡診斷分析 上一節中文章就供應鏈績效的內外驅動進行分析，分析供應鏈績效供應鏈運作以及供應鏈所涉及到內外因素，需要彼此相互支持的評價體系用以滿足綜合評價的需要，我們傾向於從平衡運作各個方面的績效評級爲主，同時反映供應鏈整體戰略的標杆，以體現集成、跨流程指標和診斷性指標之間的相互作用。我們結合Kaplan和Norton在哈佛商業評論上發表的平衡記分法作爲供應鏈的評價系統工具，從四個方面平衡的分析供應鏈績效的平衡診斷四個分析角度的任務及成功因素[1-3]。表2中試圖說明這一思想。 表2中的方法揭示了供應鏈管理所需評價和戰略運作過程中所注重的角度。筆者試圖將供應鏈運作過程中的分析對象進行歸類，並將其按照四個面進行分組，從整個流程和相應支持系統中找到彼此的聯繫，從而將各分析角度在內在邏輯上按照供應鏈的績效驅動、供應鏈的績效持續因素、供應鏈獲利的順序建立邏輯關係。表3給出四方面的診斷指標，從這個四個方面我們可以從整個組織的角度審視供應鏈運行。當供應鏈的一個評價方面出現了問題，一方面可以獲得對本角度的認識，還可以從其在因果網鏈中發現其所導致的因果問題，從而避免了對某一個評價側面的過多關注，忽視其他評價面，同時使得供應鏈成員能夠在系統觀的角度上認識自身的作用[4,10]。 在平衡的思想前提下，必須加強信息流、物流以及資金流的順暢，簡化供應鏈決策過程，試圖在供應鏈的平臺下建立有效的商務協同計劃，減少非增值活動，重點在於建立和維持強有力的供應鏈夥伴關係，供應商不再只是機械的適應買方的要求，而是具有互動的供應鏈戰略關係。客戶在供應鏈決策方面的影響已經深入到管理的內核，必須在集成的基礎上將客戶的要求反映到管理的各個層面，這樣才能更爲有效進行客戶關係的管理[8,9,11]。 表2 供應鏈績效的平衡診斷四個分析角度的任務及成功因素 客戶導向方面（供應鏈增值角度） 任務：在合適的時間，準確的地點，正確的產品/服務以合理的價格和方式交付給特定的客戶，以滿足和超過客戶的期望 關鍵問題：供應鏈經營所提供的產品或服務是否增加客戶的價值，達到客戶滿意 關鍵成功因素： 1. 建立和保持與客戶的密切關係 2. 快速響應並滿足客戶的特定需求 3. 提高供應鏈客戶羣的價值 供應鏈內部運作（流程角度） 任務：能夠在合理的成本下，以高效率而有效的方式進行生產 關鍵問題：供應鏈內部流程的增值活動的效率有多高，能否更好的實現核心競爭力 關鍵成功因素： 1. 實現較低的流程運作成本 2. 較高的運作柔性——響應性 3. 提高經營中增值活動的比例，縮短生產提前期 未來發展角度（組織、創新角度） 任務：集成供應鏈內部的資源，注重改進創新，抓住發展機遇 關鍵問題：供應鏈管理系統是否具備這種機制？ 關鍵成功因素： 1. 集成合作夥伴，穩定戰略聯盟 2. 加強信息共享，減少信息不對稱，提高信息及時效果，降低信息放大效應 3. 研究可能的生產、組織、管理各方面技術 財務價值（供應鏈角度） 任務：突出供應鏈的競爭價值，達到供應鏈夥伴的盈利最大化 關鍵問題：供應鏈夥伴對供應鏈的貢獻率是否是從供應鏈整體的角度考慮的 關鍵成功因素： 1. 實現供應鏈資本收益最大 2. 保證個夥伴在供應鏈中發揮各自的貢獻率 3. 控制成本以及良好的現金流 平衡記分法（1992-1996）從顧客方面、內部流程運作方面、改進學習方面、財務方面評價組織績效，反映一系列指標間形成平衡即短期目標和長期目標，財務指標和非財務指標，滯後型指標和領先型指標，內部績效和外部績效角度之間的平衡。管理的主意力從短期的目標實現轉移到兼顧戰略目標實現，從對結果的反饋思考轉向到對問題原因的實時分析。 表3 供應鏈績效平衡診斷分析指標 財務價值角度 業務流程角度 目標 測評指標 目標 測評指標 收益 成本 效率 供應鏈資本收益率 供應鏈總庫存成本 現金週轉率 減少提前期 彈性響應 成本運作 設計革新 有效提前期率 時間柔性 目標成本 新產品銷售率 未來發展性角度 客戶服務角度 目標 測評指標 目標 測評指標 流程化 信息集成 組織協調 產品最後組裝點 信息共享率 團隊參與程度 訂單時間 客戶保有 服務及時 客戶價值 訂單總循環期 客戶保有 客戶響應時間認同 客戶價值率 五、 小結 供應鏈管理的日益深入的研究使得實際操作者對其切實的運作提出了越來越高的要求：如何提高績效？如何整合現有稀缺的資源？如何瞭解自身的競爭力來源？因此正確的分析自身所處的供應鏈的績效驅動和業務流程的現狀就是進行下一步績效改進的先決條件。本文從這個角度做出先行的探索，如何尋找適合中國企業的供應鏈改進理論和機制，還需要進一步的研究。 |